CVS和Walgreens的经营策略.doc

CVS和Walgreens的经营策略一、美国的医疗体制美国的医疗体制以市场为导向，医院门诊部不设立药房，医院仅为住院病人提供必要的药品，药店销售额占药品销售总额的80%以上。克林顿政府曾经进行医疗体制改革，政府裁减了对医疗机构的补助，确定了医疗服务的价格和应支付给医师的合理费用。这提高了医疗机构的运作效率，大幅增加了非住院医疗服务。政府的财政资助主要集中于老人和贫困群体的医疗保险。这些医疗改革整合了医疗资源，大幅度降低医疗成本，多渠道协助老百姓支付医疗费用，推行医疗机构的管理制医疗体制，医疗机构进行成本控制、规划和资源重组。此外，美国还建立了使用医疗服务的管制机制。保险公司等第三方对病人的处方实行有效的监督。虽然第三方监督减少了原先由于过度使用医疗服务而为药店带来的额外销售收入，但是，它却增加了居民对药店以及药剂师的信任度，使得处方药的销售额仍占药店总销售额的60%以上，并稳定了药店的客户群，带动了更多的附加服务。美国的医疗体制为医药商业企业的发展创造了良好的外部环境。二、CVS和Walgreens的经营策略Walgreens创建于1901年，2005年销售额422亿美元，利润总额15.6亿美元，连续第31年名列行业之首，连锁店总数达到4953家。CVS的前身是一家经营健康及美容用品的小商店，创建于1963年。经过40多年的发展，它已成为年销售额370亿美元，利润12亿美元的大型医药商业企业。2005年，CVS的连锁店总数达到5471家，名列全美国之首。由于历史等方面的原因，在各自发展过程中，CVS和Walgreens形成了各具特色的经营模式和发展策略。（一）CVS的经营策略CVS（Customer Value Store客户价值商店）的名称已经体现了公司的经营理念：顾客至上，重视顾客价值。在CVS的5000多家连锁店中，有60%的连锁店提供24小时服务，40%的连锁店提供车内取药服务（drive-thrus），每家连锁店的选址原则是目标市场地区的一半人口居住于该店的两英里范围内。CVS拥有5万名药剂师，在顾客提供购买药品时，提供专业服务和建议。此外，CVS还提供药品的邮购和订购服务。近几年，CVS不断推出独家销售产品，提高与同业的差异性，增强竞争能力。当非处方药（OTC）和处方药的销售利润下降时，CVS 创造了新的利润增长点，推出Nuprin止疼系列药品、Gold Emblem速食系列商品和Fitness维他命系列商品，这些系列商品为CVS 2005年高达21%的年销售增长做出了重要贡献。作为起源于经营健康及美容用品的医药商业企业，迄今为止，在经营药品的同时，CVS仍然继续经营美容用品。在2000年，CVS取得了Avene和Vichy等两家法国名牌美容用品在美国地区的独家代理权，美容产品的畅销也带动了CVS的药品销售。在短短的40年时间里，CVS迅速发展成为医药商业的巨头，究其原因，主要是在强大的财务实力基础上，CVS不断进行兼并收购的结果。在1980年之前，CVS的主要目标是巩固现有的市场份额。在1990年，美国经济从经济衰退期走向新经济增长期，此时，CVS自身的财务状况也能够满足兼并收购的资金需求。CVS收购了人民药店（People Drug），当年，CVS的销售额进入了全美国的前五名。在1997年，CVS收购了Revco Pharmacy，从地区性的连锁药店一跃成为全国性的连锁药店，为CVS的未来发展奠定了基础。1998年，CVS重组了Arbor Drug，将市场范围扩张到密西西比河以东的所有州。2004年，CVS并购了美国第四大医药商业巨头Eckerd Stores，连锁店达到5375家，超过Walgreens，成为美国连锁店最多的医药商业巨头。目前，美国的医药商业市场基本被CVS, Walgreens和Rite Aid等几家全国性连锁药店垄断，三家企业的年销售额合计达到140亿美元。图1 2002年与2005年CVS市场分布之对比2005年（5471家） 2002年（4087家）资料来源：CVS网站（二）Walgreens的经营策略与CVS不同，Walgreens每年新增加的连锁店均来自于企业的内部投资，而不是来自于兼并收购。Walgreens一方面保持销售额和净利润的快速增长，另一方面保持较低的资产负债率。