CBRE物业公司核心竞争力研究.docx

CBRE物业公司核心竞争力研究摘 要一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处，这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，这就是企业核心竞争力。那么物业管理企业的核心竞争力主要在那些方面呢？我个人认为物业管理企业的核心竞争力就是服务。物业管理是以人力资源与智慧为输出的新兴服务行业，在我国起步较晚,虽得到有效发展，但也存在诸多问题。物业行业竞争的进一步加剧，要求物业管理企业必须提高竞争力，尤其是核心竞争力。本文依据企业核心竞争力的含义，给出了物业服务企业核心竞争力的定义和特征，并进一步探讨了CBRE物业公司核心竞争力培育的影响。本文主要分析了企业核心竞争力的概念、CBRE物业服务企业核心竞争力优势、CBRE物业服务企业核心竞争力研究的现状及影响因素、CBRE物业服务企业的核心竞争力提升等问题。研究调查了CBRE物业服务企业与市场的现状，并对其进行了分析，以加深对物业服务企业核心竞争力的研究。关键字：CBRE 核心竞争力 物业管理企业 提升措施 目 录一 企业核心竞争力41.1 企业核心竞争力41.2企业核心竞争力的特征及培养核心竞争力的意义4二 CBRE企业概况及核心竞争力优势分析62.1企业概况62.2CBRE企业核心竞争力优势分析7三 CBRE公司核心竞争力建设中存在问题103.1本土化不够强103.2品牌识别度不高113.3CBRE的营销模式僵化113.4CBRE公司资源信息化没有很好的利用12四 强化CBRE经济管理提高核心竞争力的措施124.1企业应实施本土化战略124.2加大品牌的宣传力度134.3合资方式扩大 CBRE在市场中的份额134.4加速物业管理信息化建设步伐14结 论14参考文献15引 言物业管理行业（Property Management Industry）属于房地产开发中规划、设计、施工、销售、管理中的最后一环，作为新兴朝阳行业隶属于第三产业中的服务行业，在中国起步较晚，但发展迅速，因此企业间的优胜劣汰，将成为行业发展的必然趋势。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，物业服务企业只有把核心竞争力与经营战略联系起来，才能获得长久的竞争优势，才能使企业得到更好的发展。通过以CBRE物业公司为例来进行案例研究，发现它的发展过程体现了物业公司核心竞争力培育的过程，它的经营管理模式孕育了物业服务企业核心竞争力。一 企业核心竞争力1.1 企业核心竞争力核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力能够按世界一流水平实施多项核心流程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的企业独具的支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力；大胆突破、敢于竞争的创新力；博采众长、开拓进取的文化力；保证质量、诚实守信的亲和力。企业核心竞争力主要是指企业能够通过不断的服务来使自己适应市场的变化能力，这是一种能够持续创新营销手段的能力。在知识经济发展的今天企业实施有效地经济管理不但能够提高企业的生产力，促进企业的发展，最重要的是能够提高自身的核心竞争力。1.2企业核心竞争力的特征及培养核心竞争力的意义1.2.1企业核心竞争力的特征1、价值性物业管理企业的核心竞争力是企业独特的管理能力。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，从而给企业带来竞争优势。核心竞争力的价值性表现为二个方面：一是为业主即客户创造更高更好的价值。对于物业管理企业来说，核心竞争力能够以较高的性价比为客户提供物业管理服务，增加客户的心理满意水平，从而增加效用和可以感知的价值。二是为企业自身创造价值。核心竞争力是能够为企业带来持久利润。核心竞争力是物业管理企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的力量源泉。2、延展性延展性指核心竞争力能够运用于多种产品或服务领域，而不是局限于某一种特有的产品或服务。企业核心竞争力有利地支持企业延伸到更有生命力的新领域中去。企业核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能帮助企业扩展相关市场，支持多种产品和服务。