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什么是8D品质分析报告 分类： 学无止境 2007-08-27 11:26一.范圍:該方法适用于解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題. 8D 方法就是要建立一個体系,讓整個團隊共享信息, 努力達成目標. 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑, 但它是解決問題的一個很有用的工具.二.目標 提高解決問題的效率,積累解決問題的經驗.提供找出現存的与質量相關問題的框架, 杜絕或盡量減少重復問題出現.8D格式的原則是針對出現的問題,找出問題產生的根本原因,提出短期,中期,和長期對策,並采取相應行動措施. 三.定義(1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8個解決問題的步驟. 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引.(2)問題: 被發現的具体問題,它包括: 1)与正常狀況相比,屬于失常的現象,在這种情況下, 需要予以糾正,使其恢复初始正常狀況.2)為提高質量的目的而改變目前的狀況.(3)糾正措施: (按 ISO8402標准定義) 針對現存的不合格項或缺陷所采取的糾正措施, 並杜絕或盡量減少重復問題出現.(4) 預防措施: (按ISO8402標准定義) 針對潛在的不合格項或缺陷所采取的糾正措施, 並杜絕或盡量減少重復問題出現.四.在下列情形中須提交8D報告:(1)當客戶在工厂現場的稽核中發現不合格項或缺陷時, 對于嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良須提交8D報告.(2)OQC發現嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良時須提交8D報告. (3)當市場上發現有重複發生的產品缺陷時須提交8D報告.(4) 當ORT測試過程中發現缺陷時須提交8D報告.(5)IPQC在同一生產現場連續發現三個位置相同不良現象或三個原因相同不良現象(6)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷采取行動時,須提交8D報告.(7)被相關程序文件明确要求提交8D報告時.五.提交報告時間要求:(1)在發現問題的24小時內,提交包含所採取的暫時措施描述的8D報告.(2)在發現問題的72小時內,提交包含問題發生原因的初步分析的8D報告.六. 結論:8D格式用于監控解決問題的過程,它不是一個詳盡的報告或複雜的分析,描述工具,而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合,因而可從其中找到經提煉的基本信息.七. 8 D steps 8D步驟(1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem小組: 參与解決問題的所有成員所組成的集体.1) 小組中必須有一個負責人,他(她)根据需要,組織合乎要求的人成立臨時團隊,並負責收集要解決問題的相關數据(技術,定性,定量數据,預算,等)2)在小組首次會議中,搜集必需的專業意見,定義考核方法(詳細的進程計划, 其他人員要求,等)(2)問題描述: 問題及其所造成影響的描述.1)描述在具体環境中觀察到的現象,或問題造成的危險.2)用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析問題的狀況.3)推荐在8D報告中采用适當的圖表作為附件來描述(what, who, where, when ,how(3)短期臨時措施 1)若觀察到的問題直接對產品的性能和等級造成影響,立即采取措施(分類,重工,延遲交貨,報廢)以确保正常生產得以繼續進行,直到采取糾正措施將問題解決.2)檢查以确保短期臨時措施有效.3)若短期臨時措施有效,則實施. (4) 明确和核實原因1)從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,做一些測試幫助尋找原因.2)檢查所有考慮到的可能原因, 將它們會帶來的結果与觀察到的結果比較, 原因/結果矩陣圖可幫助選擇优先考慮哪個原因. 3)識別問題的种類.(設計,程序,製程,材料,人員技巧 4)探尋可能的解決方案,列出可行性,效果,實施時間等. 5)建立將要實施的那些措施的檢驗標准. 6)盡量利用各种圖表(5)選擇長期糾正措施 1)對將要執行的長期糾正措施在實施前做進一步的确認,以核對它們是否在實施后能提供一個合乎期望的結果. 目的是解決問題的根源,要防止這些糾正措施帶來任何其它的負面影響,在這种情形下,須採取其它的措施消除負面影響.2)選擇或創建一個測量工具,評估在糾正過程中各項工作的功效. (6)執行長期糾正措施 1)執行長期糾正措施,更新相關文件. 2)長期糾正措施的功效可通過觀察問題是否重復出現來評估.(7)預防問題重復出現措施1)修正整個質量系統(特別是問題相關的程序,技術說明書,工作說明書 2)管理層同意並修正整個質量系統,是該過程的第一步,該過程或立即開始實施,或是一個不斷改進的計划.(8) 項目完畢1)關注的問題被解決,确認,核實,被權威人士審核簽名通過並存檔1D：成立團隊公司明確團隊隊長由第一副總親自擔任；質保部負責召集和組織團隊的活動；團隊成員由包含與問題密切相關的技術人員或管理人員、相關的質量工程師組成。