2005年，Walgreens的账户中有5.77亿美元货币现金，资产负债率仅为39.15%，良好的财务基础为利用内部融资实施低财务风险的扩张发展创造了有利条件。Walgreens推行个性化服务。2004年，Walgreens第一次推出了大字体处方药使用说明，为美国的1600万近视眼人群提供了便利；使用14种语言版本的处方药包装，方便来自世界各地的顾客。通过电子邮件系统，Walgreens向注册客户定期发出个性化的促销单，提醒他们定期购药。网站还为他们备有健康档案，记录他们所使用的处方药和非处方药的时间与用量、过敏药物等，以供下次用药时参考。这也极大地维护了顾客的忠诚度。2004年，这种个性化策略使Walgreens的年销售量增长了21% 。（三）CVS和Walgreens的经营策略比较1、经营策略的差别性CVS和Walgreens呈现出两种不同的发展模式和经营策略。CVS重视挖掘新的利润增长点，通过兼并收购迅速扩张经营规模；而Walgreens偏重于个性化服务，维护顾客忠诚度的维护，坚持内部融资扩张规模，不负债，不兼并。在医药商业连锁业态中，连锁店网点布局是决定企业竞争力的关键因素之一。在连锁店布局方面，CVS和Walgreens也存在着明显差别。Walgreens的连锁店遍及全美国50个州中的45个，加利福尼亚州的连锁店最多，2005年达到511家。虽然CVS的连锁店仅分布于37个州，主要集中于美国东部沿海和中西部地区，但由于连锁店总数超过Walgreens，市场密集度高于Walgreens。图2 2005年CVS和Walgreens市场分布图我们以CVS和Walgreens在德克萨斯州达拉斯市河纽约市的连锁店网点布局为例，分析两家企业的连锁店网点布局策略的差别。Walgreens的连锁店网点布局均匀分布于达拉斯市及其附近城镇的各个地段，占据了有利的地理位置。2002年CVS才进入达拉斯市，目前，连锁店已达到了66家。CVS的连锁店网点没有一味地选择Walgreens连锁店空缺的地段。相反，CVS的连锁店网点基本上设置在几家Walgreens连锁店之间。CVS的连锁店网点布局一方面可以充分利用Walgreens的客源优势，另一方面，CVS以产品和服务的创新抢夺Walgreens的客户资源。图3 CVS和Walgreens在德克萨斯州达拉斯市的连锁店分布CVS Walgreens资料来源：CVS网站和Walgreens网站在纽约市，CVS的连锁店网点数量约为200家，超过Walgreens一倍。然而，由于进入纽约市场的时间早于CVS，Walgreens轻而易举地占据了所有主要道路与干线周围的市场。与在达拉斯市不同，CVS在纽约市的发展策略是以数量取胜。虽然在纽约市场中，CVS的连锁店数量上确实占有优势，但是，在个别区域仍然无法撼动Walgreens的独霸地位。如在泽西公路和布鲁克林区的主要大道上，CVS的连锁店出现了真空。可见，Walgreens有效维护了关键地区的市场。图4 CVS和Walgreens在纽约市的连锁店分布资料来源：CVS网站和Walgreens网站CVS的每家连锁店的平均销售收入约为682万美元，远低于Walgreens的852万美元。产生这种差别的重要原因之一是CVS的连锁店网点布局优势不如Walgreens。2、经营策略的共性在发展过程中，CVS和Walgreens实施了许多具有共性的经营策略。（1）注重消费者的需求在竞争激烈的市场环境中，企业仅从成本收益的角度制定经营策略已经远远不够了。如何令消费者满意，如何尽快了解消费者的需求，如何挖掘潜在的消费群体，这些都已成为CVS和Walgreens制定经营策略的重点。无论是CVS的联合经营药品和美容品，还是Walgreens的个性化服务，目的只有一个便利顾客。（2）注重现代化管理从自动化存货管理系统到处方调配系统，再到后来的网上购药系统，CVS和Walgreens都力争利用现代科学技术全力实现快捷和便利的服务。在人员的雇用与调配上，两家公司也都有着严格的管理标准。三、CVS和Walgreens的财务分析无论是通过兼并收购扩张发展，还是通过内部融资扩张发展，对CVS和Walgreens来说，非常重要的前提是拥有扩张发展的财务实力。