竞争对手分析.doc

主要体现在以下内容： 一、 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2波特的竞争对手分析模型 在波特的竞争战略一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 3中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在中国经营报以及金碚老师主编的中国企业竞争力报告竞争力的性质和源泉一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、 竞争对手分析的主要的内容 以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 1竞争对手的市场占有率分析 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 2竞争对手的财务状况分析 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。 其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。 3竞争对手的产能利用率分析 产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。 4 竞争对手的创新能力分析 目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。 3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。 4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。 5对竞争对手的领导人进行分析 领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题： 1建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。 同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。 2建立符合行业特点的竞争对手分析模型 不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 3加强竞争对手分析的针对性 对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。在波特的竞争战略一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 竞争对手分析简介竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。竞争对手分析详解在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下。 现有直接竞争对手客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。新的和潜在的进入者现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种： 进人壁垒低的企业 有明显经验效应或协同性收益的企业 前向一体化或后向一体化企业 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应 具有潜在技术竞争优势的企业 竞争对手情报来源对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分： 年度报告 竞争产品的文献资料 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。 竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。 广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。 行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。 销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。 顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。 专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。 证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。 竞争对手分析数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容： 竞争对手或潜在竞争对手的名字； 作业场所的数量和位置； 每个单位的人员数量和特征； 竞争对手组织和业务单位结构的详细情况； 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格； 按顾客和地区细分的市场详情； 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法 市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象； 顾客忠诚度的估计和相对市场形象 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策； 重要顾客和供应商的详情； 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策； 在竞争对手组织内部关键人员的详情； 控制、信息和计划系统的详情。 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。分析竞争对手战略要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价： （1）职能战略分析。竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。 营销战略 相对自己的产品服务策略，竞争采用了什么样的策略? 自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的? 每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的? 每个竞争对手的产品服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略? 每个竞争对手对新型服务采取什么； 每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的? 每个竞争对手在产品服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么? 每个竞争对手的相对广告促销战略是什么? 竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的? 每个竞争对手的明显营销目标是什么？ 竞争对手对市场变化的反应速度如何？ 竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源? 生产作业战略 每个竞争对手的生产作业单位的数量、规模和位置是怎样的? 它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的? 它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何? 债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少? 每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的 向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应? 采用了什么样的激励制度报酬制度? 什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？ 每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产作业单位是否是关键管理人员的来源? 每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快? 研究和开发战略 新的服务在何处开发? 预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的? 研究部门有多少人，开发部门有多少人? 每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何? 每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些? 与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样? 是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张? 现金和营运资本的管理如何? （2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。 每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。 竞争对手的成本分析概况 竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本，企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。 竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）： 图：竞争对手成本分析步骤 （1）分析推动成本的战略性要素；(2) 非平均化成本； (3) 模拟竞争对手的成本模式。竞争对手成本分析具体步骤 编辑一、分析推动成本的战略性要素 企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。 1. 产品设计 产品设计对产品成本有什么影响？ 设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？ 2. 要素成本 基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？ 将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？ 3. 劳动生产率 行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？ 造成不同的生产率原因何在？ 在劳动力成本低的国家生产有何益处？ 4. 销量 总销量对成本有什么影响？ 有什么成本可在业务或职能上摊销？ 大型生产设施对成本有什么影响？ 5. 生产能力 有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？ 有无因为没有充分利用生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？ 6. 重点 如果加强对生产或销售渠道的关注，能否带来成本优势？ 投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？ 是否应集中火力向某一顾客群体推销？ 这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 编辑二、非平均化成本 企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。 这个过程涉及三个主要部分： 按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。 有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。 按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本； 编辑三、模拟竞争对手的成本 模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟： 模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。 模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。 模拟劳动生产率。即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。 模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响竞争对手分析论纲的提出论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。 迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的全国竞争情报技能和案例分析学术研讨会上作了题为竞争对手跟踪分析的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为竞争情报丛书之一的竞争对手分析一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型 波特在1980年出版的竞争战略一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为竞争情报丛书之一的竞争对手分析一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 竞争情报丛书之一的竞争战略与竞争优势提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。 竞争情报丛书之一的企业竞争情报系统从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。