2D：描述問題為了容易找到問題症結所在防止問題再發生，應使用合理的思考及統計工具來詳細地描述問題：發生什麼問題？發生地點？發生時間？問題的大小和廣度？從這幾方面收集關鍵資料。3D：圍堵行動為使外部或內部的客戶都不受到該問題的影響，制定並執行臨時性的圍堵措施，直到已采取了永久性的改進。要確保圍堵行動可收到預期的效果。4D：找根本原因就是問題的描述和收集到的資料進行比較分析，分析有何差異和改變，識別可能的原因，測驗每一個原因，以找出最可能的原因，予以證實。5D：永久性糾正針對已確認的根本原因制訂永久性的糾正措施，要確認該措施的執行不會造成其它任何不良影響。6D：驗證措施執行永久性的糾正措施，並監視其長期效果。7D：預防再發生修正必要的系統，包括方針、動作方式、程序，以避免此問題及類似問題的再次發生。必要時，要提出針對體系本身改善的建議。8D：肯定貢獻完成團隊任務，衷心地肯定團隊及個人貢獻，並加以祝賀。由最高領導者簽署。控制计划是在7.1或7.3可用.8D在回复客诉/让供应商纠正或者处理内部异常时可用CPK在关注制程能力时使用SPC在数据分析,关注制程精准度.品质变异时均可以使用灵活使用,用的时候你自然会晓得如同你从北京到上海,选择什么方式去一样,有人选择做汽车有人选择做火车,有人会做飞机.哪样都不错了,但很少人选择自行车,这就是灵活使用这些上面提到的在供应商管制程序书,或者矫正程序书,或者在质量计划控制SOP中均可以提到已解决问题 收藏 谁能告诉我CPK是什么? 5 标签：cpk 谁能告诉我CPK是什么?怎么做? 梵天 回答:1 人气:2 解决时间:2007-12-10 11:27 检举 CPKCPK：Complex Process Capability index 的缩写，是现代企业用于表示制成能力的指标。CPK值越大表示品质越佳。CPK=min（X-LSL/3s），（USL-X/3s） Cpk过程能力指数 CPK= Min (USL- Mu)/3s, (Mu - LSL)/3s Cpk应用讲议 1. Cpk的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的一类指标。 2. 同Cpk息息相关的两个参数：Ca , Cp. Ca: 制程准确度。 Cp: 制程精密度。 3. Cpk, Ca, Cp三者的关系： Cpk = Cp * ( 1 - Ca)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是散布关系(离散趋势) 4. 当选择制程站别用Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还有是其品质特性对后制程的影响度。 5. 计算取样数据至少应有2025组数据，方具有一定代表性。 6. 计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利计算其值。 7. 首先可用Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差()，再计算出规格公差(T)，及规格中心值(u). 规格公差规格上限规格下限；规格中心值（规格上限+规格下限）/2； 8. 依据公式： ， 计算出制程准确度：Ca值 9. 依据公式：Cp = ， 计算出制程精密度：Cp值 10. 依据公式：Cpk=Cp ， 计算出制程能力指数：Cpk值 11. Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策） A+级 Cpk2.0 特优 可考虑成本的降低 A+ 级 2.0 Cpk 1.67 优 应当保持之 A 级 1.67 Cpk 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A级 B 级 1.33 Cpk 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级 C 级 1.0 Cpk 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力 D 级 0.67 Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。CPK取值？这个问题我来回答你，楼上说的只是一些文字的资料，用处不大。楼主如果相求CPK值的话，你去多拿一些产品测量一下该尺寸，测量数量在20、30个基本就够了。然后算出平均数、测量最大值与最小值，还有它的sigma值。然后再用CPK计算公式计算，如果CPK值在1.33到1.67之间代表你的工程能力很充足，满足生产要求。小于1.0的话就要考虑一下提高工程能力了。计算公式在楼上资料里已经有了CPK的计算方法是？CPK：Complex Process Capability index 的缩写，是现代企业用于表示制程能力的指标。制程能力是过程性能的允许最大变化范围与过程的正常偏差的比值。制程能力研究在於确认这些特性符合规格的程度，以保证制程成品不符规格的不良率在要求的水准之上，作为制程持续改善的依据。当我们的产品通过了GageR&R的测试之后，我们即可开始Cpk值的测试。CPK值越大表示品质越佳。CPK=min（X-LSL/3s），（USL-X/3s） Cpk过程能力指数 CPK= Min (USL- Mu)/3s, (Mu - LSL)/3s Cpk应用讲议 1. Cpk的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的一类指标。 