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此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除企业管理专题企业管理在专业化与规模化之间的成本抉择 规模化企业所生产的产品的成本可以比任何独立企业生产的产品成本都低，无论生产还是销售，这种规模效应带来的成本优势都是非常明显的，连锁企业就是在共享采购、广告、渠道配送等诸多方面的规模优势而获得迅速发展。但是产品线的扩张也会增加原材料、仓贮、劳动力、设备投入等诸多额外的支出，这种扩展不仅会冲抵规模效应带来的成本优势，还会导致其他后果，实际上我们很少看到无限多元化企业成功的例子。所以，任何公司都需要在专业化和规模化之间进行利益的权衡。 制造企业是最容易获得规模化优势的，但这种规模化与专业化之间的利益权衡取决于两个因素：每一个（类）标准化的生产部件都能降低生产成本，促使生产规模扩大；而每一个（类）非标准化的生产部件都会导致协调管理成本的增加。非标准的生产部件不仅仅导致产品变动成本的上升，也增加了固定部分的成本。流水线上因为非标准部件导致的损失远远超乎人们所预计的量，这不仅仅是因为非标准部件的原故，更多的原因是降低了作业效率和增加了协调成本。 格兰仕依靠规模化的成本领先优势获得了成功，其中很重要的因素就是通过市场手段实现标准化，以标准化促进规模化的良性互动。一些充分市场化的中国企业，从控制全生产线成本的角度出发，学习如何精细地分解生产线，实现不同的生产要素人或者机器的相互替代。而这种规模优势的移植则更加困难和无法替代，因为人员的经验和人员并非标准化的产物，需要很长时间的积累和摸索。 但是如果两种产品完全不相关，那么他们之间就不能共享规模效应的优点，因此也不会产生用于协调的管理成本。格兰仕但是如果将其在微波炉领域的种规模化移植到空调或者彩电领域，它就不能有效共享原有的管理经验和规模优势。这其中就有一个权衡的问题：如果两种独立的产品各由一家专业化工厂来生产，那么工厂就能够有效地降低成本；但联合生产虽然可以在一定程度上扩大规模、共享经验，分享规模优势的利益（范围经济），同时也必然会增加用于之间相互协调的管理成本。 市场营销中也同样存在这样的成本权衡：每个顾客都喜欢个性化的产品，要求产品在性能和服务上为自己量身定制；而每个销售人员也希望能够在不增加额外成本的前提下做到令顾客满意。然而，无论在生产还是在销售过程中，产品的任何变动都会导致成本的增加，比如便携式的包装设计，更环保的原材料等。令销售经理伤透脑筋的是：仅有一部分顾客会感到产品价值的增加超过了成本的增加，从而意愿支付较高的价钱，使生产商得以维持原有的利润率。而在通常情况下，绝大多数顾客一般不会接受比原来有所提高的产品价格，他们相对更习惯接受原来的产品/定价，以及竞争所带来的利益。这样的结局就是一方面会导致企业产品市场份额的下降，另一方面会导致制造商利润的下滑。 产品特性与顾客喜好的组合及取舍是无穷无尽的，这常常导致生产商面临痛苦的抉择：不对产品进行创新往往意味着坐着等死老客户的流失，已有市场份额被竞争者一步步蚕食；如果进行创新，也同样会伤害习惯原有产品（包括定价）的顾客的感情，如果客户流失超过新吸引和增加的客户数量，那么这种创新无疑就是找死。遗憾的是，导致成本变动的因素是多方面的，如果导致成本变化的主要因素不是呈帕累托分布（对数正态分布）的话，要对各种情况进行分析并找出解决方案的希望就十分渺茫。 在现实中，往往20%的顾客购买了80%的产品；而20%的产品又带来80%的收入。这些产品和顾客的组合是企业业务的核心，也是分析和解决问题的出发点。并且，这种“20/80”分布组合还可作为参照物，用来判断产品线延伸或顾客群扩张导致的新增加收入和新增成本之间的关系。 其余的产品和顾客类型对企业的贡献通常无足轻重。不仅如此，他们甚至还可能产生额外的费用。而这额外增加的成本却深藏不露，因为按照常规的财务处理手段，这些成本已经均摊给所有的产品和顾客。企业按照如此的财务报表所做出的决策，核心业务要么不被重视要么定价太高；而边际产品和顾客群往往定价太低，或重要性被夸大。这种情况在核心业务具有真正的竞争优势，而边缘业务根本没有比较优势的情况下也会出现。 很多企业都会面临这种“有规模没效益、有效益没有规模”的二难选择，所以无论从成本效率还是从竞争优势的角度看，那些专注于细分消费者市场和集中在某一领域的专攻型竞争者都会受到青睐。与规模更大更强有力的对手相比，规模相对较小的专业化竞争者常常有能力制定低价格，同时能够获取高利润。这种优势往往促使他们率先发动价格竞争，同时在遭遇失败时也可以以较小的代价退出。 这既体现了一种矛盾，也展示了一种机遇：专业化的成本优势首先集中在核心业务上，但是同样也可以是建立在经验共享和规模共享上的综合产品线延伸的基础上。