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第二章战略环境评估安徽财经大学管理学院 至各章课件目录 宏观环境分析行业结构分析投资组合分析技术 本章教学提纲 行业结构的五种竞争力分析模型波士顿矩阵 本章教学重点 本章教学难点 战略集团通用矩阵和产品 市场演变矩阵 外部宏观环境分析的意义企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律 经济 社会文化 科学技术等外部环境因素 保证战略决策的科学性和正确性例如 数据和图表的应用 保证战略决策的及时性和灵活性企业面临着机会和威胁 要随时调整 例如 格兰仕的变革 提高战略决策的稳定性和效益性例如 未来在中药市场处方药将缩短生命周期 不适应中国的医疗体制 第一节宏观环境分析 政治法律环境分析 Political 政治法律环境是指影响企业制订战略 实施战略和控制战略的各种政治变量 政策变量和法律制度 政治制度 政治体制 政府稳定性 法律环境 政府干预 政治稳定性 企业家应该密切关注国家方针 政策的变化 经济环境 Economical 经济环境是指构成影响企业战略制定 战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策 经济发展水平 GDP 经济发展速度等 经济结构 产业结构 消费结构 技术结构等 经济体制 经济形式和经济制度 经济政策 产业政策 贸易政策 价格政策等 社会环境 Social 企业社会环境是指影响企业战略制定 战略实施的各种社会文化因素 人口压力与就业预期 企业应当承担社会责任 人口迁移与人口年龄分布 企业面临更多商机 价值观与社会文化氛围 追求时尚 追求个性化 例如 懒人坊 日新月异的商务环境 一体化经济 和e的时代 电子商务先锋 知识经济 因特网经济 电子商务精通者 信息精英 注意力经济 本土化与全球化的矛盾 全球资源 全球市场共享人才流动国际化 无边界 人才市场竞争的国际化 E hr 基于Internet Intranet 的人力资源系统的建立全球市场与人力资源管理 外派人员的管理 外派人员的文化再适应 如何实现人力资源本土化 成为国际型企业面临的最大挑战 技术环境 Technological 技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合 社会科技水平 科技研究领域 科研成果分布 推广 社会科技力量 科研人才 科研设备 国家科技体制 例如 政府研发还是企业研发 国家科技政策与科技立法 例如 药品检验标准的变化 科技成果的转化周期大大缩短 都是技术惹的祸 案例 医药工业的PEST分析 一 政策与法律环境 我国正在建立医 院 药 房 分离制度和非处方药 OTC 的管理制度 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度 我国加入WTO以后 中成药产品的出口前景将发生变化 医药工业的PEST分析 二 经济环境 城乡居民收入持续上升 居民的保健意识不断提高 我国的资本市场不断发育 成长 企业的融资渠道和融资方式趋向多样化 医药工业的PEST分析 三 社会环境 国民教育水平逐步提高 越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品 人口结构呈现老龄化 老年人的保健和治疗问题受到重视 医药工业的PEST分析 四 技术环境 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品 行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础 根据美国著名的战略管理学者迈克尔 波特的观点 在一个行业中 存在着五种基本的竞争力量 即潜在的加入者 替代品 购买者 供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡 第二节行业结构分析 潜在进入者新进入者的威胁供应方购买方与供方与买方讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁 替代品 行业内现有竞争者 行业竞争结构的基本分析 五力模型 潜在进入者的威胁进入障碍 规模经济 沃尔玛 产品差别化 化妆品 资本的需求 钢铁企业 转换成本 培训费用 购置辅助设备费用 心理费用等 分销渠道 中国的一家鞋业公司也准备买下美国的雷吉纳鞋零售店 通过购买销售渠道 使中国的鞋进入美国市场 占领自己的销售平台 与规模经济无关的成本优势 例如 特殊工艺 取得原材料途径等 政府政策 例如 中国的农产品往往达不到国外标准预期的报复具有强烈报复历史有能力把 报复 进行到底退出障碍较高行业增长速度缓慢 同行业中现有企业间的竞争竞争的原因 行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 GoogleVSBaidu固定成本或库存成本高 彩电市场 汽车制造缺少产品差别化 用户的转换成本低 例如 宝洁与纳爱斯生产能力大幅度提高 例如 啤酒行业不同性质的竞争者 例如 为了占领市场而故意降低利润行业增长缓慢 退出障碍高 抗衡格局变化的动因 行业的寿命周期发生了变化 例如 轻工产品行业 企业技术实现革新 例如 手机领域新技术出现 经营方式发生转变 例如 网上书店的出现 管理风格发生变化 例如 华为的狼文化到羊文化 企业战略发生转变 例如 方太厨具进入市场时 