计划制度03范文.doc

计划制度03范文 四川蓝光和骏实业股份有限公司BRC HEJUNINDUSTRY CO.,LTD编号版号计划管理作业标准及流程计划管理作业标准及流程批准拟稿赵俊拟稿赵俊主责单位项目管理中心文件执行日期备注对应单位备注对应单位总部计划管理单位项目管理中心、子（分）公司计划管理单位各子（分）公司计划职能部门各子（分）公司计划职能部门对应权限人权限人按权责手册执行废止文件计划管理作业标准及流程编号版号第0页共8页1目的为进一步适应四川蓝光和骏实业股份有限公司（下称“和骏公司”）发展需要，进一步强化和骏公司计划管理，规范和骏公司与子（分）公司的计划管理工作，提升计划业务管理效能，特制定本作业标准及流程。 2适用范围本作业标准及流程适用于和骏公司总部各部门及子（分）公司计划业务的开展。 3术语和定义3.1年度经营计划指和骏公司年度生产经营活动的综合计划，包括总体预备计划及执行计划。 3.2项目开发计划指项目开发全过程或阶段性的具有操作指导性，目标控制性的工作计划，包括项目总控、开盘前专项控制、分解、专项计划。 3.3综合业务计划和骏公司各中心/部门、各子（分）公司为工作推进而制定的非项目开发类的工作计划。 3.4总控计划根据公司利润规划要求，结合项目开发策略制定的项目运作整体计划，指导项目开发建设。 3.5开盘前专项控制计划为实现项目快速开盘，有效推动项目开盘前工作，根据公司确定的开盘目标编制的阶段性控制计划。 3.6分解计划（专项计划）为实现项目开发策略顺利落地，根据项目开盘前专项控制计划、项目总控计划的目标要求编制的系统性执行计划。 包括开盘前、开盘后、交付前三个阶段的计划。 3.7月度工作计划依据项目开发计划、综合业务计划、年度经营计划等编制的当月1日至次月5日的工作计划，用于指导月度工作开展。 3.8月度统计为有效监控和骏公司、子（分）公司项目运作的情况，依据项目开发情况及公司统计需要，编制的多项目、多组团、多批次的开工、开盘、交付、权证的详细信息汇总表。 3.9计划督察周报为有效进行项目过程控制，及时揭示项目运作风险，每周结合总控计划、分解计划目标编制的项目推进情况对比、分析、风险提示报告。 3.10计划预警为及时规避项目开发风险，向相关部门发出的书面计划预警通知书，计划管理作业标准及流程编号版号第1页共8页以及风险后续处理的跟踪落实。 3.11计划专项报告针对项目开发过程的关键问题，根据记录的过程信息及时、完整、客观的进行分析，提出改进建议或解决措施。 3.12项目计划总结项目在开盘后，交付后进行的关于项目推进过程中计划工作“得与失”的总结报告，并涵盖本阶段的项目开发详细流程及优化建议。 3.13项目计划管理手册针对项目星级计划点在推进过程中出现的影响事件、调整原因、实际完成情况等（包含其他重要信息）重要信息的文字记录手册。 3.14总部中心/部门级计划总部各中心/部门根据公司下达的项目开发计划、年度经营计划及重点工作计划细化编制的用于指导本中心的详细工作计划。 4职责4.1计划管理单位负责和骏公司计划管理体系建设、“业务标准化”建设、对子（分）公司计划管理中关键业务的管控，指导、监督子（分）公司计划业务的开展，规避重大风险。 总部计划管理单位具体负责总控计划、开盘前专项控制计划、重大风险预警、计划业务月度考评的编制及计划业务交流平台的搭建运行。 （详细权限界定见本程序第5条）4.2和骏公司总部各中心/部门负责各中心/部门级计划的编制、管理，负责本职能牵头编制的专项报告及文件中工作计划的跟踪落实（涉及公司经营战略等重要计划，总裁授权人、总裁或董事长要求纳入公司月度计划管理的，由计划职能进行督察、考核）。 4.3基于子（分）公司独立运作的原则，子（分）公司负责自身公司计划管理体系的建立、健全和项目开发计划及其综合业务计划的管理。 具体负责项目分解计划、专项计划、月度计划、月度计划考核、计划督察周报、项目计划总结、月度统计、计划专项报告、项目计划管理手册、子（分）公司计划制度等编制发布；负责计划调整审核；完成计划预警的编制、发布、跟踪、回复。 5权限界定5.1“级”计划节点调整的审批权限为董事长；“级”计划节点调整审批权限为计划职能分管领导。 5.2。 和骏公司（含子分公司）项目计划业务管理审批、备案详细规定见权责手册。 -6工作程序计划管理作业标准及流程编号版号第2页共8页6.1公司级计划的管理6.1.1目标下达类计划编制开盘前专项控制计划项目须在获取土地后30天内完成项目开盘前专项控制计划的编制。 总控计划在总平规划方案审批通过后30天内完成项目总控计划的编制。 为顺利完成项目总控计划的编制，为公司提供有力的项目开发支撑。 