集成产品开发IPD.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除集成产品开发IPD 课程背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，汉捷咨询帮助方太、中集集团、山特电子、康佳、美的、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、国人通信、用友软件、格尔软件、晶辰电子、中粮集团、河南中烟、京城控股等80多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?参加对象企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。 培训收益 1. 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路2. 系统掌握业界领先的研发管理体系集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法3. 对贵公司研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点4. 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点5. 学习如何进行以市场为导向的产品研发6. 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行7. 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性8. 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员9. 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验授课讲师 胡老师：资深讲师，资深顾问国内著名研发管理专家、人力资源管理专家深圳市管理咨询协会副会长2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了华为基本法、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。课程纲要一、 产品研发面临的挑战和问题二、 IPD的核心思想及整体框架三、 产品战略及规划四、 产品业务决策评审五、 IPD组织平台六、 IPD结构化流程七、 研发绩效及薪酬管理八、 如何成功实施IPD详细大纲一.产品研发面临的挑战和问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向1. 中国企业在产品研发方面面临的挑战2. 中国企业研发管理的十大典型问题a) 未形成正确、系统的研发理念b) 缺乏前瞻性的、有效的产品规划c) 在开发过程中缺乏投资决策评审d) 职能化结构带来的协调困难e) 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程f) 项目管理薄弱g) 技术开发与产品开发未分离h) 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制i) 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 j) 缺乏有效的研发考评与激励机制3. 研发管理体系的水平等级划分及演进a) 级别1：非正式的管理b) 级别2：优秀的功能c) 级别3：优秀的项目d) 级别4：优秀的组合e) 级别5：世界级的研发能力4. 各级别的特征a) 级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式b) 级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场c) 级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划d) 级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势e) 级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破5. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？二.IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握1. IPD的核心思想a) 产品开发是投资行为b) 基于市场的创新c) 基于平台的异步开发模式和重用策略d) 技术开发与产品开发分离e) 跨部门协同f) 结构化的并行开发流程g) 产品线与能力线并重h) 职业化人才梯队建设2. IPD的整体框架a) 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程b) 跨职能团队u IPMT（集成组合管理团队）u PMT（组合管理团队）u PDT（产品开发团队）u TDT（技术/平台开发团队）u LMT（生命周期管理团队）c) 支撑性的子流程体系d) 基于KPI体系的绩效管理e) IPD工具（业务、技术）3. IPD的方法论体系8大方法论a) 投资组合方法论b) 客户需求分析方法论c) 基于平台的异步开发和重用方法论d) 结构化流程方法论e) 项目和管道管理方法论f) 跨部门团队方法论g) 基于衡量标准的评估和改进方法论h) 职业化人才梯队培养方法论4. IPD实施给企业带来的典型好处5. 产品投入市场时间缩短4060；6. 产品开发浪费减少5080；7. 产品开发生产力提高2530；8. 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100三.产品战略及规划本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路1. 产品战略的层次划分产品战略金字塔a) 核心战略愿景b) 产品平台战略c) 产品线战略d) 新产品开发2. 如何确定核心战略愿景a) 核心战略愿景的概念、意义b) 案例：华为的核心战略愿景c) 案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景d) 案例：APPLE的核心战略愿景3. 产品平台的概念4. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系5. 不同产品类型的产品平台示例a) 示例：数据通信产品线的产品平台b) 示例：计费系统的产品平台c) 示例：吸油烟机的产品平台6. 产品平台战略规划的方法、步骤a) 产品平台整合及梳理b) 下一代产品平台战略c) 衍生产品平台战略d) 新产品线的产品平台战略7. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）8. 产品线战略及规划的流程市场管理（MM）流程a) 市场管理（MM）的概念b) 市场管理流程的六个步骤u 理解市场u 市场细分u 组合分析u 制定细分市场的业务计划u 整合及优化业务计划u 管理业务计划并评估绩效9. 产品线规划的输出a) 产品线业务计划示例：IC产品线业务计划示例：智能网产品线业务计划b) 产品线项目组合示例：视频会议产品线项目组合示例：光网络产品线项目组合c) 产品线路标（产品、平台、技术）示例：OSS产品线路标规划例：视频会议产品线路标规划d) 项目任务书（CHARTER）示例：消费类电子产品的项目任务书示例：通信设备产品的项目任务书10. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训11. H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？12. H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？13. 结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？四.业务决策评审本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责1. 缺乏产品开发决策评审的危害及后果a) 示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额b) 示例：J公司缺乏业务决策评审的代价2. 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义3. 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）a) 概念决策评审（CDCP）b) 计划决策评审（PDCP）c) 可获得性决策评审（ADCP）d) 退出决策评审(LDCP)4. 业务决策评审运作WHO？谁来决策u PDT负责提出决策建议u IPMT负责评审和决策u IPMT的构成及职责划分u 如何有效运作IPMT？u WHEN？何时决策u WHAT？决策什么u 产品业务计划书u 如何编制产品业务计划书u HOW？如何决策l 各决策评审点的要点l 各决策评审点的评审要素（Checklist）l 决策的程序l 决策评审会议l 决策结果（继续、取消、改变方向）5. 产品开发业务决策低效的原因6. 研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制u 在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？u 各个决策评审点的决策要素是什么？ u 决策过程存在什么问题，怎么改进？五.IPD组织平台本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化1. 产品开发组织结构的多种形式a) 职能制产品开发组织的特点b) 职能制组织的优点c) 职能制组织的缺点d) 示例：R公司的职能制组织结构u 项目制产品开发组织的特点u 项目制组织的优点u 项目制组织的缺点u 示例：G公司项目式组织结构u 矩阵制产品开发组织的特点u 轻度矩阵结构u 重度矩阵结构u 平衡矩阵结构u 轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较u 矩阵结构的优点u 矩阵结构的缺点u 示例：M公司平衡矩阵组织结构u 示例：F公司重度矩阵组织结构2. 产品开发组织常见问题及影响a) 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）b) 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”)c) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿d) 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)e) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）f) 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现3. IPD组织结构的特点a) 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构b) 产品线组织模式c) 产品经理的角色及职责d) 高层决策团队e) 重量级的跨部门团队4. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式a) PDT经理（核心组组长）b) PDT代表（核心成员）c) PDT外围组成员d) PDT在组织结构中的位置，示例e) PDT与职能部门之间的关系5. PDT中的角色构成，各主要角色的职责a) 示例：W公司PDT的角色构成b) 示例：K公司PDT的角色构成c) PDT经理的职责d) PDT代表的职责e) PDT外围成员的职责f) 职能部门经理的职责6. IPD对PDT经理的技能要求a) 业务才干b) 开发技能c) 市场技能d) 项目管理能力e) 团队合作技能7. 如何培养PDT经理a) 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能b) 参加项目经理知识和技能培训c) 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验d) 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨e) 自我批评总结，不断学习总结，改正错误f) 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子8. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台a) 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构b) 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构c) 如何搭建产品线组织9. 案例分析：K公司矩阵结构运作10. n各产品管理部的产品经理的职责如何定位？11. n应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？12. n需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？六.IPD结构化流程本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点1. 结构化的产品开发流程a) 结构化的概念b) 产品开发流程的层次和阶段划分c) 流程结构化不足的征兆d) 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例2. 在非结构化和过于结构化之间取得平衡a) 并行的产品开发流程b) 并行的概念c) 两个层出的并行d) 企业研发流程的整体框架e) IPD产品开发流程的层次划分f) IPD开发流程概览（袖珍卡）g) IPD阶段流程h) 支撑性子流程i) 操作指导/模板/表格3. IPD各阶段流程介绍a) 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例b) 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例c) 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例d) 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例e) 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例4. 