注意到市面上流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品 风量和吸力达不到理想水准 不适合中国老百姓做饭油烟大的特点 退出障碍 固定资产高度专业化 退出成本过高 包括劳动合同费 安置费等 协同关系密切程度 对其他事业部和业务单位的负面影响 感情障碍 例如 联想的裁员 政府和社会的限制 基于社会稳定的考虑 退出障碍低高低进入障碍高 案例 美厨集团的失败 统一推出的打卤面则适应了北方市场的口味需要 在北京市场很受欢迎 引得竞争对手争相模仿 统一还针对目标市场进行了细分 针对儿童市场开发的 小浣熊 干脆面深受学生市场的欢迎 时至 年 统一公司历经多年的市场耕耘 抛开了 美食传奇 失败的包袱 发现了儿童干脆面的市场空间 遂赋予小浣熊形象 成功阻击了康师傅 小虎队 的进攻 小浣熊干脆面的成功 对于统一品牌而言 并无多大建树 但此产品上市 对长期由于没有销量而情绪低落的经销商和厂家人员而言 无疑是一剂振奋剂 随后新品迭出 走出了原先口味区隔的思路 成功上市的 满汉大餐 统一 等 在康师傅建立的高档面的基础上再区隔出一个更高档的市场 以三包料 大克重为诉求 再后来有好劲道针对福满多切入低档市场 来一桶 上市 直撼康师傅第一品牌地位 这期间 美厨由于产品跟进慢 没有同类竞争性产品推出 市场已经开始出现颓势 另外一方面 美厨在研究中国消费市场和市场细分方面也显得缺少规划和粗放 产品更新换代慢和口味不适应中国市场 使美厨在产品方面逐渐失去了优势 替代品的压力来自替代品的压力主要因素替代品的赢利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本 例如 电子报警系统对于保安产业的替代 购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素购买者的集中程度 例如 华环烟草产品在购买者成本中所占的比重 决定购买者价格敏感度本行业产品的标准化程度 决定了替代程度 例如 餐饮转换成本 买方的转换成本购买者的盈利能力 决定对进货价格的成本敏感度购买者后向一体化的可能性 例如 石油加工对石油开采本行业前向一体化的可能性 供应方的前向一体化程度本行业产品对购买者产品质量的影响程度 例如 电子医疗及其测试仪器的封装 封装质量影响较大购买者掌握的信息 例如 消费者购买珠宝首饰 家庭用具 音响器件 供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素供应者的集中程度和本行业集中程度 例如 垄断供应品的可替代程度 例如 制糖公司对于制糖品生产者本行业对于供应者的重要性 例如 天然气对于汽车供应品对本行业生产的重要性 例如 美国的芯片对于电脑制造供应品的特色和转变费用 例如 微软的软件供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信息的掌握程度 中国大陆零售企业的五力模型 顾客要吸引和留住顾客首先要知道顾客的需求 进而满足其消费的需要 作为全球最大的零售商 沃尔玛创始人山姆 沃顿在其整个职业生涯中 一直遵循着一个非常简单的既定原则 顾客第一和保证顾客满意 不久前 沃尔玛中国有限公司商品采购及市场营销副总裁麦罗伦来京签约时 并没有忘记在京城的百货店和连锁超市进行繁忙的调查 重点了解市场需求和顾客消费行为 世界级的大公司成功的秘诀可见一斑 这些理念的核心 是注重 以人为本 的服务方式 突出 方便 二字 中国本土的零售企业不在少数 可中国人自己经营的零售企业却不如外国人经济效益好 举个简单的例子 顾客投诉 作为一般的消费者 如果从卖场或超市购买的商品出现质量或是损坏等问题 会直接找到卖场或超市的消费者投诉中心 无论中外的零售企业都会在自己的卖场里设立这么一个处理消费者问题的机构 而不是生产厂家 中国的企业往往借口管理人员忙于事务或是挑消费者的过错 而拖延问题的解决或是干脆就不解决 而外资企业的做法则完全不同 在美国 一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机 不久出了故障 他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店 几乎没费什么周折 营业员就给他换了一台新搅拌机 还解释说搅拌机又降价了 退给他 个多美元 这是展现沃尔玛 顾客永远是第一 经营理念的一个实例 美国塔普研究公司调查发现 在购物遇到问题的消费者中 有 的人不向商家投诉 但他们会将其经历告诉另外 至 人 如果能让顾客在店里遇到问题就投诉 并很快得到解决 这些顾客都会成为回头客 供应商供应商是零售企业的产品来源 中国的零售企业完全是本土化的经营 但最终的结果却是 外资企业是商界老大 首先 科技水平的差距明显 中国的企业很少利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行科学和严格的管理 世界上最大的零售企业沃尔玛 其总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理 科学管理上的差距由此可见一斑 沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统 供应商通过电脑进入沃尔玛零售链 就可以随时知道自己商品在沃尔玛各个商场的销售 库存以及订货情况 从而能最大限度降低流通成本 更合理安排生产及对产品进行改进 其次 国外专业化生产的思想比较成熟 他们只做自己有优势的产品或服务而其他部分都交给专业的供应商去做 而中国企业追求的是 