2. 同Cpk息息相关的两个参数：Ca , Cp. Ca: 制程准确度。 Cp: 制程精密度。 3. Cpk, Ca, Cp三者的关系： Cpk = Cp * ( 1 - Ca)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是散布关系(离散趋势) 4. 当选择制程站别Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还有是其品质特性对后制程的影响度。 5. 计算取样数据至少应有2025组数据，方具有一定代表性。 6. 计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利计算其值。 7. 首先可用Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差()，再计算出规格公差(T)，及规格中心值(U). 规格公差T规格上限规格下限；规格中心值U（规格上限+规格下限）/2； 8. 依据公式：Ca=(X-U)/(T/2) ， 计算出制程准确度：Ca值 (X为所有取样数据的平均值)9. 依据公式：Cp =T/6 ， 计算出制程精密度：Cp值 10. 依据公式：Cpk=Cp(1-|Ca|) ， 计算出制程能力指数：Cpk值 11. Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策） A+级 Cpk2.0 特优 可考虑成本的降低 A+ 级 2.0 Cpk 1.67 优 应当保持之 A 级 1.67 Cpk 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A级 B 级 1.33 Cpk 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级 C 级 1.0 Cpk 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力 D 级 0.67 Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。CPK是怎么计算的Ca=(X-U)/(T/2) ， 计算出制程准确度：Ca值 (X为所有取样数据的平均值)Cp =T/6 ， 计算出制程精密度：Cp值 Cpk=Cp(1-|Ca|) ， 计算出制程能力指数：Cpk值 Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策） A+级 Cpk2.0 特优 可考虑成本的降低 A+ 级 2.0 Cpk 1.67 优 应当保持之 A 级 1.67 Cpk 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A级 B 级 1.33 Cpk 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级 C 级 1.0 Cpk 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力 D 级 0.67 Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。PDCA都是一个被人津津乐道的工具，这个循环并不是我们通常所说的戴明提出的，而是由其导师休哈特（Shewhart）最早提出的（20世纪30年代），之前是PDSA（计划、执行、研究、行动），后来戴明演绎成PDSA（计划、执行、研究、行动）-SDCA（标准化、执行、检查、调整）循环，直至现在的PDCA（计划、做、检查、行动）循环，戴明博士也把这个工具归功于其导师休哈特。 前面的话有一些学究气了，其实个人觉得PDSA从字面意思上来说比PDCA更加贴切一些，Check给我的感觉经常是非自动的，但是现在这个大环境我跟别人说PDSA就有点特立独行了，我自认自己还没那么前卫，还是来边查资料边学习，争取尽量把PDCA搞得更加明白一点吧。 1、P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 说道戴明，很多情况下是和质量管理相关的，现在把它拿到各行各业肯定也有其原因，在此我不做考究，但需要说清楚这个PDCA不是“一个简单的平面环”（这个词俺总结得还真不错，把这个循环的几个特点都含进去了）。 1、首先解释PDCA不是一个环，它是大环套小环，就如同项目管理的项目管理过程一般，在各个层面上都应该参照这个循环，并组成一个大的循环。 2、再来说说PDCA不是一个平面环，它是阶梯式上升的，这个循环走完一遍应该就已经解决一部分问题，取得一部分成果，到了循环的下一个周期，在范围上就应该产生了变化，所以说它不是一个平面环。 3、最后看看PDCA的不简单，在循环中有应有一系列的工具和方法来辅助PDCA的进行工作和发现、解决问题。 我们将PDCA的四个阶段的八个步骤写下来，再来看看我们怎么来实施。 Plan阶段： 1、分析现状，找出问题。此时可以使用的方法就是风险评估了，不要在乎风险评估方法是否完备，我们并非指望靠这个找出所有问题，也不必要找出一个完整的风险列表，Rightsize就好。 2、分析各种问题因素或原因，这个阶段工作靠的是群策群力，因为我们可以使用因果图。 