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家族管理的研究与反思企业管理的职业化过程中，往往涉及到家族企业或准家族企业的问题，所以，有必要对这些问题做些研究和讨论。一、家族管理的定义家族管理，是指通过一个血缘关系很清晰的家族来控股（控制）、管理并享有企业利润。特别是在中国，这种情况还相当多。在美国和欧洲等发达国家，自上个世纪出现所谓“经理革命”以后，公司治理结构出现了很大的变化，情况往往是，创业家族只控股和享有利益，已经不再参与日常管理，聘用职业经理人来管理企业，或者，有些企业已经没有什么创业家族，面对的是许多外部投资者。这样，那些国家里的家族企业，许多都是家族控制与企业管理相脱离，或者其间有明显的界线，其管理的职业化程度已经很高，或者说家族的控制已经是以职业化的管理而体现出来。但是目前在中国，我不认为存在这样的“家族企业”。因为中国企业的创业家族，其第一代的创业者一般还具有相当的活力，对企业发展仍然有浓厚的兴趣和相当大的把握能力和影响力，同时，社会上也还没有形成一支比较成熟的职业经理人队伍，职业经理的市场还只是刚刚在形成，并且往往是面向外资企业或国内的大型企业，猎头公司已经出现，但其作用还不是很大，或不是很稳定。因此，中国目前的家族企业，仍然都是家族在控股（控制）、领导和经营，并享有利益。二、家族企业一定不好吗？中国二十年来的改革开放，从一个侧面来看，就是一个企业的非家族化向家族化过渡的过程。最为典型的是农村的改革，生产队解体，改变为家庭联产承包责任制，家庭成为农业生产经营的基本组织，一个个的农户，就俨然成为一个个的家族企业，只是雇员较少，较多地具有季节性而已。农村改革成功，意味着家庭在一个重要的经济领域里的经营地位再次确立起来，而对农村改革一直都有指责其为“倒退”的批评，其中很重要的一点就是放弃合作化而退回到家庭经营。城市的改革中，从国有企业、集体企业这种非家族化管理的企业，经过承包制度而出现了“国有民营”的方式，在竞争性行业里又经过非国有化的过程，原先的国有集体企业，大量地变成为民营企业，而现在民营企业基本上是由老板控股、老板管理、老板享有利益。有些企业，只是创业者一个人在公司里担任董事长或总经理，享有利润，家族中没有其他成员加入进来，但创业者独自掌握主要权力，未来也不排除改为家族掌握或继承权力，这样的企业，也许可以是处在家族企业的边缘。还有一些企业，不是由家族成员，而是由创业者的亲朋好友小团体掌握着权力，可以视为准家族企业。这是没有血缘关系的家族企业，例如一起长大的老同学、老朋友，一起出国留学回来而相互间非常信任的同事和朋友，实际上他们在一起创业，更多的不是依据经济利益和法律契约，而是凭借亲情而组合，组建为没有家族关系的准家族企业。企业的发展趋势，一般是表现为，随着企业与其市场的拓展，与“陌生人”即非亲非故之人做交易、聘用“陌生人”管理企业，越来越成为常规，家族的色彩逐渐淡化，职业化程度逐渐提高。而家族企业，则其特点为权力主要集中在家族或亲朋好友手中，这个小圈子成为企业的核心，成为外人难以分享权力、利润的“老八队”。但是，既然中国二十年的改革开放呈现出明显的企业经营管理从非家族化向家族化转变的特点，那么也就表明，家族企业在今天的中国仍然有其生命力。从理论上说，这是因为中国民族资本状态下的家族企业，尚未成长到现代职业化管理的阶段，其成长过程因为社会变革而中断，在改革开放、市场经济浪潮再起的趋势之下，家族企业的成长过程必然会以新的状态再继续下去，而在实践之中，我们今天必须研究这个过程的客观性，亦即，要将家族企业与中国现有的非家族企业的比较，看看它们的竞争优势到底在哪里。三、家族企业在竞争中的优势具体而言，家族企业的竞争优势主要表现在以下三方面：第一，天然的利益共同体。