建立顾客导向的企业(ppt 16页).ppt

建立顧客導向的企業 引發改革的因素 在照顧現有市場及開發潛在市場時 一家公司通常會受到兩種力量的拉扯 一 向心力在做決策時 向心力促使經理人向內部尋求答案 導致他們逐漸遠離顧客 並減少對競爭挑戰的回應 二 離心力指市場 科技與競爭變化交織而成的離心力 在離心力的作用下 公司不僅離市場越來越遠 原有的競爭優勢亦日益受到侵蝕 在這兩種力量的交相作用下 將引發一家公司推動改革的動機 市場佔有率暴跌 導致事業運作模式受到威脅 公司在各方面的表現與市場脈動漸行漸遠 逐漸被那些以市場為導向的業者迎頭趕上 公司非執行強有力的策略不可 機會成本太大了 本文介紹的四個改革方案 富達投資 施樂百 歐洲隧道 歐文康寧公司 即是管理當局受了以上四種動機之一 或更多 的刺激 因而決定改革 引發改革的因素 一 市場佔有率暴跌 富達投資公司 1993年時 該公司零售業務急速縮減 原因是由於市場上出現了一些活動力極強的新興競爭者 該公司迫切需要的是 提供一些產品導向的競爭者無法抗衡的價值主張 來和最有價值的潛在顧客發展強有力的關係 要達到這點 富達必須提供令人信賴 量身訂做的理財建議 於是 管理當局重新設計核心業務程序 找出值得大力開發的重要客戶 提供貼心的新服務 來吸引及留住他們 管理當局並且授權給各市場區隔經理人 由他們自行設計出一套新制度 引發改革的因素 引發改革的因素 二 與市場脈動漸行漸遠 零售業鉅子施樂百 1992年 該公司市佔率連連下滑 成本持續飛漲 顧客滿意度甚至落居零售業的最後一名 原因是因為顧客紛紛被吸引到那些走流行尖端的專門店 在馬丁尼茲的帶領下 他和他的團隊計劃關閉113家虧損連連的分店 結束已有百年歷史的型錄事業 並脫手不賺錢的理財服務事業 這些方法真的奏效了 但是 真正的挑戰卻是要將一個短期的求生計畫 轉變為一個長期的轉型方案 讓那些士氣低落 卻欲提升工作績效的員工 全心投入企業轉型的任務 馬丁尼茲說 轉型不僅要改變一家公司的企業結構 還要改變做生意的方法 全體員工甚至還得接受再教育 以在傳統命令控制系統以外的環境生存 三 策略層面的考量 歐洲隧道公司 該公司剛成立時的任務只是為了建一條隧道 但隧道完工後 該公司必須將自己從一個專案型企業 轉型為一個載運卡車與汽車的運輸公司 經理人發現 如果未來不能徹底改變過去那種漫無限制的成本結構 公司將出現巨幅虧損 管理當局將改革方案的重點 放在促進營收成長上 克服了人們初期以為只是刪減成本的疑慮 管理當局改以顧客及業務運作程序為中心的結構 對卡車 火車與觀光客旅遊部門 設計了數個不同的團隊與策略 其包含了由一千多人組成的85個跨功能團隊 從訂定時刻表 到俱樂部級的服務 各團隊幾乎無所不包 引發改革的因素 引發改革的因素 四 機會成本太大了 歐文康寧製造商 原經理人以產品為導向 因為處在該產業中 玻璃纖維的銷售與製程是週期性的 且需要投入密集的資本 只有持續高速地製造 才符合成本效益 該公司關心的是所製造的材料 顧客卻關心他們的工程專案 在進行室內裝潢時 一般屋主通常會擔心承包商是否可靠 他們知道的資訊可能不足 或碰到一些未知的問題 對他們來說 材料是其次的問題 以公司現有產品來看 並不能提供完整解決顧客所有問題的服務 因此 管理當局必須克服嚴重的資訊瓶頸 重新思考資訊在公司內部的流程 及資訊從顧客處流向公司的過程 成功的改革方案有以下相同的特色 從上到下 整個企業成員都積極參與 將焦點放在產生好結果需要什麼條件 而不是領導者有何特色 最高管理當局應創造一種非改革不可的迫切感 或展現真實的情況 或藉助製造出來的危機 讓員工知道公司在接近顧客方面出了問題 讓員工打心底願意主動配合改革 行為改變後 緊接著進行文化的改變 改革方案的設計 領導者充分展現決心 並全心投入改革知道為何需要改革描繪美麗的遠景讓全體員工動起來設計適當的結構 系統與激勵誘因不斷強化改革努力 成功改革的的六大步驟 一 領導者充分展現變革的承諾領導者應採取以下的行動 使全體員工感受到明確的改革訊息 以誠懇的態度強調提供卓越產品與服務 