1、资产回报率（ROA）数据来源：CVS与Walgreens2001-2005年财务报告资产回报率（ROA）主要测量一家企业的整体盈利能力。在2001至2005年间，Walgreens的资产回报率始终高于CVS，并且，其稳定性也高于CVS，这与Walgreens的稳健型经营策略有关。稳定的收益率也带动了投资者的热情。2005年，Walgreens的股价已上涨至46.33美元，年涨幅高达27.1%，达到历史最高水平。CVS的资产回报率平均低于Walgreens三个百分点，相比较而言，略有波动。这主要受制于CVS正在进行的兼并收购型快速扩张。2005年，CVS的股价为26.42美元，年涨幅为17.2%。2、资产结构数据来源：CVS与Walgreens2001-2005年财务报表CVS和Walgreens的资产结构比较类似，现金约占总资产的3.5%，应收账款约占10%，存货均占38%左右。但是，Walgreens的存货周转率高于CVS，显示其物流系统的优势。Walgreens的固定资产占总资产的42.2%，比CVS高17个百分点。总体来看，两家企业的资产结构和期限结构都比较合理，成为稳健经营发展的坚实基础。3、营运现金比流动负债数据来源：CVS与Walgreens2001-2005年财务报表营运现金比流动负债策略一家企业短期内资金规划的合理性。虽然在这项指标中，CVS与Walgreens都表现了波动，但是，总体上看，两家企业始终将此项指标保持在0.2以上的合理水平，这为企业提供了足够的流动性，为经营发展创造了必要的前提条件。数据来源：CVS与Walgreens2001-2005年财务报表资产负债率测量一家企业的长期偿债能力。CVS的资产负债率略高于Walgreens，但是，两家企业的资产负债率的波动一直低于60%。无论从短期还是从长期分析，两家企业都显示合理的偿债能力和财务稳定性。四、对我国医药商业发展的启示我国的现代医药商业刚刚起步，大量的医药商业企业处于微亏或保本的状态。目前，我国医药商业整体的盈利模式仍然是粗放型的，医药商业企业以大量扩张连锁店的数量，并通过打价格战来获取利润。从长期发展的角度分析，这即消耗了社会的资源，又不能保证医药商业企业的未来良性发展。目前，我国医药商业的产业集中度很低，没有一家医药商业企业能在全国各地区占有优势竞争地位，绝大多数医药商业企业都是地区性的小型企业。我国医药商业行业前十大企业的年销售总额略超过100亿元，占销售百强企业销售总额的不足40%。我国医药商业的发展还受制于药剂师的严重短缺，许多药店共用一名药剂师，顾客购买药品时得不到药剂师的建议和服务，由此顾客丧失对药店的信任和信心，放弃去药店购买药品。目前，我国的医疗体制改革正处于关键阶段，医药商业的发展在其中一直扮演着非常重要的角色。我国医药商业的发展既依赖于医疗改革的进程，又对医疗改革的结果起着关键性的作用。随着我国的医疗体制改革，我国医药商业的发展市场空间将越来越大。我国医疗体制改革的进程将推动我国医药商业的整合，我国医药商业行业必将形成由几家大型医药商业连锁企业集团占据我国大部分医药商业市场的态势。在医药商业整合的过程中，我们可以借鉴CVS和Walgreens的发展策略和经营策略。CVS之所以能够在短短的40年时间内迅速成长为医药商业的巨头，主要在于通过兼并重组迅速扩张，抢占了市场发展的先机。Walgreens的稳健扩张策略保证了公司的财务实力足够支持扩张速度，有效地避免了企业扩张过程中常常出现的财务风险。尤其值得我国医药商业企业借鉴的是，不论是CVS还是Walgreens，经营规模的扩张速度都是以公司自身的财务实力为基础的。超出企业自身财务实力的扩张是非常危险的。无论是利用企业内部融资扩张，还是通过兼并收购扩张，我们都可以借鉴CVS和Walgreens的经验。市场进入方可以效仿CVS的经验，充分利用原市场占有者的客源优势，凭借提供差异化服务抢夺顾客。市场巩固方则应学习Walgreens的经验，加强对客户忠诚度的维护，在扩大自身经营规模的同时，不给新进入者留下机会。2005年度我国部分医药商业上市公司的财务分析货币单位：万元人民币股票名称主营业务收入净利润净利润率资产回报率ROA资本回报率ROE一致药业163,566.93,576.52.19%3.61%9.51%海王生物265,799.1-74