高师第二章招聘与配置重点总结.doc

第三章 招聘与配置多选：1、招聘一般在如下情况下发生：1、组织自然减员2、组织业务拓展3、人员配置不合理4、新公公司的成立5、工作性质的变化（多选）2、优秀单位吸引人的优势：（选择题）1、高工资和福利 2、良好的组织形象 3、单位和职位的稳定性和安全感 4、工作本身的成就感 5、更大的责任或权力 6、工作和生活之间的平衡3、职业心理测试的特点1、代表性 2、间接性 3、相对性 4、标准化4、心理测试的选用要求1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果5、评价中心的特点1、针对性 2、综合性 3、动态性 4、高效性简答：一、招聘外部环境分析（简答题 了解影响情况）1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策二、招聘内部环境分析1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。三、制定招聘规划的原则1、充分考虑内部、外部环境的变化：内部变化主要指组织战略变化、人力资源管理政策变化、内部员工流动变化。外部变化主要指技术条件、劳动力市场、法律法规等。2、确保单位人员的合理使用：科学预测，包括人员的流入、流出内部员工流动预测。3、使单位和员工都得到长期利益四、招聘规划的分工与协作1、高级管理层：审核和批准招聘规划及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等。2、部门经理：有关用人需求的一切信息，参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等。3、人力资源部门：首先需要同有关部门一起研究员工需求情况，其次要分析内外部因素，三要制定具体的招聘策略和招聘程序，四要进行具体的招聘工作。五、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。首先分析目前已经在单位里工作的员工，是出于什么目的来到这家单位的，其次了解本单位最近一个时期招聘情况和效果，三是了解优秀的单位具有哪些共性特点。六、吸引人才得策略1、与职业中介机构保持紧密联系2、留意建立自己的人际关系网3、向应聘者介绍企业的真实信息4、利用廉价广告机会5、营造尊重人才的氛围6、巧妙地得到候选人的名单七、招聘步骤：筛选申请资料、预备性面试、知识技能测验、心理测试、结构化面试、其他评价中心测试、身体检查、背景调查。八、心理测试的种类1、能力测试：目的是通过对人的非生活经验的积累而形成的能力来预测呗测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力测试（智力）和特殊能力测试（能力倾向）智力测试比奈-西蒙智力量表，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多特殊能力测试一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试盒文书倾向测试2、人格测试：自陈量表和投射技术：卡特尔十六种人格因素问卷16PF、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表MBTI、霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索SDS3、兴趣测试：测查人在职业选择时的价值取向。斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查表Kuder4、学业成就测试：经过训练获得知技能和成就。适用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。测试结果是相对的、间接地、没有代表性的，仅作为参考，不能作为录用的唯一依据。九、使用心理测试的要求1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传十、结构化面试（）定义：是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法、特点：考官的构成有结构、测评的要素有结构、测评的标准有结构、面试的程序和时间安排有结构十一、结构化面试的设计步骤1、分析岗位要求，建立测评要素体系2、确定题目构成，设计编排面试题目四种常见题型：A、职能型：能否表现出较高的逻辑思维能力B、情境型：通过问题设置某种情境和任务，以考察应试者是否具备应对素质C、行为型：STAR当时情境、具体任务、具体行动、结果是什么D、投射型：图片投射测试可以避免面试中的称许性问题3、明确评分标准，规划测评实施过程具体规划：日程安排、职责分工、环境布置、材料准备、应为应对十二、机构化面试的准备1、材料准备：面试人员情况一览表、评分表、面试题本、评分对照表2、环境要求:布置简洁、考官庄重、场外专人接待，避免考生交流3、人员准备：主考官1人、考官6人、核分员1人、引导员1人。面试考官通常由：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。十三、结构化面试的实施技巧1、掌握面试程序技巧2、与考生建立信任的技巧3、把握时间进度的技巧4、提问、追问和插话的技巧5、避免评分误差的技巧十四、认知偏误主要包括1、第一印象，也称首因效应2、顺序效应，即评分受应试者出场顺序不同的影响。3、评分趋势，即评分受个人习惯性趋势影响。4、光环效应，即因考生的某一突出特点的影响，出现以偏概全的评分。5、从众影响，即评分受多数人或某权威的影响，违心地服从他人的意见十五、评价中心的测试方法（详见P52-53）结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情境评价、公文写作、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等。十六、背景调查的原则1、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的2、重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容3、慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。4、估计调查材料的可靠程度。应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信。5、利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。十七、录用决策模式1、多重淘汰式：上一个测试是下一个测试的必经程序。2、综合补偿式：所有测试都允许参加，最后综合考虑。十八、录用决策技巧：基于胜任特征的录用决策1、不易培养的胜任特征 2、未来需求的胜任特征 3、适合组织文化建设的胜任特征 4、强调被招聘人员胜任特征的互补性十九、录用决策种值得注意的问题1、职得其人与过分胜任2、当前需要与长远需要3、工作热情与能力适用性4、组织发展阶段与用人策略5、班子搭配与个体心理特征的互补性6、特征鲜明与宽容不足二十、招聘评估的方法1、招聘结果评估：数量和质量评估： 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100% 录用比=实际录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数X100%应聘比的大小，可反映出招聘信息发布的效果如何；录用比的大小，可反映出录用者或应聘者的素质高低；招聘完成比的大小，可反映车招聘任务完成情况的好坏。成本效益评估：招聘成本直接费用包括：招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置和工作安排费用；间接费用包括：招聘人员工资、内部提升费用、工作流动费用。成本效益评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益/成本比：对招聘工作的有效性进行评价的指标，越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2招聘过程评估1） 评估准备工作的充分性2） 评估招募工作的有效性3） 评估选拔工具的预测性4） 评估选拔程序的合理性5） 评估选拔评分的客观性6） 评估部门配合的协调性判断题：一、心理测试的衡量标准（判断题）1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应