及建立良好顧客關係的重要性 親自拜訪顧客 傾聽他們的觀點 並堅持高階主管應多花時間和顧客進行互動 公司的策略應強調顧客與市場的重要性 趨勢 需要 要求 與建立優勢的機會 同時願意投入資源 以深入了解顧客與競爭者 以服務目標顧客的績效 和同業中表現最優秀的競爭者作比較 了解競爭者表現出眾的原因 成功改革的的六大步驟 二 了解改革的需要一般公司會採用兩種方法 幫助員工深刻了解變革的必要 顧客的回饋 重新認識顧客從研究發展 製造 一直到負責提供現場服務的部門 均須與顧客有面對面的接觸 為了避免出現有共同利益的人互相包庇的現象 經理人應考慮請客觀的第三者提供意見 經理人的評估 了解改革方向 確認改革順序從目標顧客的期望及競爭者的表現 管理當局將看到競爭世界的現實面 評估改造組織文化 建立所需能力與結構 及執行市場導向策略方面進度如何 成功改革的的六大步驟 三 描繪遠景當組織成員認為其個別的貢獻和管理當局提供給卓越顧客價值的策略 緊密結合在一起時 自然會有超水準的表現 歐文康寧公司塑造的遠景是 系統思考 若能提供所有的資訊 便能賣出更多的產品 行銷人員應知道如何對準目標顧客 及該如何建立一個能整合所有資訊的系統 施樂百經理人描繪的遠景為 值得人們開心工作 歡喜購物 及快樂投資的地方 使員工了解現金的來源及運用 才可改變員工的心態 歐洲隧道公司採用團隊模式 來克服員工對改革方案的質疑 該公司塑造的遠景是 讓想要穿越英吉利海峽的人 很自然地以歐洲隧道公司為優先選擇 成功改革的的六大步驟 四 讓全體員工動起來公司必須建立一個能有效動員全體投入變革的管理團隊 該團隊的成員 可以從企業內部各部門挑選精英份子組成 或從企業外部吸收有不同觀點的優秀人士 不管該團隊的成員來自何方 重要的是 這類團隊均應憑藉其組成份子的豐富經驗與受眾人信賴的名聲 大力動員全體企業成員投入改革 已深陷在傳統文化窠臼的公司 需要採取更激烈的改革行動 僅僅召開委員會 邀請管理顧問演講 或舉辦研討會 都無法改變員工基本的工作行為 就算暫時見到一些效果 也不會持久 理想的情況是創造一些初期的成效 讓懷疑者釋疑 藉此強化公司追求市場導向的決心 並讓員工認清達成目標後可能得到的好處 成功改革的的六大步驟 五 設計結構 系統與激勵誘因改革方案一旦起動 管理當局應設法讓新行為模式制度化 以免員工不經意又走回老路 重新設計企業結構與流程 做好系統支援 及訂定適當的激勵誘因與獎勵辦法 重新設計企業結構與流程關鍵的一步 是針對核心價值的開發及傳遞進行流程再造 同時將其與支援性的流程 如人力資源 結合起來 訂定適當的激勵誘因與獎勵辦法以施樂百為例 該公司採取同時考核高階主管的財務績效與非財務績效 作為薪資的依據 分店主管的年度考績 視他們對改善顧客滿意度的整體成績而定 做好系統支援歐文康寧公司引進最先進的軟體 整合內外部資訊 使複雜多樣化的產品 在顧客眼中成為一個套裝服務 富達投資公司設計一套新流程 以單一平台的服務系統 針對多個區隔提供不同的服務 成功改革的的六大步驟 六 不斷強化改革努力經理人必須時時傳播最佳實務 衡量及評估執行進度 同時把注意力放在流程上 管理當局亦需整合片斷的改革努力 讓改革成效與改變後的工作行為深植於所有員工心中 塑造出一個截然不同的文化 當實際成績愈接近該目標時 管理當局應順勢提高原來的目標 並將目標更改為提高 留住顧客 的百分比 從而為改革努力注入一股新的活力 不管訂定什麼樣的目標 都應該簡單易懂 與財務績效連在一起 而且要贏得員工的信賴 才能鼓舞員工全力以赴 經理人必須把注意力放在變革流程上 才能維持員工高昂的鬥志與士氣 有效運用標竿學習 蒐集顧客回饋資訊 不斷質疑所有流程以強化改革努力 達到真正市場導向的境界 成功改革的的六大步驟 富達投資 施樂百 歐洲隧道 及歐文康寧等四家公司的故事 說明了每家公司要追求市場導向 必須根據其不同的歷史背景與競爭地位 而走不同的道路 這幾家公司的經驗告訴我們 光有企圖心是不夠的 如果公司想要徹底改變企業文化 能力 結構及舊有的制度 如果公司想要達到真正的市場導向境界 僅僅推動一些小規模的改革行動 舉辦