项目管理资料.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除P5、项目的概念：具有明确的开始和结束点，有某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。 特征：一次性、不可逆性、目标性、整体性、生命周期。P9、项目管理概念：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。在项目管理中还有一种特殊的资源，即时间。项目管理的职能主要有项目经理执行。P10、项目管理的特点：1、项目管理是一项复杂的工作。 2、项目管理具有创造性。 3、项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。 4、项目经理在项目管理中起着非常很重要的作用。 5、管理过程中需要运用多种管理方法和理论P12、项目管理的过程：过程管理成果评价责任落实创定目标和计划 通过目标、策划转化为具体目标调整把目标执行结果与计划相比通过授权落实目标，主体的责权利 项目管理是上述过程的循环往复、不断修正的结果，是一个不断调整和更新的过程。P18工程建设项目的概念：工程建设项目管理是指需要一定量的投资，经过前前期策划、设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。P26、工程建设项目管理的定义：工程建设项目管理是以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规定，对从项目构思到项目完成的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设项目管理的主体单位：1、 业主的工程建设项目管理（p30为了保证管理目标的实现，业主对工程建设项目的管理应包括以下只能：决策职能；计划职能；组织职能；协调职能；控制职能）2、 承包商的工程承包项目管理（p35主要内容：建立工程承包项目管理的组织；编制工程承包项目管理计划；进行工程承包项目的目标控制；对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理；工程承包项目的合同管理；工程承包项目的信息管理）3、 设计单位的工程设计项目管理4、 政府对工程项目的管理P29、工程建设项目管理咨询的概念：受客户委托在规定时间内运用科学技术、经济管理和法律等多方面的知识为经济建设和建设工程项目的决策、实施和管理提供智力服务。P39、静态投资回收期（Pt）与所确定的基准投资回收期（Pc）相比较，当PtPc时，表明项目投资能在规定的时间内收回，则项目在经济上可以考虑接受。净现值（NPV）是反应投资方案在计算期间获利能力的动态评价指标。 当NPV0时，说明该方案可能满足基准收益率要求的盈利水平，故在经济上是可行的。 当NPV=0时，说明该方案盈利与预期相等，但不能说达到了盈亏平衡。 NPV0时，说明不接受。内部收益率（IRR）hi就是使投资方案在计算周期内各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率。也就是说在这个折现率时，项目的现金流入的现值和等于其现金流出的现值和。当NPVic时，表示项目是可以接受的。P48、工程项目可行性研究的主要目的是：1、 避免项目投资决策失误2、 减少项目的风险性3、 避免项目方案的多变4、 保证项目不超支、不延误5、 对项目因素的变化心中有数6、 达到投资的最佳经济效果。 工程项目可行性研究的主要作用是：1、 作为项目投决策的依据2、 作为筹集基金和向银行贷款的依据3、 作为该项目的科研实验、机构设置、职工培训、生产组织的依据4、 作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据。5、 作为该项目建设的基础资料6、 作为该项目考核的依据。P55、决策的含义：决策是对未来的行为确定目标及措施方案，是从两个以上的可行方案中选择一个合理的方案的分析过程管理的关键在于决策。 决策的基本程序： 确定决策目标 情报的收集与沟通 探索各种可行方案 衡量比较行动方案 方案的优化 决策方案的实施与反馈风险决策的原则：优势原则；期望值原则；最小方差原则；最大可能原则；满意原则。P60、盈亏平衡分析：盈亏平衡分析研究建设项目投产后，以盈利为零时产量的收入与费用支出的平衡为基础，测算项目的生产符合状况，分享项目适应市场变化的能力，度量项目抗风险的能力。项目的盈亏平衡点越低，说明项目适应市场变化的能力越强，抗风险的能力越大，亏损的风险越小。P61、敏感分析的方法：敏感性指项目经济平评价指标对其相关不确定性因素变动的反应。 敏感性分析的步骤：1、 确定敏感性分析的经济评价指标2、 选取不确定变量因素，设定变量因素的变化幅度和范围3、 计算不确定因素的变动对分析指标的影响程度4、 找出敏感因素5、 综合分析决定项目方案的取舍。P69、伙伴模式 定义：为了最大限度和高效率低使用各参与方所拥有的资源和技术，为了共同的商业目的，两家或多家在共同承诺的基础上进行的发包。原则：一个最基本的共同目标，就是把项目做好。伙伴发包方式的特点： 1、合作成功的关键在于各方面相互信任，尊重对方利益，并愿意为共同的目标而努力，而不是依靠协议中多规定条款的法律效益。 2、合作中的各方必须明确对方的需求、目的和利益、并尽力帮助，如果合作成员的利益的不到保障，那么合作必然会以失败告终。 3、款项的即使支付时合作成功的必要条件。 4、款项中必须明确规定如何处理工程变更导致的费用问题 5、尽量避免费用超额、进度拖延和法律纠纷 6、制定规定时，要避免违反国家公平竞争法. BOT方式大多使用在基础设施项目上，如电厂、机场、公路、隧道、港口、水处理厂等公共项目。P77事业部式特点：1、每个事业部都有独立的经营权 2、在每个事业部下设项目经理、优点：1、有利于开拓市场，有利于延伸公司利益缺点：1、对项目经理约束力减小 2、各事业部独立性较强，需要公司有良好的鼓管理机制。适用范围：1、大型企业承包项目采用 2、原理公司本部的海外项目 3、在某一地区有长期业务*专业化多工种项目采用矩阵型组织结构特点：1、职能部门是永久的 2、双重领导 3、项目经理部有权控制使用职能人员 4、没有人员包袱优点：1、实现了企业长期性管理和项目一次性管理的一致 2、人才资源得以充分利用缺点：1、双重性领导命令不统一 2、结构繁杂导致信息传达容易失真。P112在实施进度计划的过程中应进行下列工作：1、 跟踪检查，手机实际进度数据。2、 将实际数据与进度计划进行比较3、 分析计划执行的情况4、 对产生的进度变化，采取措施予以纠正货调整计划。5、 检查措施的落实情况6、 进度计划的变更必须与有关单位利部门及时沟通。P118进度计划执行情况的检查方法1、 横道图法2、 S曲线法3、 香蕉线法4、 前锋线法5、 列表法P122将工作尚有总时差与原有总时差进行比较而言形成的进度执行情况的具体结论归纳如下：见书本P133建设项目费用管理的本质：建设项目总投资是总投资中最活最敏感的部分，也是建设项目费用管理最核心最本质的部分。P145费用控制，见书本。P160成本控制应遵循的程序：收集、分析、纠偏、修改、报告。P170建设项目质量管理八大原则1、 以顾客为关注焦点2、 领导作用3、 全员参与4、 过程方法5、 管理的系统方法6、 持续改进7、 基于事实的决策方法8、 与供方的互利关系建设项目质量管理与投资、进度管理的辩证关系 质量与投资、进度管理是建设项目管理最基本的内容。质量、投资与进度是相互依存又相互矛盾的统一体。效益是目的；质量是根本；进度是关键。建设项目质量管理的“三全管理”：全过程、全员、全面P181影响建设项目质量的五大因素：人、材料、机械、方法、环境。P216项目风险的含义：项目风险是指在工程建设项目实施过程中，由于项目中存在不确定性因素的影响，所导致可能出现的预期结果与实际结果间的差异而造成的损失、项目风险的本质是由风险因素、风险事故和损失构成。风险识别的方法：文件审查、信息收集、核对表分析、假设分析、图解分析。项目风险响应：是指对项目目标增加实现机会，减小失败威胁所制