在家族企业的股东、职工和用户“三角形”的利益结构中，股东和职工在很大程度上是重合的，没有代理人的那种特殊利益，使得家族企业比非家族企业能够更多地关照其中长期利益，它可以在近期利益、直接利益方面做出许多牺牲，以便谋取企业的利益最大化，其家族成员甚至可以接受利润不分红而用于积累和发展。一些非家族的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾冲突。企业刚刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。这在中国民营企业中是很普遍的现象。非家族企业容易产生这样的矛盾冲突。这种矛盾在中小企业中表现得很清楚。从这一点看，中小企业在创业初期，家族控制比非家族控制具有更大的优势。事实证明，这在中小企业创业和发展中是一个重要优势。第二，相互信任。所有中小企业和民营企业面临的最大问题，是内部人把队伍拉出去做与原企业同样的业务，反过来与原企业争夺市场，而且他们对原企业的业务路数、优劣所在都很熟悉，很快就成为最具威胁的对手，对企业的打击最大。由于中国的法制还在健全之中，盗窃企业财产、拿走企业的钱可以判罪，但是把企业的业务和市场偷走或抢走，却很难治罪，特别是对于民营企业，法律的保护还很不够。这就导致中国至今还缺乏一种良性的企业环境。与假冒伪劣横行、欺诈层出不穷相对应，中小企业也很难找到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。第三，吃苦奋斗的创业精神。家族企业中，利益关系之上有着亲情的关系，不计报酬地吃苦耐劳，往往比非家族企业的员工要明显得多。就业市场形成的标志之一，是人们谈论薪酬不再有很多的犹豫和腼腆，非家族的大学毕业生一来，就会先谈第一年2000元的工资，第二年涨到3000，第三年涨到5000，如果不涨，就会到别的企业另谋高就。家族企业的人则可以在相当的时间里忍受低工资，忍受创业过程中的很多辛苦。在中国法制还不十分健全的情况下，对中小企业的保护很难令人满意，这时，家族化的亲情式管理就有了很大的优势，所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，患难之际见真情，反过来，依靠亲情则患难与共不会有太大的问题。中国宋代有岳家军，明代有戚家军，清代出现了曾国藩率领的湘军、李鸿章率领的淮军，都是与帝国的皇家军队有所区别、依靠民众力量或地方力量，也依靠家族或好友的力量组织的军队，并且都以纪律严明、训练有素、能打仗而著称。它们不是严格意义的家族军队，号称“家军”是因为与帝国军队有重大区别。例如湘军，在曾国藩率领下，有意识地效仿戚继光的那种“私人军队”式的治军模式，军中广泛发展同族或同乡的关系，其主帅曾氏兄弟之个人权威，以及由此而来的主帅家族成员或好友的影响力，都显而易见，帝国朝廷对他们的猜忌当然也由此有生。商场如战场，具有家族特点的关系纽带能够经受战争的考验，也同样在市场竞争中显示出它的凝聚力量。台湾宏基企业创业时，七位创业伙伴为施振荣夫妇以及他们的五位好友。施振荣让妻子加入公司，是因为她有财务管理的专长，而公司草创之际，请不起管理财务的人，只有自己的妻子才可能任劳任怨，承担所有会计、出纳、总务，甚至要做清洁工。这种情况发生在台湾的高技术企业界，正好表明了它的普遍性。四、职业化管理的产生背景对企业家族化提出批评，主要是认为家族化的效率低、不规范，企业不透明、不现代化，而且要把企业进一步做大、做久时，家族化的机制将制约企业的发展。这种批评不是完全没有道理，不过还不是事情的全部。以计划经济取代市场经济，据说是因为计划经济更为科学，更为现代化，意味着更高的生产发展阶段。