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例a) 阶段流程交付件形式b) 阶段性流程图c) 角色和职责d) 活动描述e) 模板/表格f) WBS 1/2/3/4级项目计划模板g) IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍h) IPD支撑性子流程简介i) 系统工程子流程j) 硬件开发子流程k) 软件开发子流程l) 测试子流程m) 项目管理流程n) 技术评审流程o) 需求管理流程p) 配置管理流程q) 文档管理流程r) 新器件选购流程s) 质量问题及报告流程t) 外协管理流程5. IPD关键支撑性流程之一技术评审a) 缺乏技术评审的危害与后果，示例b) 技术评审点的设置、各技术评审点的内容c) 三层技术评审体系d) 技术评审的过程e) 技术评审原则f) 如何建立高效的技术评审机制g) 案例：Z公司技术评审规范6. IPD关键支撑性流程之二项目管理7. 项目管理与IPD主流程的关系a) IPD项目管理的特点8. 严格按照活动进行WBS分解9. WBS 1/2/3/4级模板演示10. 如何做好IPD项目管理11. IPD关键支撑性流程之三需求管理12. IPD需求管理的重要作用13. E2E的需求管理流程14. 需求管理子流程15. 需求管理的5个步骤16. 需求工程方法论17. $APPEALS关键的需求收集及分析工具a) 示例：某产品包的需求列表b) 如何做好IPD需求管理c) 开发流程结构化的几个常见问题18. 缺少执行流程的文化19. 一把手对研发流程建设不重视20. 为认证而认证21. 闭门造车22. 没有指定流程责任人23. 流程培训不足24. 没有流程审计25. 没有持续优化26. IT固化不够27. 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同28. 示例：系统级产品的开发流程29. 示例：机电产品的开发流程30. 示例：软件产品的开发流程31. 示例：消费类电子产品的开发流程32. 示例：项目型产品的开发流程33. 创业期企业的产品开发流程建设34. 成长期企业的产品开发流程建设35. 成熟期企业的产品开发流程建设36. 研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程37. n分析企业目前的研发流程现状38. n确定研发流程的建设目标39. n如何分步设计并实施IPD流程七.研发绩效及薪酬管理本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员1. 案例分析：DM公司的研发绩效考核2. 研发绩效管理的特点u 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化u 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性u 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强u 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价u 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的u 研发工作具有很强的团队性质u 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点u 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子3 .研发KPI指标体系制定的方法u 明确组织的战略和战略目标u 确定公司的KRA及KPIu 将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）u 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）u 将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合u 对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定u 制作部门KPI管理表4 .研发绩效管理的过程u 制定绩效目标及计划u 如何设定KPI目标u 如何设定定性工作目标u SMART原则u 进行绩效辅导u 实施绩效考核及反馈u 应用考核结果u 基于矩阵组织的绩效考核模式u 部门考核与项目考核u 一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）u 研发人员的绩效考核程序u 如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任5 .研发人员薪酬结构设计6 薪酬政策u 根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。u 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。u 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。7. 奖金形式u 项目奖u 季度奖u 年终奖u 效益提成u 长期激励：针对核心人员实行长期激励8. 研发工资模式u 职位评估与职位等级u 职位工资框架u 研发人员的职位技能工资体系9. 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较u 项目奖的优点与弊端u 项目奖最根本的弊端是对研发文化不利u 季度奖/年终降的优点与缺点u 国内外领先企业的研发人员薪酬模式10 .如何真正有效地激励研发人员？u 给予发展前景和机会u 充分认同其价值的报酬策略u 给员工更多的自由空间u 让员工承担更大的责任u 充分的信任u 关注和沟通u 尊重员工的工作u 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)u 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利八.如何成功实施IPD本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法1. 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略a) 局部改进b) 实施部门级IPDc) 实施企业级IPD2. 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策3. 实施IPD变革的过程a) 增强紧迫感b) 组建领导团队c) 确立变革愿景d) 有效沟通愿景e) 确定原则并授权行动f) 制造短期成效g) 不要放松h) 巩固变革成果4. IPD变革的策略a) 打破部门壁垒b) 观念先行c) “削足适履”VS 量身定制d) 先僵化，后优化，再固化e) 自我超越5. 案例：W公司实施IPD的实践u W公司在研发管理方面的持续努力u IPD变革过程初期出现的问题u 案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