信息系统项目管理师下午论文_案例+模板.doc

信息系统项目的质量/范围/进度/风险/人力资源/成本/沟通/配置管理【摘要】2014年6月，我参加了江苏省XX市公共自行车租赁信息系统项目的开发工作，在项目过程中担任开发方项目经理的职务，负责领导项目团队进行项目计划实施及全面监控项目运行情况，在XX管理中主要负责。本项目总合同额1000万元，开发时间为六个月，主要业务目标是在市内的公共自行车站点建立借还车的运行管理平台和提供信息查询服务的综合管理系统，系统面向广大用户，涉及软硬件。项目在XX管理方面具有如下特点：知识面宽，覆盖面广，专业性强，复杂度高，开发周期长，涉及干系人众多，不确定因素较多，质量要求较高。在充分分析了该项目的特点之后，我认为对于该项目的XX管理应主要遵循的典型管理方式，通过应用XX的XX方法，分析并梳理了，简化了；应用XX的XX方法，进行了全面的XX工作；另外，通过，对XX进行了。加强，提高，加大，从而保证项目的质量和进度。该项目在XX管理方面达到了预期效果，得到了公司管理层和客户的认可。最终项目按期完成，顺利通过验收，完成部署并投入使用，目前运行情况良好，受到了客户的广泛好评可。但是在此项目的XX管理过程中还存在一些不足，例如，。【正文】随着人类经济社会的不断发展，环境恶化、资源匮乏等关乎人类未来生存的问题日益凸显，因而环境和能源问题在社会发展中受到了越来越多的关注。其中在城市交通中，交通拥堵，空气质量差，交通成本高等问题由来已久，困扰着众多城市和广大市民。江苏省XX市在建设绿色文明城市工程中，为全面建设资源节约型和环境友好型社会，大力宣扬“低碳出行，绿色环保”的口号，从绿色环保出发，迎合当前绿色、节能、减排的大方向和主题，最大限度地节约成本，保护环境，促进社会经济的可持续发展，决定在市内建立公共自行车租赁系统，该系统采用了公开招标的方式，我公司顺利中标。项目总合同额为1000万元，包含软件费用600万元，硬件费用400万元，项目于2014年6月1日开始，要求在2014年12月1日前全面竣工并投入使用。公共自行车租赁系统主要包括读卡器、用户租赁卡、站点控制柜等部分。每辆自行车都有一个类似于锁的装置和读卡器，用户借车时读卡即可开锁，还车时把公共自行车放到固定锁的位置，再次读卡还车成功，而且在市内任何一个公共自行车站点都可以还车。为鼓励人们提高公共自行车的使用效率，公共自行车使用时间在一小时之内不计费，超过一小时部分每小时收费一元。站点控制柜主要提供信息查询服务，用户可以自助查询个人信息，借还车记录，周边站点信息，此外，站点控制柜将站点公共自行车停放情况传达到指挥调度中心，一旦数量低于30%，就会产生红黄色报警信号，调度员立即安排工作人员进行调车。项目的具体工作包括：读卡器和站点控制柜的开发；公共自行车租赁卡的制作和发放；公共自行车综合管理系统的开发。该系统要求，具有的特点。除此之外，。项目团队的组织方式为项目型，项目组成员包括：项目经理1名，质量保证人员2名，程序员6名（中级高级各3名），算法专家1名，配置管理人员1名。项目XX管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证而展开的等方面的管理活动，最终目的是，从而使项目顺利完成。为了保证项目能完成预定的目标，必须要加强，只要在XX管理中树立正确思想，采用适当的方法，遵循一定程序，严格做好工作，是完全没有问题的。（引言）质量管理质量规划是识别项目及其产品的质量要求或标准，并确定如何达到这些要求或标准的过程。该过程的主要作用是为整个项目过程如何管理和确认质量提供方向和指南。根据以往经验，我们意识到，如果能在质量规划阶段，并，在后面的实施阶段就能有效减少返工，降低成本，提高效率和用户满意度。达到或超过客户及其他项目干系人的期望和要求。针对项目的情况，我们采用了两种行之有效的方法：。（识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准；成本效益分析、实验设计、质量成本、基准比较）质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，旨在保证项目能够满足相关的质量标准，应贯穿于整个项目每一项工作的全过程，它致力于增强满足质量要求的能力，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量保证还给持续改进过程提供保证，后者提供了持续改进整个项目过程的方法。建立质量保证体系，要建立从可行性研究、系统总体设计、需求分析、立项、设计、编码、试运行、测试到鉴定评审、运行维护全过程的质量保证体系。在这一过程，我们主要采用的办法。