麻雀虽小 五脏俱全 从原材料的获取到最终产品的销售恨不得都握在自己手中 美其名曰 降低成本 结果很有可能是 供应商与零售企业去争夺市场 两败俱伤 再次 现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽 表现在 双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体 因此 外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体 大家互利共赢 沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰在接受 财经时报 的采访时说 关于有报道说沃尔玛压榨供应商 你可以从我们的年报看出 其实我们的利润是很低的 美元只能赚 到 美分 一般来说 供应商的利润要比我们高 如果我们压榨供应商 就不可能有这样的结果 供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品 从而与零售企业的关系进入一种良性循环 最后 中国人比较讲究关系 零售商采购产品并不完全是产品的好坏和价格的高低 而西方人比较注重产品所能带来的经济效益 新加入者零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业 其利润也是相当可观的 因此 许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹 譬如 各类大型鞋业公司开设自己的专卖店 直接与超市形成竞争 不仅是从事本行业产品的销售 而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场 这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者 替代品零售企业提供的是一种服务而不是物质产品 在现代社会中 随着信息产业的发展 这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售 电子商务 邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战 尽管现在这种我称之为 虚拟 销售 还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛 易观国际 互联网研究系列报告 电子商务 2004 显示 2005年中国电子商务销售总额达到了6200亿人民币 是2004年的1 41倍 竞争者零售行业竞争十分激烈 国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现 国外的零售业巨头也纷纷进入中国 美国的沃尔玛 法国的家乐福 德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场 以潍坊为例 比较大的零售企业有 中百集团 泰华集团 利群集团 银座集团 沃尔玛 在2004 2005年 一年的时间里友谊集团和上海世纪联华集团纷纷被挤出潍坊市场 零售业市场的竞争达到了白热化的程度 世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范 这一理念贯穿在商品采购 价格定位 营销方式全过程中 麦德龙提出 顾客是合作伙伴 实现 现金购买和货物自提 日本大荣公司的企业格言是 顾客至上 理念是 不断追求物美价廉的目标 使社会更富足 加入 后 美国的沃尔玛 法国的家乐福 德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐 面对更加激烈的市场竞争 国内商业企业有的奋而迎战 但也有的感到束手无策 甚至感慨生不逢时 业内人士认为 与其消极待毙 倒不如顺应潮流 认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验 以 他山之石 为我所用 战略集团分析战略集团是指行业内执行同样或类似战略 并具有类似战略特性的一组企业 有助于掌握远处和近处的竞争者 产品系列宽 产品系列窄 专门化程度 高度纵向一体化 装配 纵向整合 战略集团A 战略集团B 战略集团D 战略集团C 战略集团的识别用于识别战略集团的战略维度组织变量 规模和范围 分销渠道 纵向一体化 多样化 与母公司的关系 与政府的关系 营销和产品特征 价格 质量 形象 技术领先度 服务 财务变量 成本 债务水平 方法 一般地 要选择这些纬度的2 3项 并且将行业内的各个公司在图中标出 每个战略集团内部 不同的企业战略是相同的 每个战略集团之间 战略类型不相同 战略集团的特性纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同 研发新产品VS成本领先营销的重点不同 高价VS低价 顾客导向VS生产导向在战略集团内部 各个企业虽然战略类型相同 但是 各个企业之间千差万别 有各自的优势和劣势 例如 在中国的体育用品市场 耐克和阿迪达斯同属于一个战略集团 而李宁等国内一流品牌属于一个战略集团 战略集团 1的成员与其他战略集团成员比较 企业在产业内具有较高的声誉 企业规模较大 产品线宽 产量大 具有较强的研究开发能力 在技术竞争 价格竞争中能处于主动地位 战略集团 2成员与 1成员比较 产品线较窄 产品一般均侧重于某一类家电产品 此类产品成为其主导产品 如上菱的空调等 并且在国内市场取得了相对领先的地位 