要求总部相关职能及子（分）公司全力配合相关编制工作，具体要求为创意中心项目方案内审通过后3天内提供经权限领导审批后的方案版经济技术指标。 子（分）公司项目方案内审通过后7天内提供经权限领导审批后的项目工程分期、销售分期及资源量（含单价）、拟推售计划。 6.1.2执行类计划编制与审批分解计划各子（分）公司在总部发布项目开盘前专项控制计划后7个工作日内根据开盘前专项控制计划重要节点要求完成开盘前分解计划编制审批并报备；在项目开盘的5个工作日前完成开盘后分解计划的编制审批并报备；在项目竣工验收前2个月完成交付前分解计划的编制审批并报备（项目有分期时应分期编制分解计划）。 专项计划各子（分）公司应根据专项工作任务推进的需要编制专项计划，内部审批完毕后1个工作日内必须报总部计划管理部门备案。 月度计划各子（分）公司、总部各中心/部门应根据项目开发需要和自身管理需要，于每月30日前完成下月月度工作计划的编制并报总部计划管理部门备案。 总部计划管理部门于每月5日前根据子（分）公司月度计划编制总部职能的月度工作计划并发布执行。 6.1.2计划的调整6.1.2.1计划调整审批6.1.2.1.1“级”计划原则上不予调整；“级”、“级”计划点在无特殊理由情况下，不得调整；一般级计划点在不影响星级计划的前提下可根据实际情况可进行调整。 如经评估计划调整直接影响“级”计划实现的“级”“级”计划调整按“级”计划调整流程执行。 计划管理作业标准及流程编号版号第3页共8页6.1.2.1.2计划到期前计划调整应按流程报审至审批权限所对应的计划管理职能，方可视为有效，否则按计划调整过期进行未完判定。 6.1.2.2计划调整事由（除满足以下条件外，原则上对计划内容不予调整）6.1.2.2.1和骏公司战略调整导致的计划调整对局部计划产生影响的。 （如对项目整体计划推进产生影响，则由总部计划管理单位根据公司要求重新调整相关计划）6.1.2.2.2不可预见的客观因素造成的调整。 6.1.2.2.3由于上游部门影响，虽经努力仍不能完成，且调整后对下游无实质性影响的调整。 6.1.2.2.4在实际执行过程中，不需要再进行的计划；6.1.3计划检查6.1.3.1计划完成的判定标准包含工作进度及工作质量两部分，检查的标准详见计划检查标准。 同时将计划检查结果（如照片、签批流程等）归档，总部将不定期抽查。 6.1.3.2已考核完成的计划工作点因工作质量问题造成下游部门无法正常开展工作的视为计划点未完成，并追加处罚。 6.1.3.3为及时反应公司在建项目开发中的进度及存在问题，及时为公司提供项目信息及决策参考，各子（分）公司应对所辖项目的计划执行情况进行持续检查，每周如实编制涵盖项目推进情况、风险分析及计划点完成情况汇总表的计划督察周报，并于内部审批完毕后于每周三内交总部计划管理部门备案，确保总部计划管理单位获取及时有效信息。 总部计划管理单位将根据要求将重点项目工作周报上报集团。 6.1.3.3总部计划管理单位负责对工作效能、效率及经公司总裁批示要求进行督办的重要会议纪进行督促和检查。 6.1.4计划预警6.1.4.1总部预警当总部计划管理部门发现某关键节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以计划预警通知书的形式提前预警，要求子（分）公司提出整改措施，并在三个工作日内书面回复至总部计划管理职能。 6.1.4.2子（分）公司预警子（分）公司发现所辖项目的相关计划节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以计划预警通知书的形式提前预警，责成相关部门提出整改措施及处理意见并跟踪落实处理情况。 子（分）公司需在此类预计划管理作业标准及流程编号版号第4页共8页警审批完成及跟踪落实完成后的1个工作日内报总部计划管理部门备案。 6.1.5计划考核6.1.5.1子（分）公司的计划考核由各子（分）公司负责实施，审批完毕后于每月3日前报总部计划管理部门备案。 总部职能计划考核由总部计划职能依据子（分）公司计划检查结果实施。 每月10日前各个计划责任部门（含子分公司）应将上月计划奖罚分解明细表上报至各子（分）公司人力资源职能，以便及时实现奖罚。 如未按要求及时提供奖罚分解明细表，各子（分）公司人力资源职能将对职能第一负责人实施计划奖罚。 6.1.5.2和骏公司月度计划考核按下表规定执行级别“级”计划完成情况（团队奖罚）未按期完成按期或提前完成“级”计划罚款5000元奖励5000元级别非“级”计划完成情况（责任部门奖罚）未按期完成按期完成前提前1天以上完成（含1天）“级”计划罚款2000元无奖罚奖励2000元“级”计划罚款1000元无奖罚奖励1000元一般级罚款500元无奖罚无奖罚注 1、“级”计划奖罚试行团队奖罚，由团队组长进行分配。 