（保证项目能够满足相关的质量标准；质量审计【对质量管理活动进行结构性审查】、过程分析、基准分析【与类似项目比较】）质量控制就是质量保证人员监督项目的具体实施结果，判断是否符合有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径，确保项目质量得以完满实现。在的前期，我们根据项目管理计划，形成了XX。有效的质量控制能够及时发现与质量标准的差异从而及时采取措施。测试不仅仅是质量人员的事情，开发人员做好单元测试，填写单元测试报告，准备了详细的质量检查单，简化了测试人员的工作。不仅要发现问题还要分析问题产生的原因，我们采用了来分析问题产生的原因（质量保证人员监督项目的具体实施结果，判断是否符合有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径；因果图、流程图、检查、帕累托图、趋势分析、设计评审）范围管理范围规划即分析项目范围，建立范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，布线施工、设备检验、安装、调试、验收过程实现公共自行车管理系统的正常运行，还包含创建WBS的初步计划、范围确认要求、范围控制原则和验收确定等内容。（分析项目范围，建立范围管理计划；专家判断、以类似项目为模板表格和标准）范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。项目范围说明书对项目工作定义的详细程度，决定了项目能否很好地管理项目的范围。所以我们从项目目标出发，抓好项目的执行。同时利用产品分析和干系人分析技术共同规定了等内容。（开发一个详细的项目范围说明书；产品分析、干系人分析、备选方案识别）创建工作分解结构是将主要项目可交付物和项目工作细分为易于管理的单元，是组织管理工作的主要依据，也是项目管理工作的基础（确定范围基准）。根据项目的特点，经项目小组成员的充分讨论，我们应用了分解技术，将可交付物分解到工作包，以项目生命期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即作为第一层，把第一阶段的项目具体内容在第二阶段继续进行划分，以为例产生的第二层的内容为。工作包作为项目分解结构的最底层，且不大于小时人的工作。通过项目分解结构，把项目范围分解开来，使项目成员对项目工作一目了然。另外，对于分解的详细程度，我们也权衡制订了一套标准。对于开始较晚的可交付物和子项目，不用分解到很详细的程度，只需要列出需要完成的功能，两周内将要开始的工作则要分解到工作包的水平。（将可交付物和项目工作细分为易于管理的单元；WBS模板【历史项目的，相同或类似的可交付物】、分解）范围确认是指项目干系人正式接受已完成项目范围的过程，范围确认应贯穿项目的整个过程，从WBS的确认到项目验收时范围的检验。我们运用检查的方法，审查可交付物和工作成果。及时规范的范围确认可以提升项目团队的士气，使公司管理层和客户直观地了解当前项目的进度。对被确认的可交付物，按照范围管理计划，必须有客户正式的签字确认文件。对于客户没有确认的，采取纠正措施和进行变更。（项目干系人正式接受已完成项目范围的过程；检查）范围控制是管理项目范围变更的过程。在这一过程中，我们按照范围管理计划中范围控制的原则，对范围变更进行追踪，为确保已通过的范围变更请求得到实现，引入了配置管理系统，将所有通过的变更请求作为配置项管理，提高了管理的效率。在定期的项目评审会上检查项目范围变更的情况，及时有效地处理范围管理中存在的问题。（管理项目范围变更；范围追踪、配置管理系统、评审会检查）进度（时间）管理建立绩效报告系统，统一的绩效报告，绩效管理体系活动定义，我们根据项目范围说明书以及WBS对项目的所有活动进行了定义。我们首先对项目进行了阶段定义，包括，然后根据项目进展的不同阶段，对项目过程的所有活动进行了定义。采用滚动规划方法，对于近期需要完成的工作在最底层详细规划，而远期工作在WBS中表现为相对高的层次上，随着项目工作的展开，项目活动逐步清晰。（对项目的所有活动进行了定义；滚动规划方法）活动排序主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。在这个过程我们运用了前导图的方法，形成了项目计划网络图。例如对于系统测试阶段，我们通过与用户沟通，最终确定先在公司内部进行自测工作，然后由用户代表在公司开发环境下进行用户测试，最后选择两个自行车站点进行现场测试。（确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档；前导图）活动资源估算包括决定需要什么资源和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源。这个过程是与成本估算相结合的，我们采用的是自下而上的估算方法，整理了整个项目所需要的相关资源。