然而人们忽视了发展过程的关键的一点：计划经济孕育于市场经济之中。马克思的理论框架很清楚，在他看来，市场经济是人类生产方式的第二大形态，即人的独立性“以物的依赖性为基础”，在这种形态中，“才形成普遍的社会物质变换，全面的关系，多方面的需求以及全面的能力的体系”，使得“建立在个人全面发展和他们共同的社会生产能力成为他们的社会财富这一基础上的自由个性”的第三大形态成为可能。没有市场经济的充分发展，计划经济就发展不起来，即使建立起来也不可能长久地支撑下去。马克思的科学社会主义的力量在于它依据的是现实社会的发展趋势。人们总是喜欢说实现社会主义共产主义的理想社会，喜欢把实现计划经济作为自己的理想，但马克思从不这样。他明确地这样说：“工人阶级不是要实现什么理想，而只是要解放那些由旧的正在崩溃的资产阶级社会本身孕育着的新社会因素。”马克思及其传人在判断旧社会“正在崩溃”的程度时不断地犯下这样那样的错误，但他们把握着基本的发展趋势，不允许自己陷入空想或者幻想.同样，职业化管理的需要也不是从天上掉下来的，而是在现有企业的发展中产生出来的，当然也会在家族企业中产生出来。家族化具有普遍性，如果简单地把家族化视为职业化管理的对立之物，那么职业化管理本身也就成为疑问了。革命家也好，企业家也好，他们最基本的本事，最重要的本事，在于审时度势。我们必须研究，中国现在的实际发展程度。可以看到，在中国“做大”的企业，大量的民营企业，不管是刘永好还是张国伟，他们的企业都是家族控股。在法制不健全、商业社会的体系和规则不健全、商业道德缓慢成长的现实社会里，没有创业者作为大股东来控制企业、对企业的未来负责，就很难想象中小股东会对企业未来的发展负责。但是，家族化有种种的优势，毕竟也有其劣势。最重要的，表现在以下两个方面。其一，造成非家族成员离心离德。这是比较常见的情况，即家族成员把持了企业的重要职位，造成非家族成员升迁无望，看不到自己在企业中的前途，士气下降，单纯依靠薪酬难以维持凝聚力，离心倾向出现。在中国历史上，满清是继蒙古人之后的又一次异族入主中原，落后民族征服了农耕文化的汉族。然而，满清在入关之前就注意向汉族学习，入主中原之后很快就收敛了屠杀之势，倡导满汉一家，成效卓著。满清是号称八旗的一个大家族，爱新觉罗氏族能够有此作为，堪称难能可贵。太平天国起义席卷南中国，北方农民军队也在配合，而满清在危急之际，咸丰、慈禧以及恭亲王等人有意识地倚重以曾国藩为代表的地方汉族官僚实力派，居然没有重蹈历代王朝在大规模农民起义打击下灭亡的覆辙，在一定程度上实现了王朝的中兴。有清一代，奠定了中华民族及其疆土的大致模样，满汉一家的理念和实践起着重要的作用。这一点，对于家族企业也有重要的启示意义。家族企业要生存与发展，就要为非家族成员提供发展的空间，否则，以家族之力，难以承担企业发展的重责大任，难以支撑企业的长远的可持续的发展。其二，“王子”抢班夺权。在家族企业中，非家族成员往往谨慎行事，要对企业高层提出批评，就更是慎之又慎，相比之下，家族成员则敢说敢干也敢于负责，这样，只要进入家族化的轨道，就会急剧地向家族化发展，家族成员崭露头角的机会大大高于非家族成员。在这种局面之下，如同帝王的最大危险往往来自王子一样，对企业最高领导人权力的威胁往往来自自己的家族，他们更敢于当面顶撞，也更敢于阳奉阴违、消极怠工，甚至抢班夺权，造成企业的内乱。在管理非职业化的家族企业，常常可以看到这种情况。当然，在家族企业出现这种情况，混乱程度或许相对地会小得多。在非家族企业，一旦企业最高领导人深为倚重的高级管理者发动“叛乱”，若没有良好的企业体制支持，就势必走向分裂，甚至两败俱伤。在家族企业，因为权力再分配往往局限在小圈子里，对企业的影响反而会小一些。