物业管理企业主要是从事物业管理服务，具体来讲从事的是房屋建筑及附属设施设备的管理以及物业区域内的安全、保洁、秩序、文化建设等活动，在企业根据现有优势并结合未来战略培育出核心竞争力时，物业管理企业拥有了新的利润增长点。物业管理企业核心竞争力是物业管理企业在现有业务的基础上进军其他业务的基石。物业管理企业核心竞争力的延展性表现在以下几个方面：一、物业管理企业凭借核心竞争力开展其他物业类型的管理服务；二、在现有物业管理类型的基础上提供新的物业管理服务；三、物业管理企业可以依靠核心竞争力进军其他相关行业。3、难以模仿性核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成的，是物业管理企业个性化发展过程的产物，不容易被竞争对手模仿或超越。物业管理企业核心竞争力是企业管理能力、服务能力、技术能力、创新能力和文化、品牌、制度等经过整合所形成的整合力，因而打上了企业的烙印，不易被对手模仿或学习。因此，物业管理企业要建立自身的核心竞争力只有依靠不断的学习，以及市场实践逐渐磨练出来。4、动态性核心竞争力有自己从产生、发展到衰亡的生命周期，因此物业管理企业如果缺乏核心竞争力，可以通过培育自已的核心竞争力来建立起来。随着市场环境、客户需求以及企业战略的变化，物业管理企业现有的核心竞争力可能跟不上企业发展步伐，可能会丧失企业核心竞争力，因此企业必须对核心竞争力进行动态管理。1.2.2培养核心竞争力的意义l、维持企业长期竞争优势面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务来赢得核心竞争优势，更重要的是必须拥有对变化中业主需求的把握能力和市场瞬息万变的预测能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具特色并且不易被别人模仿、代替和占有的服务能力核心竞争力，才能获得和保持长期竞争优势。企业的长期竞争优势，源于企业拥有的、比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。2、使物业管理企业适应环境变化目前物业管理行业正处于调整阶段的关键时刻，行业内部和外部环境发生了重大变化。从外部环境来看，消费者的市场理念日趋成熟。不要说与二十年前的消费者相比，就是与五年前的消费者相比，现在的消费者也已成熟了许多，消费者对物业管理企业的能力要求越来越高。从内部环境来看，物业管理企业整体自我调整意识增加。现在许多有远见的企业领导已经意识到企业面临的危机，正在进行自我调整，不断解决企业中存在的问题。目前，全国各地物业管理的覆盖面已非常高，可供扩展的空间越来越小，市场的争夺将会达到你死我活的地步。面对这些内外部环境的变化，企业只有培育自己的核心竞争力才能立于不败之地。3、有利于物业管理企业品牌的创造核心竞争力作为企业赢得市场竞争的重要砝码，是与创造品牌价值密切相关的。品牌是企业的重要资源和衡量企业核心竞争力的重要因素，企业品牌可以推动核心竞争力的提升；核心竞争力又会进一步促进企业品牌的发展，不断增加品牌的技术含量和价值含量，二者是辩证统一的关系。二 CBRE企业概况及核心竞争力优势分析2.1企业概况世邦魏理仕（CBRE）是一家全球知名的综合性地产咨询服务公司的名字。世邦魏理仕总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶，是财富500强和标准普尔500强企业，为全球最大的商业地产服务和投资公司(按2012年的营业额计算)。拥有全球最完善的智能资产、最优质全面的综合业务平台和最深入的本地市场知识，在各主要市场均处于领导地位。经过多年的发展世邦魏理仕在亚洲地区拥有超过50个办事处的业务网络，包括联营公司和战略伙伴，凭借本地市场知识及全球的综合优势，为客户实现卓越成果。1978年，CBRE公司在香港设立办事处，于1988年在中国大陆开始业务，当时是为北京国贸中心一期提供独家租赁顾问服务。1990年，CBRE公司在台湾开始业务运营。此后业务平台拓展至全国，已经设立北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、天津、大连、青岛、沈阳、杭州、武汉、香港等13家分公司，建立了10家项目办事处，业务遍及中国的60多个城市。CBRE公司最终的目标是为整个地区的客户提供完全符合其业务策略的增值服务。展望未来，公司在本地区的优质业务平台还将不断地扩大和发展，CBRE公司已有良好的市场优势来实现这一业务目标。2.2CBRE企业核心竞争力优势分析2.2.1超前的战略视野及执行力公司快速发展主要来自于全国扩张和全球扩张两个阶段，这无疑需要超前的视野和做大企业的雄心、自信及执行力。