2、若某项计划由多个中心共同完成时，该项计划考核的奖罚由参与中心共同承担，原则上奖罚平均分配。 6.1.5.3计划责任中心/部门若能够证明其计划未按期完成确系上游中心/部门相应计划的耽误、工作质量影响或工作支撑力度不够所致的（必须由计划责任中心/部门向权限领导书面报批确认），由上游中心/部门为其承担计划罚款的一半；若上游中心/部门的这种影响还直接导致下下游中心/部门的相应计划也未能按期完成的，上游中心/部门应承担其下下游部门计划未完罚款的一半（另一半责任由下下游中心/部门自行承担），或按各部门协商一致的结果报权限领导签批后执行处罚。 6.1.5.4由于公司经营策略需要导致计划未按期完成，可由该计划责任中心/部门提出免予处罚申请，经公司总裁批准后可免于处罚。 计划管理作业标准及流程编号版号第5页共8页6.1.5.5上游中心/部门对应的计划未按期完成，但下游中心/部门通过积极努力仍按期或提前完成计划时（需提交书面说明），该计划均视为提前完成给予相应的奖励，并且额外给予与其上游中心/部门已经承担的罚款数额相同的奖励。 6.1.5.6非公司原因而由计划责任中心/部门提出调整的计划，调整后该计划提前完成时不予奖励，但未按期完成时罚款额度不变。 -6.1.5月度考核的管理6.1.5.1总部各中心/部门计划考核报告由总部计划管理单位负责报批，子（分）公司计划考核报告由各子（分）公司计划管理单位负责报批，经审批完成后在每月3前日报总部计划职能备案（含考核结果相关部门意见）。 6.1.5.2月度计划考核与其它专项考核不重复应用。 6.1.5.3计划考核统计各中心/部门完成率总部各中心（部门）计划按时完成数/（总部各中心（部门）总计划数总部各中心（部门）调至次月数总部各中心（部门）计划取消数）子（分）公司完成率子（分）公司计划按时完成数/（子（分）公司总计划数子（分）公司计划调至次月数子（分）公司计划取消数）6.1.6其他业务6.1.6.1计划业务月度考评为监控子（分）公司计划业务的基础管理及业务质量，推动子（分）公司计划体系的有效运行，确保计划管理权限下放后业务受控，总部将不定期对子（分）公司业务开展进行抽查，并定期进行计划业务评价，对未按计划管理要求开展业务的报权限领导签批后将给予奖罚。 6.1.6.2项目计划管理手册要求子（分）公司根据项目总控计划、分解计划执行情况，及时记录过程中的主要影响因素及大事记，以备对项目计划可及时分析、调整。 项目管理手册在计划业务现场抽查时将作为备查资料。 6.1.6.3计划总结各子（分）公司应分别在项目开盘后1个月内、集中交付结束后1个月内完成计划总结，并将总结报告于审批完成后2个工作日内报总部计划管理部门备案。 计划管理作业标准及流程编号版号第6页共8页6.2总部中心/部门级计划的管理5.2.1和骏公司及各子（分）公司的各职能中心/部门应及时编制本中心/部门级计划，指导日常工作的开展。 5.2.2各中心/部门应对本中心/部门级计划的完成情况进行检查和考核。 6.3子（分）公司计划的管理在计划控制程序和本制度的规定下，子（分）公司编制计划管理制度报总部计划管理单位备案后开展项目开发计划及其综合业务计划的全面管理。 6.4其他为加强总部各职能与子（分）公司之间业务协作力度，根据子（分）公司的职能设置（以子（分）公司架构为准），由总部负责的业务原则上须与子（分）公司职能对接，计划按双责任主体考核，奖罚各占50。 （例如项目交付，责任部门为策划中心和子（分）公司营销部。 ）7支持性文件7.1计划控制程序7.2项目计划分级控制表7.3计划检查标准7.4蓝光地产板块权责手册8相关记录HJBD-KZ-A01计划调整申请表9特殊说明原分解计划、专项计划等中计划点的级别按本制度规定在月度计划中调整。 第7页共8页项目计划分级控制表双星计划（团队奖罚）双星计划（团队奖罚）开盘前1.项目一期一批次开盘销售2.项目公开亮相（提前不奖励）；开盘后交付前3.项目清水交付（交付分期）4.项目精装交付（交付分期）级计划级计划开盘前5.制定项目总体策略及产品规划思路（大型项目重点配套、重大组团专项创意规划建议书）报批通过并提交；6.项目总平规划报建方案（含大门、垃圾房、物管房等附属设施）通过内审并提交子（分）公司；7.完成项目总控计划编制并报批发布.8.完成项目商业计划书及全周期预算编制（方案阶段）并完成报批；9.取得施工许可证；10.示范区具备亮相条件（含销售中心、样板房、示范区景观等）11.项目一期一批次达到预售条件；12.取得预售许可证（1批次）；开盘后13.完成外墙装饰施工（含幕墙钢构）并拆除外脚手架（交付分期最后一栋）；交付前14.