这些内在矛盾或倾向，不一定都会发展得不可收拾，但企业的家族化程度越高越明显，这些倾向也就越有表现的空间，而且，外部市场环境复杂多变，家族成员的位置不同、年龄及阅历不同，所受职业训练的门类、程度及水平也各不相同，企业内部正常的业务思路分歧与家族因素交织在一起，就呈现出极其复杂的局面。问题正是在于，企业内部出现意见分歧本来是正常情况，而为了驾驭企业在市场竞争中取得和维持优势地位，即使非家族企业，也要力求摆脱企业内部人际关系网络的束缚而推行职业化的管理方式，而家族企业，利用家族的凝聚力往往是其优势所在，但同时它们也会发现，要尽量避免家族因素过多地渗透到企业决策过程之中，而力求越来越职业化地处理企业事务。家族关系的凝聚力显而易见，然而它也往往会扭曲作为企业对市场的判断，要避免对于市场的观察与判断经过家族关系的“折射”而扭曲，就自然地产生出职业化管理的需求，并且往往就是从家族成员向职业经理人发展而开始其职业化的过程。职业化管理和家族化不是根本冲突的，职业化管理的需求也同样会在家族企业中产生，而实际上两者可以相互兼容、相互融合，只是随着企业发展而家族化的色彩也许会淡化而已。从统计资料看，家族化的中小企业往往比非家族化的中小企业更为成功，或更多地存活下来，已经成功的大型民营企业中有许多仍然是家族企业。在理论上，管理的职业化是大趋势，但应该看到，它的实现即使在西方也是一个需要时间的过程，在中国，也许要经过十年、二十年或更长时间的实践，才可以实现。事物是以过程而存在的，过程比目标更重要，经济运行、企业运行的目标，要靠过程中的积累来实现，绝不是一天就可以实现的。在这个过程中，家族企业也并非就是绝对落后的东西，西方现在仍然有家族企业存在就是这个道理。只要家族化的程度不走向极端、片面而垄断了企业发展的利益，它就会合理地存在下去。就象北京城市里的古式建筑或四合院，它们仍然显示出原有的建筑风貌和格局，而它们的内部布局和功能，则与时俱进地演变着。五、家族企业的职业化和正规化小布什子继父业，美国没有变成一个家族的国家，因为美国本来就不是家族制的国家。因而，这一“子继父业”，只是继承着其家族从政的传统，不能改变美国政党政治及其职业化的现实，而只是职业化政治中的一道具有家族色彩的风景。从这一点，我们得到的启示是，家族企业内部同样产生着职业化管理的需要，而只要职业化管理的过程得以展开，就会使家族的色彩淡化，家族企业非家族化也就自然地出现.家族化企业的非家族化过程应该从以下几个角度往前推进：1）把家族的控制、管理和家族享用分开，让家族企业具有更大的社会贡献。比如，家族控股60，主导着经营，那么红利按持股比例分配，过去60的红利中有4050归家族成员。如果家族成员把这个比例压到10，员工会不喜欢，社会会不欢迎吗？实际上，家族企业非家族化的第一个过程，应该是把家族在企业的绝对利益变成一种相对利益，使得家族企业对社会的贡献和分配机制尽量接近那些非家族企业。这是家族企业职业化管理改革的第一个方向。2）家族企业的职位聘任即上岗，不要仅凭借家族的背景，还要凭借本领，或更要凭借本领。要求家族企业的聘任仅仅依靠本事，没有任何考虑家族关系的情形、色彩，是不现实的。所以，家族企业重要经理的选任，应该是从单纯凭家族血缘关系，变成主要看本领，同时也考虑家族血缘关系，逐渐地向不考虑血缘关系，只凭借本领过渡。3）家族企业的改革可以从创业者手中开始，但一般要在其后代人手中才能完成。我们知道，不管是刘家兄弟，还是张宏伟本人，他们都缺少必要的职业化管理训练，他们现在也不可能放下企业的事情去接受这种教育。在西方，家族企业往往是由创业的父辈创业，他们把后代人的教育看得很重要，第二代人往往是从很好的教育中培养训练出来，他们不但有继承家业的机会，还具有了知识化和职业化的特征，他们对职业经理的理解和对职业化管理的推崇，一般会超过第一代的创业者。这种职业化进程是一个渐进的过程。