如果能把专业化成本优势顺利转化为新增产品/顾客群的低成本上，企业就会发现有利可图的新机会。 但是须牢记：千万不要盲目将产品线或顾客群扩展到不可能取得任何竞争优势的细分市场上（除了出于机会主义目的），除非有充分的理由认为自己能够在这个细分市场中明确相对其他竞争者真正的竞争优势。细分市场实质上是一种顾客和产品的组合，在这种组合中，竞争者必须具备压倒其他竞争对手的充分的竞争优势。而仅仅因为企业的边际收入超过了支出而暂时把产品打入别人的细分市场的行为是非常危险的。在几乎所有的细分市场上，都会经常遇到小规模冲突。如果企业的竞争力是建立在自己目前主导的细分市场上，由新产品/服务所代表的扩展后新市场所获得的边际收入能够弥补、甚至超过新市场的所有边际成本，这样的进入才被认为是安全的。 所以，企业战略的选择不能仅仅局限在产品或顾客本身，关键是与竞争对手的差别。因为这些差别影响了企业满足特定产品/顾客组合的相对能力，竞争者是根据互相之间的差别来确定细分市场的势力范围的。一个企业的产品组合、资金链、渠道、文化以及市场竞争手段和管理都限制了其竞争能力的差异，也相对界定了市场份额和范围。 当竞争者适应了市场的现实以及相互的行为模式之后，相关细分市场的界限也随之稳定下来了。这时候细分市场的竞争者之间找到了一种动态的平衡，竞争手段也趋于温和，各自所占据的市场份额也相对较为固定，表现出一个市场良性的发展期。但所有这些市场改变都必须有一个连续的参照点，这个参照点就是企业现有的业务核心。在这些业务核心中，企业必须具有压倒其他竞争对手的明确竞争优势。如果连这一点都无法保持的话，企业就不能保证即扩展这些优势了。在核心业务的生产和营销过程中保持专一是至关重要的：除了那些维持正常运作所必须的成本之外，核心业务不应该再受其他相关的成本负担的拖累。从这一点出发，企业如果要扩展产品线，就必须能够在新产品或客户群中树立真正的竞争优势，同时又不对核心业务造成损害。因为，企业选择专业化还是规模化，这不仅仅是一个定位问题，更多地取决于企业满足特定产品/顾客组合的相对能力。寰球石材集团以事业部制为基础的组织模式变革案例广东寰球石材集团是中国大陆第一批现代化石材加工企业，金碧辉煌的人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭店、广州东方宾馆、武汉建设银行等建筑装饰石材，均出自石材集团之手。石材集团共有职工约1400人，大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3个分厂，设有3个销售部门，主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。为了拓展异地市场，石材集团在北京、上海、美国和香港设立了3个异地分公司，美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部组织东莞古典拼花厂和山东工厂为其配套生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。一、发展虚胖症十年的发展历程，让集团面临着严峻的考验，下属各业务单元 业务种类繁多让企业组织日渐庞大，不自觉中已经患上肥胖症；内部分工不明确又导致了消化不良，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反映迟钝，市场份额持续下滑，严重制约了企业发展。生产部门是石材集团的制造中心，其中异型石材加工一直是企业的竞争强项，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。公司不得不投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。集团对异型、大板、薄板三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。作为组织的支持系统情况也好不到哪里去。财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、上海等异地分公司实行双重管理。由于企业已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有 3个加工厂和多家分公司的集团化企业，但财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等单体企业层面，难于满足组织要求。二、石材集团该何去何从？图1：石材集团裂变前的组织结构示意图三、专业导向的组织重构其组织结构已经远远滞后于企业发展。从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，仍然是一个专业化生产的大型单体企业，与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。