项目计划管理流程.doc

项目计划管理流程 项目计划管理流程项目计划管理流程(主责部门工程管理部)密级发放编号编制审核批准(主责部门工程管理部)密级发放编号编制审核批准修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人1.1.目的规范公司项目计划管理体系，确保项目实施进度在满足产品质量和投资控制目标的前提下达到项目开发的要求，提高项目运营效率。 2.适用范围适用于公司项目计划管理体系，项目关键节点计划、项目总控计划、专项计划的制定、分解与实施管理。 3.术语和定义3.1项目计划体系3.1.1项目里程碑节点计划（一级节点计划）一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响、对客户影响、对结算影响）的节点。 与关键节点计划汇总形成项目 一、二级节点计划。 3.1.2项目关键节点计划（二级节点计划）一般是对项目整体进度影响较为明显或较为重要的节点。 3.1.3项目总体控制计划主要用于描述和清晰项目开发的全貌，协调和统一各专业工作思路，汇总项目专项计划后，在项目关键节点计划基础上深化。 3.1.4项目专项计划是对项目总体控制计划的细化，主要为各专业/专项计划，可用于指导各部门内部及岗位级工作，各部门在关键节点计划基础上自行编制。 4.职责4.1职责4.1工程管理部4.1.1组织制定项目 一、二级节点计划及项目总控计划；4.1.2控制项目关键节点计划，管理项目总控计划、监督项目专项计划；4.1.3针对计划延误预警，组织提出解决方案；4.2计划委员会4.2.1评审项目 一、二级点计划、项目总控计划。 4.3开发计划制定小组4.3.1负责制定项目里程碑、关键节点计划、项目总控计划。 4.4董办4.4.1项目开发计划的跟踪与总结。 5.项目计划体系管理5.1项目计划体系管理5.1项目里程碑节点计划和各专项计划编制5.1.1公司获取土地项目后，工程总监依据土地信息、项目可行性研究报告、项目建议书等资料，根据公司经营目标并结合公司管理层针对此项目的具体要求，组织开发计划制定小组在5个工作日内编制项目里程碑节点计划，由计划委员会评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性，评审通过后由工程管理部报执行总经理、总经理、董事长审批。 5.1.2项目里程碑节点计划审批下发后5个工作日内，工程总监组织开发计划依据制定小组编制项目关键节点计划，由计划委员会评审，评审通过后由工程管理部报执行总经理审批。 5.1.3工程管理部将审批后的项目里程碑节点计划及项目关键节点计划汇总成项目 一、二级节点计划，报执行总经理审批。 5.1.4审批通过后的项目 一、二级节点计划由董办备案下发各部门，作为项目计划的控制依据，工程总监组织开发计划制定小组编制项目总控计划。 5.2项目总控计划的制定5.2.1项目总控计划以里程碑节点计划为基本框架，对相关工作任务的逻辑关系、输入输出、阶段关键成果、阶段决策会议进行描述，重点在于协调公司产品开发线下的各个专业部门对项目开发的配合与协调。 5.2.2工程总监组织开发计划制定小组项目总控计划，由计划委员会进行评审，评审应着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 5.2.3项目总控计划作为项目开发运作的纲领指导，经评审、审批通过后的项目总体控制计划由董事长办公室发布，作为各部门编制专项计划的依据。 5.3专项工作计划的制定5.3.1公司各部门以项目总控计划为依据对本部门与项目相关的工作任务进行细化分解，编制各专项工作计划，如设计专项工作计划、招标采购专项工作计划、开发报建工作计划等。 5.3.2各类专项计划编制之初可以是控制性、指导性计划，过程之中进行细化调整。 