在战略集团 3中 深华发以彩电为主业 但在国内知名度不高 新产品开发滞后 美菱电器 陕长岭均以冰箱为主业 由于受到战略集团 1成员的压制 销售状况不佳 甘长风资产规模不大 主营业务进入成熟期 品种单一 基本分析法静态分析法投资报酬率法投资报酬率 100 投资回收期投资回收期 年 第三节投资组合分析技术 例1 某公司计划采购一新设备以增加生产 此种设备如不配有安全装置则价值10万元 如配有安全装置则价值10 5万元 估计采用此种新设备 不论有无安全装置 后 公司每年可因此节省营业成本5万元 假设 1 该公司的风险成本为每年2万元 如采用配有安全装置的设备则风险成本可降低30 2 此种设备 不论有无安全装置 的使用寿命决为10年且无残值 公司采用直线折旧法 3 公司适用的所得税率为50 要求 就采购此种设备是否要配有安全装置进行决策 解 首先 算出在有 无安全装置两种情况下 每年增加的现金净流量 NCF 其次 计算两种情况的回收期T1和T2 有安全装置的情况 T1 105000 33250 3 16无安全装置的情况 T2 100000 30000 3 33因为T1 T2 所以公司应该选购有安全装置的设备 动态分析法净现值法 指投资方案未来的净现金流入量的现值同它的原投资额的差额 内部收益率法 指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额时的利率 例2资料同例1 并假定资金成本为12 请按净现值法进行决策 解 先分别计算净现值 这里n 10年 r 12 根据例1的结果 在有安全装置的情形下 每年增加的现金净流量为33250元 原始投资额为10 5万元 同理 在无安全装置的情形下 再比较两个净现值 因为NPV1 NPV2 所以公司该选购有安全装置的设备 例3资料同例1 请按内部报酬率法进行决策 解 先算有安全装置情形下的内部报酬率IRR 因为CFk 33250元 k 1 2 10 I0 105000所以 波士顿矩阵法 BCG法 波士顿咨询公司是由B Henderson在1963年创办的一家咨询公司 主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命是 helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage 左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的 标志 基本原理波士顿矩阵法 是以销售增长率和市场占有率两个指标 将企业所有的产品经营业务作为 个整体 分析企业相关产品或经营业务之间的现金流量平衡问题 以实现产品发展和资金良性循环的局面 主要解决的问题如何将企业有限的资源有效地配置到合理的产品结构中去 以资产组合为基础的不相关多元化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 业务1 业务2 业务3 业务4 平衡现金流的需要 以协同效应为基础的相关多元化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 业务1 业务2 业务3 业务4 协同效应 以核心能力为基础的相关多元化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 业务1 业务2 业务3 业务4 核心产品1 核心产品2 核心能力 相对市场份额低高 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 1 问号类产品市场机会大 前景好 市场营销中存在问题 利润率低 可能负债比率高 选择性投资战略 采用智囊团式或项目小组结构 选拔有规划能力 敢冒风险 有才干的人负责 2 明星类产品增长较快速 略显资金不足 一般水平的利润率和负债比率 扩大投资战略 采用事业部形式的组织结构 选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 不同象限的战略选择与战略实施 3 现金牛类产品销售量较大 可以获得资金 产品利润率高 负债率低 收获战略 适合于事业部制组织结构 选拔市场营销型人物来负责 4 瘦狗类产品利润率低 处于保本或亏损状态负债比率高 撤退战略 减少批量 转移剩余资源 整顿产品系列 最好与其它事业部合并 统一管理 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 相对市场份额低高 市场增长率 高低 明星 问号 狗 玩具 山地 现金牛 第一法则 移动线路法则合理的产品发展和资金移动 能够实现企业内产品间的相互支持 资金良性循环的局面 高市场占有率资金移动线路产品移动线路 低 高 销售增长率 第二法则 成功的月牙环法则企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形 这是成功企业的象征 如果分布散乱 则企业经营业绩较差 销售增 长率 市场占有率 当一个企业的产品越是集中于东北方向 则该企业的产品结构越有发展潜力 反之 如果企业的产品越是集中于西南角 则企业产品结构不合理 经营不成功 法则三 东北方向大吉法则 法则四 黑球失败法则 如果在第四象限一个产品都没有 或者即使有 其销售收入也几乎为零 可用一个大黑球表示 方法的特点 强调不同类型业务的财务 特别是现金流 特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍 通用电器公司法通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制 随之公司事业有了惊人的增长 但随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期 公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢 其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势 造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损 其根本原因是公司的发展超出了控制范围 它是对波士顿矩阵的改进 改进体现在三个方面 一是在两个坐标轴上都增加了中间变量 由原来的2 2矩阵变成了3 3矩阵 二是横坐标由原来的 相对市场占有率 变成了 企业实力 拓宽了选择范围 三是纵坐标由原来的 销售增长率 变成了 市场引力 拓宽了选择范围 横轴表示的公司实力 可以用市场占有率 产品质量 技术力量 生产能力 管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 纵轴表示市场引力 可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率 市场价格 市场规模 获利能力 市场结构 竞争结构等来加以考察分析 公司实力和市场吸引力的值共同决定着企业产品或某项业务在通用矩阵中的位置 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比 圈中扇形部分 涂黑部分 表示企业产品或某项业务所占有的市场份额 评价战略经营领域的常用指标市场引力市场容量 份额增长率 行业平均收益率 历史盈利率 竞争结构 市场的差别化程度 技术要求 有无技术障碍 如专利的限制 对通货膨胀的承受力 社会政治环境等因素有关 公司实力经营规模 销售增长率 市场占有率 赢利水平 技术水平 产品质量 分销网络 生产能力 生产效率 单位成本 物质供应 研究与开发 地理位置 人员水平 商誉等 行业吸引力评价步骤 P64 Step1 选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2 给出每个因素的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个领域的具体情况 计算出吸引力的加权平均值 企业实力 相对竞争地位 评价步骤Step1 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2 给出每个指标的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个经营单位的具体情况 计算出竞争地位的加权平均值 市场高 谨慎进入市场 选择性成长 全力奋斗引力中 有限扩充或先撤退 选择性扩充 保持优势低 减少损失 全面收获 有限收获弱中强企业实力其中 绿灯区 投资 成长型 集中投入资源进行经营 黄灯区 选择 收益型 有选择地投资 红灯区 缩小 停止型 缩小投资或撤退 评价通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功 以便为确定投资组合决策提供依据 通用电器公司法既可用以进行静态分析 作出某一时点的九象限图 也可用以进行动态分析 对过去 现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价 最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列 直观地观察每种主品的发展轨迹以及企业产品结构在过去 现在及未来时期的发展变化 为企业研究企业经营 产品销售及技术开发的战略效果 发现成功机会而提供依据 案例东莱东洋纺公司 都是日本纺织行业大企业中的佼佼者 40年代时 东洋纺的销售额为东莱的3倍 处于绝对领先地位 但到了50年代 两公司的市场位置开始颠倒 到了1980年 根据财务决算 东莱公司的销售额猛增到4800亿日元 经营利润为320亿日元 而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元 经营利润猛降到92亿日元 造成这种现象的原因何在 原因1951年 东莱公司大胆决策 果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金 作为特许权使用费 从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利 并竭尽全力使其大批量生产 以此向合成纤维领域发展 50年代后半期 涤特纶在该公司批量生产一举成功 从而迅速开辟了日本的化纤市场 与此相反 以棉纺织品为中心的日本著名企业 东洋纺 却缺乏战略眼光 不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展 虽在50年代初期也曾试图生产丙烯 但决心不大 进展不快 终于和东莱公司拉开了距离 退出了纺织行业的霸主地位 结论生存在变动社会中的企业 如果苟安于昨日的成长事业 仍然抱着原来的经营观念 守着同样的体制 则必然导致成严重的后果 换言之 在现代的经济社会中 产品和事业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象 必须随时做好事业转换和业务革新的准备 产品