1969年公司决定走出加州，由一个区域的房地产服务商变成全国性的房地产服务商，确立了“建立全国性的提供全面服务的房地产公司，并尝试国际业务”的战略。确立新战略定位后，CBRE开始第一轮整合，到1980年先后收购十家公司，业务迅速由加州拓展到全美20个州，业务线由物业服务拓展到物业外包、住房按揭代理及保险代理等。1990年代掀起全球化浪潮，跨国公司在全球范围内优化资源配置，需要房地产服务商随之在全球范围提供服务。CBRE正是看到了这一点，借助1996年IPO确立了“成为行业领先的，具备全球覆盖、业务垂直整合的商业房地产服务公司”的战略定位，引领了房地产服务业全球整合的浪潮。1996年确立新战略定位后，公司开始第二轮整合，业务迅速由美国拓展至全球57个国家，成为全球最大的房地产服务商。2.2.2拥有全球领先的区域覆盖和业务覆盖能力 “世邦”1906年成立于美国旧金山， 1940年发展成为全美最大的商业物业顾问公司；“魏理仕”于1773年在英国伦敦成立，业务遍布世界各地。1988年4月，两家公司合并成立了世邦魏理仕，因而欧洲和北美许多大公司都是其长期客户。近两年随着房地产项目的代理业务有所起色，公司开始将“为甲方服务”纳入主营范围。现世邦魏理仕有限公司是世界上最大及历史最悠久的国际专业物业顾问公司之一。CBRE提供的服务是通过协同化的业务组合，为企业提供公司物业服务与资产管理服务，通过产品种类的设计，以全球性平台运作为基础，为客户提供一站式、全生命周期的服务。CBRE区域覆盖广度和深度全球第一，在全球57个国家拥有300多家办事机构，覆盖全球主要商业中心，其物业租赁业务、物业销售业务、评估与估值业务、物业外包业务全球排名第一，商业住房抵押贷款业务排名第二。福布斯全球100强中88家是公司客户，公司管理物业总价值364亿美元。2.2.3拥有全球领先的业务线平台作为全球最大的以房地产为核心的专业服务公司，CBRE的服务范围分四大块，咨询服务、代理服务、资产服务和投资服务，从房地产产业链的上下游来区分是以顾问为主，涵盖代理、租赁、招商、买卖，一直做到下游的物业管理。在产业链上从头到尾都能提供全面和专业的服务，并能得到CBRE遍布全球的服务网络的紧密配合和支持。国内房地产行业的进一步发展使专业划分越来越细，越来越专业，当前很多开发商、业主需要在每一个环节都得到专业的服务， CBRE强调的就是整合的专业服务，强调上下游每个环节中专业的整合，这使CBRE公司在服务上能为客户提供最专业和最全面的服务。CBRE可以在顾问服务中提供全球的视角和本地的经验，在代理和招商的服务中有对市场的深度理解和由此而建立起来的谈判能力。2.2.4百年历史积淀的优质客户资源及品牌声誉CBRE公司采取的品牌定位策略是致力为大中华地区的的开发商、投资者和使用者提供最优质的房地产服务的领军品牌。此品牌定位公司的支撑是：CBRE公司的网络服务覆盖大中华地区内的各主要市场，为当地企业提供专业建议和帮助的同时，服务跨国公司，为企业提供从进入大中华地区市场之前到进入之后的整套房地产顾问服务。之所以CBRE公司取得业界内的首席地位，是因为CBRE公司经营20多年来，一直贯彻公司的最终目标是为整个地区的客户提供完全符合其业务策略的增值服务。这也是成为CBRE公司品牌的核心价值，也是百年历史积淀的品牌声誉。2.2.5给客户提供一站式的全面综合服务CBRE的核心竞争力就是能够整合十几条业务线的深度专业能力，给客户提供一站式的全面综合服务，这也正是我们的客户对我们提出的新要求。跟着客户走，一切从客户的利益出发，这就是CBRE的盈利模式。CBRE的十几条业务线在历史上的发展都是基于客户的需求。在世邦魏理仕发展的200多年历史中，发展一直都是按照客户的需求来导向的。20多年前CBRE开始是为跨国公司提供租赁服务，随着房地产开发的深度发展，CBRE开展了顾问、管理等业务服务。近年来还在不断引入新的业务内容以满足市场和客户进一步细分化和多样化的需求，比如现在CBRE的商业物业综合服务，就是应客户需求在国内率先开展的。CBRE的服务包涵盖了前期的顾问和融资，中期的招商，租赁和代理，后期的物业管理的一条龙服务。CBRE一直都是强调以客户为导向，这是CBRE发展的原动力。近年来，中国房地产市场也进一步分化，CBRE的客户如开发商、业主、公司租户和商户租户的实际需求都不太一样，CBRE根据不同客户的具体需求来提供量身定制的服务，这也是我们下一阶段公司发展的重要内容。开始的时候，CBRE的客户很大一部分是国外的全球性客户，随着中国经济的发展，CBRE开始有了越来越多的国内的全球性客户，我们现在在我们的全球服务平台上正在为很多面向全球的国内的跨国公司提供全面的服务。