在测试阶段我们针对需要测试的系统数量，每个系统测试人员数量和测试站点数量，我们估算了测试用读卡机和用户持卡的数量，在系统测试前要求相关资源到位以保证项目的有效运行。（决定需要什么资源和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源；自下而上的估算方法）活动历时估算是制订项目进度计划的一项重要工作，我们使用了历时的三点估算，项目人员估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，用三点估算法计算公式计算出活动的历时。如对于系统测试工作，为得出修改bug的时间，项目人员进行三点估算，最可能时间为6周，最乐观时间为3周，最悲观时间为8周，通过公式计算得出估算时间5.9周。通过设置统计权重，运用统计规律降低了历时估算的不确定性。（；三点估算法）主要约束是质量，为了不使项目团队感觉时间过于紧张，我们设置了备用时间，以避免进度风险。制订进度计划就是决定项目活动的开始和完成时间。我们在制订项目进度计划中使用了关键路径法，根据各项目活动之间的依赖关系和资源活动使用情况，确定了项目的关键活动，并形成了关键路径。同时运用项目甘特图了解项目进度情况，并将甘特图印刷成册，发放给项目各参与方，使他们及时了解项目情况，成为项目沟通管理的重要工具。（决定项目活动的开始和完成时间；关键路径法、进展报告、绩效测量和报告、偏差分析、进度变更控制系统）进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制。在项目执行过程中，我们规定每周进行挣值分析，并形成项目跟踪比较甘特图，与计划甘特图进行比较，发现存在进度滞后时，项目组进行赶工、加班或风险控制下的并行工作方式。项目工作中重大的变更则按照变更控制流程，与用户方和监理方充分沟通决定项目进度变更情况，批准的变更请求形成项目进度变更报告，实施变更。（依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制；计划比较甘特图、挣值分析、进展报告、绩效测量、偏差分析、进度变更控制系统）风险管理风险管理计划编制描述如何为项目处理和执行风险管理活动。（描述如何为项目处理和执行风险管理活动；）风险识别确定何种风险可能会对项目产生影响，并将风险的特征形成文档。（确定何种风险可能会对项目产生影响，并将风险的特征形成文档；文档评审【对项目文档进行结构化评审】、假设分析、德尔菲法【专家们达成一致意见】）定性风险分析对已识别风险进行优先级排序，是风险量化分析和风险应对的基础。项目组成员根据风险种类进行风险评估，由于缺少关于风险的信息，我们引入专家判断，（对已识别风险进行优先级排序；风险概率（及影响）评估、风险分类、概率影响矩阵【计算出具体风险的风险值】）定量风险分析就是定量地分析不同风险对项目目标的影响。为此，我们组织公司技术骨干，并邀请其他参建单位进行专题会商。引入了决策树估计方法，进一步从量化角度确定了不同风险对项目各阶段的影响程度。并根据定量分析的结果及时对项目风险记录表进行了更新（定量地分析不同风险对项目目标的影响；概率分布、决策树估计方法【期望货币价值分析】）风险应对计划编制是指通过开发备用方法、制订针对性措施，应对机会和威胁的过程。对可能的机会，引导促成；对可能的威胁，减轻避免；进行资源预留，根据风险识别和风险分析的结果，经过与公司领导协调，决定在XX市区储备两名工程人员，如果出现突发情况可以及时到现场进行支援。（通过开发备用方法、制订针对性措施，应对机会和威胁；负面风险应对策略【避免，转移，减轻】、正向风险应对策略【开拓，分享，强大】）风险监控（跟踪）是在项目全过程中连续地对已识别的风险进行监控，同时不断识别新的风险并记录。例如在施工过程中，造成施工过程存在的风险。我们通过召开协调会，以避免后续风险。（连续地对已识别的风险进行监控，同时不断识别新的风险并记录；风险评估、风险审计和定期的风险评审）人力资源管理人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。在项目规划阶段，我和人力资源经理根据现有条件共同制订例了人力资源计划，使用矩阵图的形式实现了组织结构图和职位描述，主要包括：软件开发人员X人，其中需求分析阶段参与为X人，设计阶段为X人，编码阶段为X人，测试阶段为X人。同时在人员配备计划中明确时间表，释放标准和培训安排。（决定项目的角色、职责以及报告关系；组织结构图和职位描述【矩阵图】、人力资源模板）组建项目团队是指获得人力资源的过程，确保人力资源能达到项目的要求。在本项目中，我单位的8位开发人员为公司部门员工，在项目之初，空闲人员由部门经理分派进入项目组，另外两名外单位人员为课题组领导要求下由其单位领导指派，专家级人员由于同时参加多个项目，采用了虚拟团队的方式。