2002年3月，金海湾项目启动，重点解决直线职能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾，首先是按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要利润部门，其次就是充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础开始了石材集团的内部裂变。通过重新梳理各部门的职能流程，集团开始推行事业部制。通过调研和讨论，企业决定“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，物流事业部作为集团统一的采购平台。将市场机制引入公司内部，实行集中指导下分散经营的管理组织模式。事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。显然，二者如果不分开，自然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。应该说石材集团面临一个两难选择：合并为一个事业部，不仅使得石材集团的本次组织裂变更为单纯，全部按照不同功能而设立不同事业部，避免另一种事业部之间功能的重叠，而且还可以有效整合客户渠道，对集团而言将极大的节省费用，但这样做所面临的问题则是生产流程和管理模式的激烈冲突。如果将这两个事业部分设，客户渠道则不能得到有效整合，在费用上没有任何优势。同时在组织架构上将变得相对复杂，这两个部门之间虽然生产流程和管理模式上的冲突得以避免，但相互之间对客户、对渠道、甚至对资金的争夺又会变得激烈起来。对以上问题的争论可谓“旷日持久”。2002年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间，石材集团的中高层干部、包括驻外经理均齐集总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。经过深思熟虑，考虑到企业当前的发展现状，最重要的应该是这两大业务的顺利发展，不得已时对渠道费用的节约这一目标可以进行适度的暂时放弃，提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：(1)独立生产。两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系；(2)合并采购。工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享；(3)联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为；(4)捆绑考核。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之亦然。促使内部必须从整体考虑，降低组织运行成本，提高绩效，减少了对渠道等方面的争夺和内耗。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。图2：石材集团裂变后的组织结构示意图2004年初，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，石材集团2003年年度销售收入同比增长36%、净利润增长220%，行业排名大幅回升。组织裂变取得了出乎意料的成效。(返回)蒙牛：文化是企业的第二生产力蒙牛给自己的定位是成长为“百年企业”。要经营百年企业，就要寻找出企业的长寿“基因”。经过对世界上多个成功企业的成长历程进行分析，蒙牛终于发现，文化是一个企业“长命百岁”的秘诀。“科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业的第二生产力”的说法，因为：科技影响着资源的使用效率，文化则决定着资源的使用方向。据了解，蒙牛强调“经营人心”，其目的就是缩短人与人的距离。逢年过节，职位高的人都会给职位低的送礼物，来表现对下属的关爱。而董事长牛根生则将所拥有的12.88%的蒙牛股份，全部捐献出来成立了“老牛专项基金”，用于各项员工和社会福利事业。同时，培训是蒙牛最大的福利。蒙牛建立了专门的商学院，每周二的下午是全体干部的学习日。对职工进行“和谐家庭特训营”的培训，用中国传统文化书籍培训家属、教育子女、提高生命质量、释放人生能量。他们认为，没有和谐的家庭，就没有和谐的企业；没有和谐的企业，就没有和谐的社会。更值得一提的是，蒙牛积极投身公益事业。比如，神舟五号首次载人飞天，他们是航天事业的合作伙伴；迎战2004年雅典奥运会、备战2008年北京奥运会，每一位国家队运动员都得到了蒙牛配置的“牛奶套餐”；今年，“志愿北京，蒙牛同行”，蒙牛把自己称作第“十万零一”个志愿者。