见图3 图3 三角分析法 4、三维分析法 为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图4所示。 图4 三维分析法的构想 编辑三维分析法 编辑三维分析法的理论基础 三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两种理论。 1、市场结构理论 迈克尔波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企业获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分析方法，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈利的主要因素是产业的吸引力。但是，后来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有吸引力的产业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾导致了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。 2资源理论 资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密切结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。 由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然后驱动公司想办法去满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资源。这两种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞争对手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引入时间变量，这样就形成了图4所示的能力(Capability)、市场（Market）和时间（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。换言之，如果把企业所处的市场环境看作是空间因素，那么CMT三维分析就是分析某一特定竞争对手在一定时空条件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。 CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方法 编辑市场维的分析方法竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图5。 图5 市场环境的三个层次 1、宏观市场环境的分析方法 在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业战略的影响至关重要。 (1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis） 该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国家风险分析。 (2) PEST分析 该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。 2. 中观市场环境的分析方法 任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。 (1) 五种力量模型(Five forces model) 描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。 (2) 产业细分化（Industry segmentation） 用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。 产业细分化是实施集聚战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。 (3) 产业情景分析（Industry scenarios） 该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。 一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。 (4) 战略组分析（Strategic group analysis） 识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。 (5) 技术评价（Technological assessment） 用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。 (6) 专利情报分析(Patent analysis) 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。 3、微观市场环境的分析方法 当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，微观市场的分析是不可或缺的。 (1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing） 所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。 (2) 客户满意度调查（Customer satisfaction） 用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。 (3) 战略联盟（Strategic alliance） 指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。 (4) 市场信号分析（Marketing signaling） 指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。 (5) 多点竞争分析（Multipoint competition） 用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。 (6) PIMS分析（PIMS） PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财富500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制定计划 编辑能力维的分析方法企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。 分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型： 用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析； 单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析； 用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。 用于单一业务过程的分析方法 1、用于单一业务过程的分析方法 （1）定标比超（Benchmarking） 将任何本企业业务活动（如售后服务）与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。 （2）价值链分析和现场图（Valuechain analysis and field maps） 用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的后勤、运作、销售和服务）以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价值链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战胜对手。 2、单一和多元业务过程都可用的分析方法 （1）核心竞争力分析（Core competence analysis） 目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。 核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企业的核心技术或优秀的业务流程。 （2）关键成功因素分析（Critical/Key success factors） 分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。 （3）反求工程（Reverse engineering） 购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及质量。 （4）财务报表分析（Financial statement analysis） 对公司的短期运营状况和长期资金来源进行评估。 （5）SWOT分析 用于识别企业和竞争对手的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。优势和劣势是对企业内部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业外部竞争环境的综合和概括。 3、用于多元业务过程的分析方法 （1）投资组合分析(Portfolio analysis) 将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。 （2）BCG产业矩阵（BCG industry matrix） 基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。 （3）协同利益分析（Synergy analysis） 用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）和无形（管理诀窍、口碑）的收益。 有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个业务单元之间相互销售彼此的产品时，他们是在共享双方的销售力量。无形的收益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术实现的 编辑时间维的分析方法了解过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了解竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程。把握现在，是竞争情报活动关注的焦点。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜集到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其管理人员的性格、阅历和目标的研究，可以推测出对手的未来战略。现将以时间作为重要考虑因素的分析方法归纳如下。 （1）竞争对手文档(Competitor profile) 是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按一定的标题组织成一种结构化的列表的方法。它能够表现某一竞争对手在某一时间点上的快照。 （2）管理人员文档（Management profile） 用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。 管理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键，比如他们从事过哪些产业、这些产业所特有的竞赛规则和战略方法、他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择。 （3）产品生命周期(Product life cycle) 用于分析产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段的变化过程。 （4）经验曲线（Experience curve） 可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成本降低贯穿于整个产品生命周期。 （5）以价值为基础的规划（Valuebased planning） 根据竞争者可能的股票市场的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里的价值并非指我们常说的管理价值）。 至此，本文从市场、能力和时间三维对三十多种竞争对手分析方法进行了类分和归纳。其结果可图示如下。在实际运用时，这些方法可分别用于企业不同层次的分析过程，如环境分析、战略分析、客户分析、财务分析、产品分析等。 图6 CMT三维分析分类图 编辑竞争对手分析的流程坚持竞争对手分析方法与过程相结合是建立竞争对手论纲的重要原则。因为研究方法通常是指获取有关知识应遵循的程序，研究问题、解决问题的方法和手段的总和。因此，应当将方法和程序有机地结合起来。 我国近半个世纪的情报研究的理论和实践，日本、欧美等国长期的竞争情报活动和探索都为竞争对手分析积累了丰富的实践经验和理论知识。为此，国内外都作过经典的总结。 1、情报研究程序 1990年9月，由包昌火研究员主编、科技文献出版社出版的情报研究方法论一书对我国应用多年的情报研究程序进行了科学的总结，包昌火研究员提出它由课题选择、情报搜集、信息整序、科学抽象、成果表达和成果评价六大步骤构成，并进行了详尽的论述。如图7所示。 图7 情报研究程序 2、竞争情报循环 竞争情报循环是由美国竞争情报学家在美国中央情报局工作经验的基础上开发而成的，系美国中央情报局（CIA）和美国竞争情报从业者协会（SCIP）的专家们从事竞争情报研究的基本程序。 竞争情报循环最早由美国竞争情报专家Meyer于1988年提出，而后，拉瑞卡哈纳(L. Kahaner)在其专著竞争情报：怎样搜集、分析和运用情报使你的事业达到顶峰(1991)一书中，对竞争情报循环作了如下的描述： 从计划开始，进行定位，确定主要竞争对手； 进行竞争情报搜集工作； 进行竞争对手分析； 将分析结果加以推广应用。然后再开始新的一轮竞争情报工作，周而复始，循环不已。 1996年，Ben Gilad和Jan Herring在其主编的情报分析的艺术和科学一书中，作了完善，从而形成了著名的竞争情报循环。现在通常