CBRE的管理是可以让顾客在感受安全、便利、亲切、周到、舒适的物业环境，是让我们的顾客感受到物业价值的提升。另外就是商业物业的开发和管理中，定位、策划、对商户租户的服务、租金管理都是直接体现物业价值的。2.2.6庞大而高质量的人才队伍在物业管理服务中，CBRE有具有长期细致服务经验的团队，能应付物业运行中出现的各种状态。国内的房地产链条越来越全，开发商的规模越来越大，物业类型从住宅到商业综合体越来越多，对服务商的要求也越来越高，越来越细，越来越专业化。CBRE公司不单单是一家物业管理公司，更是一个集合优秀的团队。这个团队聚集着一大批经验非常丰富的专业工作人员，他们掌握着深入、切合实际的知识，并且拥有作为增值服务行业中领先者的良好从业记录。CBRE公司也是率先完成物业管理师的注册这项工作，可能已经成为了在同类竞争企业中拥有注册物业师人数最多、最早的企业。CBRE有这样一批符合职业要求，高素质的物业管理师，就能更好的为CBRE的客户提供高端品质，合乎规范的服务，也必将创造出CBRE在物业管理行业中的新高度。凭借CBRE的技术平台和基础设施，这个团队能把这些技能和经验融汇在一起，十分有效地满足并超越了客户的需求。在北京世纪财富中心世邦魏理仕的办公区，目前有189人办公，其中，外籍员工有27人。这些员工人人都是有着专业背景的优秀人才。就世邦魏理仕来说，始终将人才作为公司发展的根本。这一点很多公司都在讲，但能真正做到的凤毛麟角。人们说到五大行时，常说五大行在内地拿了多少多少高端项目，其实，更应该关注的是，五大行吸收了多少高端人才！三 CBRE公司核心竞争力建设中存在问题3.1本土化不够强尽管世邦魏理仕在全球甚至亚洲地区都有强大的实力，其在中国大陆的现实却是名声大、业务小。早在1987年世邦魏理仕就通过香港分公司在大陆开展业务，1995年在上海设立分公司，1996年才在北京设立办事处。由此可见CBRE公司在中国大陆的扩张速度相当缓慢。在2010年一份有关大学生就业倾向的调查中，“机关、国企、事业单位”已经取代“外企”成为最热门的工作机会，外企则与民营企业的选择比例更接近。年轻人现实的选择，是最客观的信号。CBRE企业最大的挑战就是把握好哪些能本土化，哪些不能本土化。中国是个大熔炉，自古就能兼收各种文化。如果外企太本土化了，就会失去自己，被彻底熔掉。但如果本土化不够强同样在中国市场中很难增加业绩。世邦魏理仕在华的业务可见一般。以北京为例，北京分公司被称为物业管理服务有限公，其主要为跨国公司提供以写字楼和公寓租赁为主的地产服务，占北京地区总收入的40。这项业务实际上是继承世邦魏理仕在欧洲和北美的客户并延伸至中国。当这些客户比如、等跨国公司来到中国时为他们提供写字楼和公寓的租赁服务，这也就意味着世邦魏理仕以往在华的业务主要依赖国际市场的地位，没有很大程度的增加与国内地产开发商的合作。3.2品牌识别度不高物业行业在国内短短20多年中获得了长足的发展，全国大部分城市都推广物业管理体制。随着经济的发展，人民生活水平的提高和消费观念的改变，房地产开发商已经选择品牌物业服务企业作为地产保值增值的销售手段。广大业主、开发商在选择品牌物业服务企业时，已经越来越认识到品牌的价值，而市场呼唤的也是以价值为导向、专业化、全方位服务的品牌物业服务，因此， 绝大部分CBRE公司信息来源源自业界的推荐，信息发布、公共活动等媒体传播渠道占37%（又下表可知）。因此CBRE在公众中的影响力不够大。表4 客户了解CBRE公司渠道调查表由其他开发商或者合作者推荐报纸、电视、网站等信息发布公共活动路牌广告其他占52%占21%占16%占8%占3%尽管CBRE的品牌美誉度较高，代表一种高品质、国际水准的服务形象，但品牌知名度不广，认可范围有限。从CBRE品牌与国际竞争对手比较来看，竞争优势不明显，品牌辨识度也不高，并没有体现出业界领袖的地位竞争优势，创建和提升服务品质，打造品牌已成为物业服务企业顺应经济发展的必然趋势，提高公司的服务水准是赢得信赖，树立品牌价值的根本手段。3.3CBRE的营销模式僵化 近年来,国内大型物业管理企业已开始在其经营管理中引入现代市场营销理念,并尝试运用多种营销手段进行竞争。在跨入21世纪以后，物业管理企业只有认真分析环境变化带来的机会与威胁的同时权衡自身的优势与劣势并及时发现市场机会，不断追求在营销理念、营销策略、营销手段和营销方式等方面的变革与创新，才能始终保持领先的竞争优势，从而巩固并提升企业在市场中的地位。 现阶段世邦魏理仕物业管理全委项目和管理顾问项目的合约数比例大约为1:2，物业面积之比大约为1:3.物业管理方面顾问项目比例较多。主要原因是CBRE公司在物业管理全委项目上不接受与开发商成立合资公司，而要CBRE公司直接驻场服务物业管理，这样以来会有开发商不愿意合作。