通过建筑工程并联竣工验收并出具验收报告（根据不同地区规定进行调整，主要包含工程质监竣工验收）；15.取得项目规划验收合格证；级计划级计划开盘前16.完成项目开盘前分解计划编制并发布；17.完成项目开盘后分解计划编制并发布；18.完成项目目标成本方案版并报权限领导审批；19.确定土建施工总包单位并发中标通知书；20.完成项目施工图设计（含配套设施单体图）并组织内部审查并委托施工招标；21.取得施工图审查批准书（1批次）；22.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）大门内外装饰施工；23.项目主体具备预售条件（根据销售计划进行调整，除一期一批次）；24.完成示范区及周边景观环境施工图设计及内审并委托施工招标（含景观铺贴、大型乔木、水景喷泉、雕塑等）；25.完成示范区周边景观环境施工；26.完成土建总包标底编制；27.完成项目安装标底编制；开盘后28.完成项目主体封顶（交付分期最后一栋）；29.项目进度具备项目开发贷款放款条件；交付前30.完成项目内部质量验收报告复核；31.组织质监竣工验收并通过；一般级计划一般级计划开盘前32.完成项目概算成本并报权限领导审批通过；33.完成项目目标成本施工图版并报权限领导审批通过；34.项目商业计划暨全周期预算（施工图阶段）并完成报批；35.完成项目设计建议书并提交；36.确定示范单位户型并提交；37.确定销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）建设方式及选址；38.完成大型项目概念规划设计任务书并委托设计招标；39.完成大型项目概念规划方案设计并报批通过；40.完成项目总平规划方案设计任务书并委托设计招标；41.确定项目总平规划方案设计单位并签订合同；42.完成项目精装房设计任务书并委托设计招标（含样板房）；43.确定项目精装设计单位并签定合同（含样板房）；44.完成项目户型图精装优化（所有户型）；45.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）、大门建筑方案设计并通过内审（含效果图）；46.提出销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）、大门施工技术要求并委托施工招标;47.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）、大门施工图设计并组织内审;48.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）、大门主体结构及抹灰施工；49.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）室内装饰设计任务书并委托设计招标；50.确定销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）室内装饰设计单位并签订合同；51.完成销售中心（或会所）内装饰施工图设计（含效果图）并委托施工招标；52.确定销售中心（或会所）内外装饰施工单位并签订合同；53.确定销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）室外二次装饰设计单位并签订合同；54.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）室外二次装饰施工图设计并委托施工招标（含主要材料选定）；55.确定销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）室外二次装饰施工单位并签订合同；56.确定销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）土建施工单位并发中标通知书；57.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）室内装饰施工图设计（含面层材料选定）；58.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）外装主要面材选定并提交；59.完成项目施工图初步设计并内审通过；60.完成精装施工图设计(并提交材料清单)；61.完成项目总体景观环境设计任务书并委托设计招标；62.确定项目总体景观环境设计单位并签订合同；63.完成项目总体景观环境实施性方案设计并通过报批；64.提出示范区、会所及主入口光彩工程设计要求并委托设计招标；65.确定示范区、会所及主入口光彩工程设计单位并签订合同；66.