将具体的人员在人员配备计划中标明，形成资源可用性记录。（获得人力资源；事先分派）项目团队建设的两个目标分别是提高项目团队成员的个人技能和提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力。我们认识到在项目初期就要进行项目团队的建设，在整个项目生命期中持续地进行项目团队建设工作。项目团队的形成期；震荡期；正规期；表现期（发挥期）。针对项目状况我们决定采用激励理论的Y理论，认为员工是积极的，在适当环境下会努力工作。（提高项目团队成员的个人技能和提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力；Y理论）管理项目团队要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以提高绩效，保证进度。在项目过程中，我保持与团队成员经常的沟通，及时了解项目进展和出现的问题，对可能出现的问题尽早干预，在每周举行的周例会上，进行绩效评估。对于团队成员积极性不高的问题，我们采取了多种激励机制，同时加强绩效考核。对于团队成员水平参差不齐的问题，我们采取了加强培训的措施。（跟踪个人和团队的执行情况；项目绩效评估、冲突管理）成本管理成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。（对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算；自下而上的成本估算、确定资源费率、）成本预算是将项目的成本估算分配到项目的具体工作上，进而确定项目各项工作的成本定额，制定项目成本的控制标准（确定成本基准）。（将项目的成本估算分配到项目的具体工作上；参数模型、管理储备）成本控制是为实现预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，使实际成本在计划和预算范围内的过程。（对实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，使实际成本在计划和预算范围内；绩效测量、偏差分析、趋势分析）识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对其施加影响，以保证项目朝着有利的方向发展，以工作包为单位，监督成本实施情况。发现偏差，查找原因，对实际成本进行分析评估。沟通管理沟通计划编制用于确定项目干系人的信息和沟通需求以及怎样分发给他们。（确定项目干系人的信息和沟通需求以及怎样分发给他们；项目干系人分析、沟通需求分析）信息分发是向干系人及时地提供所需的信息。（向干系人及时地提供所需的信息；沟通技术、信息分发方法、信息收集和检索系统）绩效报告包括收集并分发有关项目绩效信息给项目干系人。（收集并分发有关项目绩效信息给项目干系人；状态评审会议）干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题。（对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题；沟通方法、问题日志）配置管理制订配置管理计划以便于配置管理人员按计划开展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性。（便于配置管理人员按计划开展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性；）配置标识与建立基线（）变更管理就是控制修改，使其不出现改错、改乱的问题。（控制修改，使其不出现改错、改乱的问题；）版本管理目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免出现版本丢失或混淆的现象，并可以快速准确查找配置项的任一版本。（按照一定的规则保存配置项的所有版本）配置审核就是验证配置项对配置标识的一致性。（验证配置项对配置标识的一致性）配置状态报告用于有效记录和报告管理配置所需的信息，及时准确地给出配置项的当前状况，以加强配置管理工作。（有效记录和报告管理配置所需的信息，及时准确地给出配置项的当前状况，以加强配置管理工作）信息系统项目想要提升项目的XX，首先要建立项目质量目标，建立工作中的质量保证和质量控制规范，建立对质量参数的度量体系，宣贯和培训，对体系执行情况进行监督保证有效运行，在项目过程中对过程和产品进行测量和检查，对质量问题的处理进行监督和控制，在上述步骤的基础上不断循环，坚持不懈地提升项目质量。良好的组织环境因素也是必要的，公司管理层的支持，强大的领导，理解质量成本对于质量管理的成功具有决定性作用