时间管理成为企业获取竞争优势的基础工作 管理专家指出，时间是决定经营绩效的重要因素，涉及开发、生产、营销和服务整个过程的时间管理是企业获取竞争优势的基础工作。基于时间的研发。数字化时代，知识在以加速度老化，产品生命周期也越来越短。因此，研发速度是产品和服务到达顾客速度的基础。从创意到样品模型到小批量试生产再到批量供应市场，每一个环节都存在着时间的管理问题。这里要特别强调的是及时创意和及时研发。企业要问自己三个问题：我们及时发现顾客的需求和潜在需求了吗？一线员工的及时创意我们及时重视并及时鼓励了吗？从创意的形成到确定研发项目我们建立绿色通道了吗？马上心动，马上行动，一年太久，只争朝夕。基于时间的生产。基于时间的生产就是要求企业缩短生产周期。最典型的做法是丰田公司所创的及时制。及时制是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造的合理性生产方式。主要包括采取推进式生产方式、客户提前参与设计及生产过程、最低原料库存等内容。及时制强调“非常准时”的观念和习惯，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。基于时间的营销。基于时间的营销要求企业及时进行品牌传播，并在第一时间内让产品走上终端与顾客见面，及时应对顾客问题，及时达到顾客满意。因此，基于时间的整合营销传播能力、渠道及终端掌控能力、内部资源营运能力已成为企业的基本生存力量。基于时间的学习。数字化时代，当企业的学习速度低于社会平均学习速度或竞争对手的学习速度时，企业可能要面临灭顶之灾。在战术层面上，学习的速度意味着用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，减少不确定性和非生产性延误，在整个供应链上共享信息并协调决策，用速度实现成本有效性；在战略层面上，学习的速度意味着由“想好了再跑”到“边想边跑”、“快想快跑”；在资源层面上，意味着由依靠内部资源到整合社会资源，达到内部优势资源与外部优势资源的互补与共赢，缩短顾客价值的传播与传递时间，创造速度竞争优势。母子公司管控的11442方案 集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化必须会带来一个问题：母公司如何管控子公司？以下就是专家提出的11442母子公司管控方案。也就是说，一堵墙，一个网，四条线，四个组织，两个管理，两个价值。拆开一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限决策、汇报报告的墙；织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；做好两个管理：共享资源管理、预警管理；实现两个价值：价值创新、价值管理。管理三部曲： 激励、服务和控制 当一个企业确立了经营目标之后，有效的管理即成为重要的保证。而有效管理需要走好三步棋：激励、服务、控制。企业首先是人的集合体，企业管理既是对人的管理，也是激励人的管理。管理者只有摸清每位员工的需求，研究、掌握和随机制宜地运用相应的技术、技巧和艺术才能实现有效的激励。这包括我们历来行之有效的思想工作、精神与物质奖励、让员工参与管理，等等。其中最重要的就是与员工建立良好的沟通渠道，做耐心细致的思想工作。把“服务”这一概念引入企业管理之中是颇具新意和内涵的。管理者不仅仅需要向下级提出要求，而且，还要主动为下级完成任务提供和创造必要和有利的条件。美国沃辛顿工业公司是一家经营绩效相当出色的大型钢铁公司。该公司唯一的金科玉律式的经营秘诀即：“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了。”如果说“做好顾客的工作”是企业同竞争对手争夺市场的有效手段，那么，“做好下属方面的工作”则是企业赢得竞争优势不可缺少的内部基础。从公共关系的角度看，“做好下属方面的工作”也是企业内部公关的主要目标。同时，对下属提供良好的服务，实际上也正是一种有效的激励。控制是对企业内部各项活动的衡量和纠正，其作用在于确保实现企业的目标以及执行为实现目标而拟定的计划。企业是一个以创造经济效益为目的的团队或系统。失去控制的团队是一盘散沙，没有控制就没有管理。由于所有的管理人员都有实施计划的责任，因此，控制工作便成为各级管理部门和各级管理者的职能。就其过程而言，控制通常是一种管理艺术，值得各级管理人员在实践中不断探索和总结。实践证明：从实际出发，灵活多变的控制，常常可以收到事半功倍的效果。管理招式：“踩地雷”考核法程序性工作岗位的人员，例如：行政类、后勤类、服务类、支持类等岗位的人员，从事的工作内容大部分是日常的程序性工作，工作内容很少变化。