我认为，中国改革开放后第一代创业的企业家，要让他们完全把他的企业交给职业经理人管理，是不现实的。反过来，他们往往会把企业或企业的重要部门或业务，交给其亲友中比较职业化、知识化、具较高能力的人，由这些人再去完成连接职业经理们的纽带，那将会是一个成功的过程，而这大概需要二三十年的时间，需要一代人或几代人的更替。毕竟，我们不是为了职业化而职业化，家族企业职业化管理进程的平稳、平和，才是我们应该重视和追求的。就象对待股票，20年前、30年前，谁要在中国搞股票搞股票市场，就是反动、反党，要被打成反革命，而今天已成为司空见惯。这不是因为大家完全改变了头脑，而是坚持传统观点的政治老人退出了历史舞台，他们大多数人已经不再问政，甚至已经过世了，而成长起来的新一代人在接受现代市场经济观念方面，障碍就少得多了。很多国有企业制定了企业成员不许沾亲带故的规定，但它们并没有因此而搞好，而很多家族企业没有这种规定，家族成员进入了企业，进入了重要的职位，这些企业往往也并没有因此而做不好。这是一个现实。作为企业家当然要明白，你想把企业做大，不是一天就可以做到的，也不是你把职业经理请来就可以立即做到的，关键在于，你的企业到底是一个什么水准的企业。有许多企业在创业时，没有什么家族成员出现，是用准家族化方式来做，就是说它们没有亲情而依靠友情。在这样的企业中，非常严格地执行了所有权和经营权的统一，要的不是更多的投资，而是投资人的经营能力。它不仅仅是准家族化，还是所有权与经营权的严格合一，其中，职业化已经在深深地渗透进来。这是知识型企业创业的一个重大特征。在这样的企业中，有着家族化或准家族化的特征，因为有着亲情或友情的人们，才可能比较少摩擦地承受创业过程中的百般痛苦和烦恼。让一个企业在创业时就去招聘一批职业经理来管理，那是一种梦想。但是，这些企业的家族化或准家族化特征，往往只是表面化的特征，因为它们的更重要的本质在于知识的运用，在于运用知识的职业化在起步，而家族化或准家族化也许只是它们的表现形式。它们的转变当然也需要时机，比如，这样创业型的企业在做大、在准备上市，变成为公众公司的时候，它们就具有了淡化家族或准家族色彩而转型为职业化管理的企业的条件。但是，即便具有了这样的条件，也不可能一夜之间就起变化，在很长一段时间内，它们还可能保持某些家族化的管理特征，与正规化的管理特征并行不悖。世间的事物，量变到质变，是有一个过程的，欲速则不达的事情，我们见得多了。七、员工到底要什么？一个企业要办好，一定需要员工的支持。对员工来说，他不一定关心企业是职业化管理还是家族化管理，更多的员工关心的是，你这个企业可不可能给我更好的待遇。那么，考虑的范围再大一些，社会要的是什么？社会要求的首先是，不管是家族化还是非家族化，你的企业能否给社会创造更大的价值。其实，这是两个基本点。如果家族企业能够给员工的比非家族企业更多，给社会创造的利益比非家族企业更大，那么员工、社会欢迎哪一种？非家族企业名声比较好，但要是做得不好，也同样被员工、市场或社会抛弃。这就是改革开放二十年迫使人们懂得的最基本的经济学和社会学原理。有的企业在改制过程中，把国家、集体变成了个人，受到人们指责。但是，我们首先要看的是，这些企业在先前的体制下，员工的工资是多少，它容纳的就业是多少，交纳的税收是多少。我过去搞过改革试点的一家企业就是如此，它后来企业改制，个人控股，结果是员工增加了一倍，税收增加了二倍，员工的工资在很困难的情况下比当年改革试点时还高了50。这样的企业，就有它存在的道理。无论家族化、非家族化，正规化、非正规化，都不是目标，只是手段有。于社会而言，它要求的是给社会提供更多的就业机会，给员工提供更好的待遇，给国家创造更多的税收。当然，社会对于企业会有更高层次的要求，员工也是同样，然而这些要求都不是无条件、必须立即实现的要求，而是要通过企业循序渐进的发展而逐步实现。