完成示范区景观环境工程方案设计并通过内审；67.确定示范区景观铺贴、大型乔木栽植、水景喷泉雕塑、小品等及周边环境施工单位并签订合同；68.提出示范区景观灯具采购要求并委托招标；69.确定示范区景观灯具供应单位并签订合同；70.提出示范区游泳池设备要求并委托招标；71.完成示范区游泳池设备预留预埋施工图；72.提出示范区总平雨污水及道路施工委托施工招标；73.完成销售中心（或会所）、示范单位（或样板房）家具、饰品布置；74.确定示范区总平雨污水及道路施工单位并签订合同；75.提出地勘技术要求并委托地勘招标；76.确定地勘单位并签订合同；77.提交地质详勘报告；78.提出施工围墙技术要求并委托施工招标；79.确定施工围墙施工单位并签订合同；80.提出监理技术要求并委托监理招标；81.确定监理单位并签订合同；82.提出施工用电技术要求并委托施工招标；83.确定施工用电施工单位并签订合同；84.完成施工用电施工并通电；85.提出降水、护壁技术要求并委托招标；86.确定打井降水施工单位并签订合同；87.完成打井施工并实施降水；88.确定土方开挖、基坑护壁施工单位并签订合同；89.完成土方开挖、基坑护壁施工；90.完成道路开口、占道手续；91.办理施工用水手续并通水；92.确定项目交付装修配置标准初稿并提交；93.完成项目施工图设计任务书并委托设计招标；94.确定项目施工图设计单位并签订合同；95.完成项目初步设计并组织内审；96.完成人防施工图设计并提交；97.取得初步设计批复；98.完成项目超限审查；99.取得外立面审查批准书；100.完成项目效果图；101.完成项目户型渲染图；102.完成项目预售面积测算蓝图；103.完成项目目标成本初稿编制并报成本管理部门备案；104.完成销售合同附图；105.完成一期销售细则；106.完成一期登记排号策略及方案；107.完成工法样板间展示策划案；108.完成开盘媒体运用组合方案并委托招标（报纸、户外、杂志）；109.完成系列销售道具的设计定稿并委托印刷单位招标；110.所有纸质销售道具交付使用；111.完成销售现场导视（围墙）系统施工图设计并委托招标；112.完成霓虹灯标识及销售中心（会所）包装施工；113.完成销售现场导视（围墙）系统施工；114.落实按揭贷款银行并制定“按揭细则”；115.与银行签订“按揭贷款协议”；116.取消国土抵押（与预售相关）；117.取得建设用地规划许可证；118.取得临时国土证；119.取得建设工程规划许可证；120.取得预售产权面积备案报告；121.完成预售产权面积报告并提交（一期）；122.确定安装及消防施工总包单位并签订合同；123.签订土建施工总包报建合同；124.确定价格体系终稿（1批次）；125.确定物管公司并签订前期物业合同；（嘉宝物业）126.建立物业团队；（嘉宝物业）127.完成项目前期物业管理中标备案及物业管理方案备案；（嘉宝物业）开盘后128.完成项目交付前分解计划编制并发布；129.完成外墙分格方案；130.确定栏杆、空调百叶等方案；131.确定外墙材质、颜色及样品选样；132.提出外墙涂料施工技术要求并委托施工招标；133.确定外墙涂料施工单位并签订合同；134.提出外墙保温施工技术要求并委托施工招标；135.确定外墙保温施工单位并签订合同；136.提出屋面瓦技术要求并委托招标；137.确定屋面瓦供应及施工单位并签订合同；138.完成外墙分格方案及提出装饰材料技术要求并委托招标（甲供材）；139.确定外墙面砖供应单位并签订合同；140.确定外墙石材供应单位并签订合同；141.提出入户门、防盗门、防火门、门窗选型；142.提出入户门、防盗门、防火门、门窗施工技术要求并委托招标；143.确定外墙装饰材料、配电箱、门窗、栏杆、空调百叶、电缆、入户门、防火门、防盗门、总平硬质铺贴材料、雕塑等材料制作供应单位并签订合同；144.确定幕墙方案；145.提出幕墙设计及施工要求（含样品）并委托招标；146.确定幕墙施工及设计单位并签订合同；147.完成幕墙施工图内审；148.幕墙施工图通过审查；149.完成幕墙施工；150.提出实体样板房装修施工技术要求并委托施工招标；151.确定实体样板房投标单位并签订实体样板房装修打样协议；152.完成实体样板房装修施工；153.根据实体样板房装修内部验收结果签订主体装修施工总包合同；154.编制项目大面装修材料供货计划并提交招采中心；155.完成项目总体景观环境施工图设计并组织内审（含游泳池、景观铺贴、大型乔木、水景喷泉、雕塑、景观小品、光彩工程等）；156.项目总体景观环境施工图通过内审（含游泳池、景观铺贴、大型乔木、水景喷泉、雕塑、景观小品、光彩工程等）并委