因此，这类岗位的绩效考核指标往往也不好量化，工作成果很难衡量，很多企业对这类工作岗位的绩效考核感到十分头疼。为此专家提出一种比较适用于这类工作性质的考核方法，称为“踩地雷”考核法。顾名思义，“踩地雷”考核法就是把某岗位考核指标对应的触发事件设置成“地雷”，如果岗位人员在考核期内“踩中地雷”，则在考核合格分的基础上进行加减分，并对加减分的标准进行界定和说明。不同的企业可以设定不同的考核合格分，范围可以是60分-80分之间。假设我们把考核基本分设定为70分，把“工作质量”指标分解成“工作的突破性进展、工作的持续改进、领导表扬/协作部门表扬”和“工作出错、工作延误、投诉事件”等触发事件，把“工作量”分解为“加班加点、突发任务”和“因请假对正常工作的影响”等触发事件。考核时，对照指标触发事件进行加减分即可，如没有出现触发事件描述的情形，则只给合格分70分。总而言之，“踩地雷”考核法的好处是简单有效，考核加分和减分的项目非常透明、直观，主管对照触发事件的描述进行打分，操作时省时省力，可以有选择地忽略或屏蔽员工正常情况下的业绩和行为，而把主要精力集中在“好”与“差”的绩效表现的两端进行差异化管理，关注绩效边缘化员工。实际操作时，还可以把加分项的触发事件设置成暖色调，而把减分项的触发事件设置成灰色、黑色等暗色调，给员工视觉刺激，使指标相对应的加减分触发事件深刻地印入员工脑海中，加深员工对考核要求的印象。这种方法对考核周期比较短、而下属又多的部门特别适用。国有企业母子管控要解决的四大难题战略国企的困惑。国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。财务全面预算体系缺失。财务管控是企业的命脉，上升到国企集团更是生死攸关的问题。在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？据分析，许多国企预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。而要解决这问题，关键要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。预算报的填报可以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提险。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。人力资源认识不清。对于国企集团，组织结构和人力资源必须进行体制上的彻底变革。在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。如今再也不是几个干部坐在一起议论一下给谁升官、涨工资的时代，一定要建立一个完整的人力资源体系，一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。运营执行力缺位。之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。在预算目标设定中，所有的报告体系都有专人负责，这样使得你公司的执行力受到一个制度的限制和规范，如果没做，我就知道谁没做这个事情，规定了为什么不做，最后板子可以打到具体人的头上。企业经营管理的“音响系统”论在家庭音响系统和专业扩声系统中，功放（功率放大器）是最为重要的设备之一。它的任务是把音源输出的音频信号进行功率放大，推动音箱或扬声器发声。当我们在台下感受整个音响系统所造就的强劲恢宏或者真实饱满的声场时，功放正在为整个系统的输出终端提供经过清噪的澎湃动力。受此启发，专家指出：企业的经营体系不正类似于音响系统吗？市场与消费者就是台下的听众，产品或服务的组合就是声场效果，具体执行人员（如生产工人、业务员等）就是音响输出终端，中高层管理人员就是功放，财务、后勤部门就是周边设备，而领导决策层则是整个音响系统的音源。配置合理，设计精良的音响系统可以将音源发出的每一段音乐经功放整理放大后，用终端设备播放出来，形成具有极大覆盖面、极强声压级、极高保真度的音乐效果，使台下的听众得到美的音乐享受；而组织设置合理、运营效率极高的企业经营系统，可以把决策层的每一条指令，经管理层调度、安排并进行资源配备后，通过生产工人和业务部门的执行人员具体实施，为市场和消费者们提供最好的、最具市场影响力的、最具竞争优势的产品或服务组合。换句话来说，企业经营系统的好坏就像音响系统一样，能否在市场上奏响最强音，全看整个系统是否设计合理，配置得当。尤其系统中功放作用的发挥，更是整个系统效能能否充分展示的关键所在。一般来说，企业对管理层的要求是：能够将决策层发出的简短指令转化成具体的可执行方案，调度和配置企业有限的资源，最终形成实实在在的、更大的产出；基本杜绝企业里的“决策歪曲或指令歧义”等失真状况；具有优良的“市场应变力”，在执行决策层的指令时，动态地调整企业的运营方式、