3、使用排列图和相关图找出主要影响因素，在信息安全行业使用排列就差不多已经到位了，排列图是Pareto发明的，还不知道的话，你就理解一个二八法则就好了，这个图不象因果图，不是拍脑袋拍出来的，因为这个涉及到你应该告诉客户他最需要解决的是什么问题，而不是象现在行业里的有什么就上什么，但从商业的角度，如果我们只解决20，我们可能就没有钱赚了，粮食是很现实的问题啊。 4、针对主要原因，制定措施计划。这个就是考验你良心的时候了，大多数的信息安全售前都是从这个阶段开始介入的，可见咱们信息安全能发展到这个阶段已经是非常不错了。定计划就用5W1H方法就ok了，为什么制定这个措施，达到什么目标，在哪里执行，有谁负责完成，什么时候完成，怎么完成，只要你能说清楚子丑寅卯，客户不是傻子，个顶个的都比你强。 Do阶段： 5、执行、实施计划，这个没什么好说的，计划啥就做啥，做到什么程度就依靠乙方的项目管理能力和技术水平了。 Check阶段： 6、检查计划执行结果。每个标书其实都会写到验收标准，其实为了提高执行力，借用人力资源管理里的方法，如果乙方能自己对自己的目标结果和过程结果都重视起来，提高就会很明显的，在关注结果的同时更关注一下质量该有多好呢，我更喜欢一句话的前半句“质量是计划出来的”。 Action阶段： 7、总结成功经验，制定相应标准。前面这个傻子都知道非常重要，将成功经验固化，提高工作效率。后面这个制定相应标准这块，我自己有一些想法，有的时候真的很希望有足够的魄力来限制自己的项目，为乙方来制定一合适的SLA来限制我自己，相关的东西也想了很多，但国内的奖励合同似乎在我们这个级别用得太少了，我们现阶段有这个必要么？ 8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环。这里就算over了吧附：对职业生涯的PDCA分析“P”是PLAN： 制定目标和计划 一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。有保障的生活？良好的学习机会？彰显的名声？新鲜的感觉？长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业？ 当你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确。这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成。 “D”是DO： 开始行动，实施计划 这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步。有无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样。 只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活。 “C”是CHECK 对行动的结果进行检验 每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。 “A”就是ACTION： 纠正错误，调整方向 当反省之后，你会得出一些结论。结论可能让你满意，可能让你失望，但生活一直在继续，你不能总期望着志得意满。 机会仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿头，更进一步”， 也可以“柳暗花明又一村”。总之要把你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA”循环中去。 每个人都会有几十年的职业生涯。它不是100米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对于普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，“PDCA”不止。请用PDCA循环来分析建立和实施质量管理体系的八大步骤1. 分析现状，发现品质问题2. 分析产生品质问题的各种因素3. 分析影响品质问题的主要原因4. 针对主要原因，制定问题解决方案5. 执行，按照措施计划实施6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比7. 标准化，把成功经验总结出来，加以标准化8. 把未解决或新出现的问题转入下一PDCA循环中请用PDCA循环来分析建立和实施质量管理体系的八大步骤1. 分析现状，发现品质问题2. 分析产生品质问题的各种因素3. 分析影响品质问题的主要原因4. 针对主要原因，制定问题解决方案5. 执行，按照措施计划实施6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比7. 标准化，把成功经验总结出来，加以标准化ISO9001:2000质量管理体系方法的八大步骤？1. 确定需求和期望；2.建立质量方针和目标；3.确定和必需的过程和职责；4.确定和提供必需的资源；5.规定测量每个过程的方法；6.确定每个过程的有效性和效率；7.确定防止不合格产生原因的措施；8.建立和应用持续改进质量管理体系制造行业品质控制常用KPI指标日期：2007-12-23对于制造行业，与成本、出货时间一样，产品品质是企业在日常管理中最为关注的一个方面，体现了企业的综合管理水平，是企业实现可持续发展的基础。除了研发端的质量控制以外，对于产品品质控制过程与结果的衡量可以从来料端、制造端、客户端等几个节点，以及从因质量问题产生的效率或成本损失等来设置相应的KPI指标，并落实到各环节相应的责任部门和岗位。一般而言，各个环节的品质控制常用的KPI指标有：一、来料端1、来料检验合格率（或来料检验批次合格率）主要目的：用来监督供应商供应的物料质量水平，也体现了企业物料采购水平。