房地产开发企业更多地的是希望能够搭建自己的物业管理团队，同时又能引进国际化的运作模式。而在这点上CBRE一味的采用这种模式的营销方法会失去很多的市场。3.4CBRE公司资源信息化没有很好的利用21世纪人类已经走进以信息技术为核心的只是经济时代，信息资源已经成为与材料和能源同等重要的战略资源，信息技术正以其广泛的渗透性、无形价值和无语伦比的先进性与传统产业结合。信息产业已成为推进企业发展的助力器，信息化水平则成为一个企业综合实力的重要标志，这样能够显著提高工作效率和质量，继而利用信息技术创新业务模式，增强企业的核心竞争力。在CBRE企业管理中，把管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制等各种职能的发挥，保障企业按预定方向、预定规则运行，忽视了创新在管理中的重要地位。这会导致企业管理长期以来半死不活、效率低下的情况。激烈的竞争使企业必须摒弃以前滞后的管理模式，大胆探索，进行有效的管理创新，以赢得竞争。而信息化建设，将对企业管理创新起到不可忽视和不可替代的作用四 强化CBRE经济管理提高核心竞争力的措施4.1企业应实施本土化战略1.营销方式本土化在许多外国企业的观点中，中国是“最具发展潜力”的市场。然而，要想证明在最具发展潜力的中国市场中稳步发展，其实并非一件容易的事。不懂中国心始终是横亘在外企面前的一道鸿沟。CBRE企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。中国的商业体系相对零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场的初期，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。CBRE公司近年来在中国市场遭受的挫折即此有关。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。2.人力资源本土化人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。CBRE公司要在中国立足，必然需要一批熟悉中国的政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，更好地“入乡随俗”，以保证公司运行平稳。CBRE公司的人力资源本土化需要有计划有步骤的推进，公司在中国市场要想有所作为，首先派往中国的高级管理人员必须熟知中国的状况,在了解中国国情的同时也要坚持自身的优点，在此基础上尽快培养当地人员并发挥当地人才的作用。在这方面如果能大力度运用本国人才进行管理，将会更加适合本国的国情。同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业的影响力和产品的竞争力。4.2加大品牌的宣传力度就CBRE目前对品牌的宣传基础上，提出以下几点我的想法：1、基于媒体在选择报道对象上会对有广告投放的企业予以优先，CBRE公司需要和其他公司站在一个公平的平台上。因此，公司应在广告投放上给予资金方面的支持。2、增强公司新闻发言人的新闻敏锐性、话题有效性以及个人魅力，吸引更多的媒体。从而加大媒体对CBRE公司的正面报道。3、尽快地对市场热点问题进行分析和反响，会增加更多的媒体采访机会，从而加大新闻投放量，因为没有记者愿意一遍遍写重复的话题。4、加强和媒体间的情感交流，只有在通畅的交流和理解基础上更好地沟通。4.3合资方式扩大 CBRE在市场中的份额进入中国的物业服务市场已有二十多年，世邦魏理仕也在不断适应这个市场的变化态度。如果CBRE公司能够在运营模式中同意与开发商合资。这样既能满足开发商在物业管理方面的合作模式。又能扩大CBRE公司在市场中的覆盖率，同时增加企业的收入及品牌声誉。例如，第一太平戴维斯可以与开发商成立合资公司进一步结合双方的优势，先进的管理经验和操作标准，能够保证物业价值和使用价值的最终实现。客户的需求是CBRE服务的方向。在当前的经济形势下，需要更好地了解客户的需求，以创新的精神去灵活调整与开发商的合作模式，不断的推广多元化、可供客户选择的服务产品。具体而言，在灵活调整合作模式方面，CBRE可以在服务合作期限、工作进度、服务的专业性等方面更为贴合房地产项目建设施工进程以及现金流的状况的同时，在不违背CBRE公司服务宗旨的情况下与房地产开发商进行合资共同组建新的服务团队。同时，考虑到合资方式会降低CBRE企业的服务质量，CBRE公司应加强对员工的培训。4.4加速物业管理信息化建设步伐CBRE完全可以也引进先进的物业管理软件，对物业管理进行资源整合从