5.3.3各专项计划按组织权责手册规定经相关部门及领导审核审批后，由董办备案并发布。 5.3.4各专项工作计划具有不同的编制依据、时机及责任部门，项目专项工作计划编制、审批的具体要求参“见附件一项目计划编制、审核、批准作业表。 5.4项目开发计划的实施与监控5.4.1项目总控计划是项目开发工作的核心表述，各部门在编制本部门月度工作计划时，应当将项目总控计划中相关的计划（任务）工作纳入并严格执行。 5.4.2执行总经理每周召集项目工作会议，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，使项目总控计划和各专项计划协调一致，并重点关注突发的、需纠偏的单项工作。 5.4.3项目工作中工作计划责任具体到岗位，工作成员除完成自身工作外，还应善于跟进上游工作执行情况、动态评估上游工作执行偏差及公司经营策略变化等原因给自身节点工作带来的影响，及时向部门负责人提出计划预警及调整申请。 5.4.4公司各部门负责人和分管领导对项目工作中的专业人员给予工作支持，并视专业计划的执行情况及时给予该项目更多的工作资源。 5.4.5各部门负责人及分管领导就项目总控计划意见不一致时，可提请执行总经理解决。 5.4.6执行总经理组织召开月度项目开发协调会，解决项目计划推进过程中需协调解决的问题。 5.4.7董办可就项目重要节点进行监督和抽查，必要时可就关键工作向专业部门及分管领导提示或预警。 5.5项目计划的预警及变更调整5.5.1项目总控计划确定后，各部门、工程管理部编制各专项计划，并将批准后的主项计划和专项计划融入部门月度计划予以执行。 5.5.2各级计划执行过程中，各部门、工程管理部应合理分配资源，严格按照计划节点所要求时间规划工作，避免因自身原因导致计划滞后。 5.5.3当相关部门/项目部预期计划节点不能及时达成时，根据是否会影响主项计划节点，分述如下1)若可能影响项目里程碑节点、关键节点，相关部门/项目部须及时向工程管理部发起预警（预警时机要求参见下表1），预警信息应包括预计完成日期、计划节点推迟原因、弥补措施等；提报工程总监、执行总经理、总经理审核，董事长审批。 得到董事长批准后，相关部门/项目部执行计划调整和采取相关措施弥补。 2)若可能影响项目总控计划节点（里程碑节点除外），则相关部门/项目部须及时向工程管理部发起预警（预警时机要求参见下表1），预警信息应包括预计完成日期、计划节点推迟原因、弥补措施等；提报工程总监、执行总经理、总经理审核，董事长审批。 得到董事长批准后，相关部门/工程管理部执行计划调整和采取相关措施弥补。 3)若不影响项目总控计划节点但可能影响部门间配合，则相关部门/项目部须及时向工程管理部发起预警（预警时机要求参见附件一项目计划预警机制），董办接报后进行初判，报执行总经理评估对其他专业工作的影响，并可利用最近一次项目周例会组织讨论，相关部门根据要求与会。 a)若会上部门/工程管理部间可以达成一致意见，则会后由相关部门/工程管理部即刻执行计划调整（局部调整）和采取相关措施弥补。 b)若会上部门/工程管理部间不能达成一致，则由工程管理部相关意见后，于接报相关部门预警后2天内向董办发起预警。 董办接报后进行初判，报执行总经理评估对公司资源配置和整体运作的影响，并组织讨论/调整，相关部门/工程管理部（及分管领导）根据要求与会，执行总经理与会主持。 会上应形成确定结论会后由相关部门/工程管理部即刻执行计划调整（局部调整）和采取相关措施弥补。 4)若不影响项目总控计划节点且不影响部门间配合，则由相关部门/工程管理部自行制定调整方案或弥补措施，根据需要报分管领导审核后执行。 说明项目计划的预警机制详见附件一项目计划预警机制5.6说明项目计划的预警机制详见附件一项目计划预警机制5.6项目开发计划总结5.6.1各部门负责人负责每月各专项计划执行情况的总结，提交分管领导审核，董办汇总形成每月项目计划执行情况总结。 5.6.2董办每月形成项目