计算公式：来料检验合格率（来料检验合格数量/来料检验总数量）100 来料检验批次合格率=（来料检验合格批次/来料检验总批次）1002、来料在线质量问题批次发生率主要目的：用来衡量品质检验部门检验能力和来料品质。计算公式：在线发现的批量来料质量问题数/总来料批数100二、制造端1、巡检合格率（或工序合格率）主要目的：用来衡量各工序的质量控制水平。计算公式：巡检合格率或工序合格率（工序一次合格数量/该工序生产总数量）100%2、产品直通率主要目的：用来衡量产品制造过程各个工序综合品质水平，指产品可以无缺损通过整个生产流程的概率值。计算公式：产品直通率工序1检验合格率工序2检验合格率工序N检验合格率3、产品出货检验合格率（或批次合格率）主要目的：用来衡量整个生产过程的最终产成质量水平。计算公式：出货检验合格率（出货检验合格数量/出货检验总数量）100 出货检验批次合格率（出货检验合格批次/出货检验总批次）100三、客户端1、客验合格率（或客验批次合格率）主要目的：用来衡量客户对企业提供的产品质量的要求。计算公式：客验合格率（客户检验产品合格数量/客户检验产品总数量）100% 客验批次合格率（客户检验产品合格批次/客户检验产品总批次）1002、客户退货率主要目的：用来衡量客户对产品质量的接受程度。计算公式：客户退货率（客户退货/拒收的数量或/全部发运数量）100四、效率与成本损失1、返工率主要目的：用来衡量因质量问题导致的工时损失。计算公式：返工率（返工工时/总生产工时）100%返工工时:是指再次加工、分拣、修复那些否则将成为废品的工件所花费的时间。 2、废品率主要目的：用来衡量因质量问题而导致的废品损失。计算公式：废品率（废品的物料金额/总生产成本）100 或（废品数量/产品总生产数量）1003、质量成本控制率主要目的：用来衡量对质量成本损失的控制能力，体现企业品质管理综合水平。计算公式：质量成本控制率（质量成本/产品销售收入）100质量成本报废损失费用+返工或返修损失费用客户退货损失费用+产品责任损失费用+客户投诉受理费用等以上为制造行业经常采用的品质控制KPI指标，但不同企业由于生产产品的差异在什么是5W1H分析法？5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下： 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 编辑本段5W1H分析法分析的四种技巧取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法窗口标题窗口内容51.com 乱弹| 注册| 登录 蹉跎岁月 人生的目标即是自我完善的高度 首页 个人资料 日记 相册 音乐 分享 好友 上一篇下一篇返回列表分享 戴明环-PDCA管理模式2008-04-05 23:39从哲学的高度认识戴明_广义上的PDCA（本文详细介绍戴明理论，并从哲学的角度认识PDCA法）PDCA循环是由美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）博士在20世纪60年代初作为质量管理理念创立的，故也称为戴明环。早期的PDCA循环是由美国贝尔实验室的休哈特博士在20世纪20年代首先开发，后来戴明博士大力倡导，尤其是在日本获得成功。我们这里作为一种广义的概念提出PDCA，就是把它作为一种工作方法来认识，我们不妨把它叫做PDCA工作法。PDCA循环是被实践证明了的能使任何一项活动有效有序进行的一种合乎逻辑的工作程序，是从事IE分析的重要方法。一、PDCA的含义戴明博士的PDCA是一种循环过程，所以我们通常把它叫做PDCA循环，并把这个循环图叫做“戴明环”（如图1-1所示）。图1-1 PDCA循环（戴明环）PDCA循环中的四个英文字母所代表的意思分别是：Pplan，计划Ddo，执行Ccheck，检查Aaction，处理正如我们前面所述，戴明环的最初目的是为了解决生产中的质量问题，并且它的确可以有效地解决各种质量问题，大大的提高产品质量。随着其理论不断发展，此方法逐渐运用于生产管理及产品服务的各个环节。甚至是我们生活中的很多问题也同样可以用这种方法来思考并予以处理。这里我们较详细的说明这个循环的过程。 1、PDCA循环的阶段 （1）P阶段 计划制定阶段 这一阶段的总体任务是根据生产异常情况确定改进目标，制定改进计划，拟定实施措施。其实这是在C、A阶段分析的基础上进行的。质量问题具体可以分为以下几点： 分析产品质量，找出存在的质量问题。 对造成产品质量问题的各种原因和影响因素进行分析。 从各种原因中找出影响质量的主要因素。 针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。工时问题也可以同样的步骤进行，首先找出产量异常情况。然后对异常情况运用QC七大手法的鱼骨图法或柏拉图进行分析找到其原因，再从中找到主要的一个或两个原因进行分析，制定相应的对策及计划。（2）计划执行阶段D阶段 按照计划执行相应的处理措施，开展改善工作。 （3）计划检查阶段C阶段 在计划执行过程中及其后要不断进行查核，判断其结果。 （4）计划处理阶段A阶段 此阶段的工作有两个步骤： 把执行措施计划成功的经验总结并整理成标准，以便巩固提高。 把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。 在处理后又要回到计划阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和计划，然后再按PDCA循环去进行工作。 