游击战、运动战，以及阵地战或城市巷战，在具体的战斗中究竟采用哪一种打法，不是取决于打法本身的“优劣”，而是根据敌我双方的力量对比等等诸多的条件而定，兵法中所谓“运用之妙，存乎一心”，就是这个道理。精确制导的兵器是很不错，但也不是一遇到战斗就非使用这种兵器不可。所以，在家族企业的管理中，一个根本命题，也是经济哲学和管理哲学的问题，即我们到底要什么，员工与社会到底要什么。对此，一定要清楚。八、慧聪的“家族化”如果我只讲上面这些，不讲慧聪的家族化问题，因为我本人的身份和慧聪的情况，人们会认为我是在为慧聪“家族化”寻找理由，在为我自己说话。那么，我在这里认真地、负责地讲一下慧聪的家族化问题。我不认为慧聪是一个家族企业。在创办慧聪公司时，我们的创业团队里没有我的其他家族成员参与进来。当慧聪具有一定规模，又急需人才加入时，我的两个具有大学学历的侄子，先后作为当时急需的人才进来了。慧聪是民营企业，当时招个本科生进来是很困难的，而我也没想到他们后来又都在公司里给自己娶了个媳妇，于是公司就出现了有我的两个侄子、两个侄媳妇的现象。很多人拿此事做文章，但是我觉得，还是回到家族企业的理论定义上，第一，现在慧聪已经融入了IDG集团1300多万美元的投资，组建了合资公司，慧聪的决策机制中，是市场状况和合作伙伴之间的讨论在起着主导作用，而家族成员被提拔到重要职位上，也主要是根据其能力表现和业绩情况。从董事会的决策过程看，我不可能把家族式管理和家族利益强加给这个企业，从法人治理结构看，慧聪不是家族企业。那么，慧聪过去是家族企业吗？公司成立时，我持有50的股份，所有的股东连续八年将70的应得红利分给了企业员工。家族企业的定义是家族控投、经营，并且基于这种控股、经营权而使家族按相应比例享受利益，在慧聪，这种利益享受是在我本人坚持下由股东集体放弃了相当大的一部分，而我本人控股也主要是为了维持企业的稳定，而不是为了家族的利益。我们要求的是经营权和管理权，经营权和享用权的分离已经表明慧聪不是一个家族企业。哪个家族企业愿意这样去做呢？掌握经营权和管理权的主要目的，至少主要目的之一，是享用权。把相当大的享用权让度出去，享用权让度给社会的越大，让度给员工的越多，也就证明其社会化水准越高。因此，从企业利益享用权的角度看，慧聪从成立的第一天起就不是一个家族企业。如果慧聪是一个家族企业，它就不会取得今天的成功。我这样说不是否定前文所述的家族企业的一系列优势，而是强调，慧聪的成功在于运用了理论研究和企业实践所得来的知识，在于以比较独特的企业体制吸引和激励多种的人才贡献出他们的智慧和汗水。从“慧聪”的名称而言，就已经规定了知识、智慧在企业中的地位。相反，慧聪的几乎所有的竞争对手都是家族企业，或者是具有家族化特点的企业，它们都是一个人控股，在股份制方面丝毫没有过什么探索的迹象，它们的利润基本上被控股人全部拿走。关于家族成员的提拔。如果是家族企业，家族成员的提拔应该不成为问题，但是恰恰相反，我的这些家族成员都很有能力，对他们的提拔却反而受到家族身份的阻碍，有时候提拔会延缓，有时候则要他们回避某些职位，例如，要他们回避集团的财务工作，只能去做业务，成为利润中心的某一方面的领导人。慧聪公司确实有我的两个侄子、两个侄媳妇，我也承认，他们的成长与提拔不仅仅因为是他们的本事，也有亲情的成份在内，但是他们的本事也确实达到了公司大多数人认可的程度。实际上，现在潜在的最大问题是，当他们犯错误时会怎么样。从公司的董事会结构和管理结构看，他们犯错误时，制裁他们的最终是董事会，而不是我一个人说了算。当出现了这样一个管理和法人治理结构时，任何人只要违反公司规定，受到的处罚是一样的。面对现实，会有一批懂得经营和有深谋远略的企业家利用亲情关系