在这个过程中我们的所有现场服务人员，包括班组长、工装设计制作、维修、材料供给、刀具配件采购等都必须进行无条件的配合，所有的工作要以生产为中心，一切为生产服务，实际上我们必须随时为生产服务，这是生产型企业的基本原则。2、PDCA运转特点 PDCA法具有以下特点：（1）周而复始周而复始是PDCA循环的重要特征，PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决关键问题，可能还有遗留问题，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。周而复始的循环让我们明确工作思路，决定工作程序，每一次循环应该都会形成一个闭环，闭环原则是善始善终、避免“龙头蛇尾”的有效工作方法。（2）大环套小环 如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。上一级PDCA循环（大环）是下一级PDCA循环（小环）的依据，指导下一级循环，并以下一级循环为基础；下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体保证。通过大小PDCA循环的不停转动，就把企业各个环节、各项工作有机地组织成统一的质量保证体系，从而实现总的质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全员推动的结果如图1-2所示。 图1-2 PDCA循环的大环套小环（3）阶梯形上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如同爬楼梯一样，四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转，也不是老在一个水平上转动，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。如图1-3所示。图1-3 PDCA循环阶梯型上升3、PDCA的步骤与方法PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的PDCA模式被称为“四个阶段”、 “七种工具”和“八个步骤”。四个阶段就是P、D、C、A。七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、鱼骨图、排列图、关联图、层别法和查检表等。八个步骤是我们把PDCA循环的四个阶段细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如表1-1所列。表1-1PDCA循环的步骤和方法 阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出存在的质量问题；11 确认问题12 收集和组织数据13 设定目标和测量方法2、分析产生质量问题的各种原因或影响因素；2.1 寻找可能的影响因素并验证3、找出影响质量的主要因素；3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素4、针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划；4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源D5、实施行动计划；5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)5.2 收集数据C6、评估结果 (分析数据)；6.1 结果同目标相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?A7、标准化和进一步推广；7.1 采取措施以保证长期的有效性7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3 分享成果7.4 重复解决方法 (交流好的经验)8、提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环应该指出戴明学说强调了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与； 群策群力的团队精神； 通过教育来提高质量意识； 质量改良的技术训练； 制定衡量质量的尺度标准； 对质量成本的分析表认识；不断改进运动； 各级员工的参与。 PDCA是戴明博士在日本并为日本民族、企业、员工播下的一颗种子，传播的一种持续改进的文化，到现在为止已经惠及全世界。PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此PDCA循环是管理的基本方法之一。二、PDCA循环的运用 日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进)前一循环的实施效果后，再进入策划阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。 池泽辰夫的说法是对 PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。 这里我们针对PDCA的八个步骤详细的说明它的运用（一）步骤1：分析现状，找出存在的质量问题 11 确认问题 12 收集和组织数据 13 设定目标和测量方法1、计划步骤 11确认问题。其分析过程如表1-2所列表1-2确认问题 目标对问题进行切实可行的定义输入管理层设定和提出的最初的问题过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事: 问题描述 有什么现象？何地 发现了问题?何人 同这个问题有关?何时 从何时开始? 重复发出?为何 问题是重要的?如何 用百分数，个数， 时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图工具问题陈述5W + 1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?这里我们简单说明一下“5W+1H”，“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。它也是一种流程，更是一种工具，被广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中。“5W+1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。它是英文的第一个字母，具体如下主题做什么（what）什么事？ 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务目的为什么（why） 为什么这项任务是必须的？澄清目的。 这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。位置在何处做（where） 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？ 顺序 何时做（when） 什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？人员谁来做（who） 谁来做这项工作、谁来负责？可以让别人做吗？为什么是我做这项工作？ 方法怎么做（how） 如何做这项工作？应该用什么方法做？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？ 简化任务。有时候还加上HOW MUCH：代表成本，花费多少？ 现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法，这时被称做“5W+2H”。2、计划：步骤 1.2收集和组织数据数据的收集与处理方法如表1-3表1-3 收集和组织数据 目标收集数据以便更好地理解问题过程1、用头脑风暴法收集所需要的数据2、画流程图3、准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)4、执行计划5、用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)6、分析组织好的数据输出 (步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表” 戴明这里我们对用于数据采集及分析的工具作些说明表1-4检查表检查表用于收集和组织数据，它的特点有以下几点：什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况。排列图用于描述问题的相对重要性（如图1-4，1-5所示），它可以直观的告诉我们问题的各个部分的相对重要性如何、问题解决的出发点应该是什么 、我们应该将注意力放在什么地方等。图1-4 排列图各类问题的排列 (事件的数目)图1-5 排列图各类问题的排列 (成本)控制图（图1-6）可以用于了解在一个工序中的变异情况，在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ；在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态；在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 。图1- 6 控制图直方图（图1-7）用于描写质量特性数据的分布状态，它用来直观的表示某个具体影响出现的频率是多少；分布的形状如何（是正态分布还是某些其它统计分布）；超出规格的频率是多少。用于考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。图1-7 直方图流程图（图1-8）用于传达了一个步骤的次序，通常用方框的形式来表达，用流程图表达工作过程明了直观。图1-8 流程图其它图形随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ?均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ?对这些问题的直观表示，我们还可以采用趋势图、柱状图、饼分图与雷达图等来表达。趋势图（图1-9）可以直观的传递目标变化的走势与变化规律图1-9 趋势图柱状图（图1-10），工作中经常需要将数据转化成柱状图，饼分图等，以方便直观的分析数据，列的统计信息可以被存储在柱状图中。柱状图提供了正确的列的动态分布信息。图1-10 柱状图饼分图（图1-11）是把数据的构成按比例用园的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比是100%。图1-11 饼分图雷达图因其形状很蜘蛛网，故又称之为又有人称之为蜘蛛网图。它曾是财务分析固表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就