通用电气群策群力的企业文化(PPT 91页).ppt

GE WORKOUT 群策群力 合力促進 導讀 目錄 一 讀書前對workout的認識二 書的介紹三 推薦序四 導言 群策群力 的力量五 第一部分 什麼是 群策群力 第一章 群策群力 與通用電氣公司第二章 群策群力 為何有效 其基本原理第三章 你的公司准備好實施 群策群力 了嗎 群策群力 什麼時候和從哪裡開始 第四章 如何引導一次快速 簡單的 群策群力 讀書前對workout的認識 解決重要度高牽涉組織複雜但分析複雜性低的問題 書的介紹 群策群力 幫助我們創建了一種每個人都開始積極參與 每個人的想法都開始被注意 領導者更多地是引導員工而不是控制員工 杰克 韋爾奇 吉姆 鮑曼 克羅頓維爾前任負責人 幫助杰克 韋爾奇構思了 群策群力 的想法 並在後來率先把它變為了通用電氣公司的組織計畫 本書作者 达夫 尤里奇 美国密歇根大学商学院企业管理学0000000000教授 而且是畅销书 人力资源最佳实务 绩0000000000效领导 和 人力资源记分卡 的作者 0000000000史蒂夫 克尔 高盛公司学习总监和总经理 他0000000000曾是通用电气公司领导力发展中心的副总裁 该中0000000000心位于克罗顿维尔 在业内久负盛名 同时他还曾0000000000担任通用电气公司的学习总监 0000000000罗恩 阿什肯纳斯 雪佛管理顾问公司的管理伙0000000000伴 在机构改革方面 是CEO的首席咨询师 也是000000000 无边界组织 一书的主要作者 其他几位为尤里0000000000奇 克尔和托德 杰克 推薦序 有中國的企業官員曾指出 中國早在20世紀的50年代即在國有企業中推行過 兩參一改三結合 群策群力 的管理法 所以 如果中國的改革開放早30年的話 可能通用電氣公司連 群策群力 也不能宣稱是自己發明的了 該書 群策群力 作了3個層次的分析 首先 群策群力 是關於有效溝通的方法 營造環鏡 實現 主人翁責任感 第二層次上 群策群力 高度有效 快速解決企業中跨部門問題的方法 在解決問題的過程中 每個人的聲音都具有相同的權重 受到同樣的尊重 最後 群策群力 作為一種新的行為規范和企業文化 要消滅大公司的官僚病 推崇一種負責任的領導文化 領導者必須當場對解決方案作出決策 群策群力 根本上是通過改變人的行為 從而變革組織的文化 所以其推廣並為組織所接受需要推進者的不懈努力和智慧 導言 群策群力 的力量 一個已經根深蒂因的提出問題和解決問題的內部過程 其特點是快速 簡單 並涉及最終執行決策的那些人 短期內幫助你更快地解決問題 在長期內 它有助於樹立組織文化 開發出在這個複雜的 全球化的世界中使用組織保持靈活 敏捷和成功的技術 導言 群策群力 的力量 群策群力 一覽 從本質上講 群策群力 是一種簡單 直接的方法論 能快速地精簡機構和解決組織問題 它是讓大批來自組織的不同級別和職能部門的員工和經理聚到一起 討論他們發現的或由高級主管提出的問題 小團隊正在挑戰 我們一貫做事的方式 的傳統觀點 並積極采納能大大改善組織進程的建議 群策群力 團隊在 城鎮會議 中將他們的建議提交給上級主管 再由主管召集所有人對這些建議展開討論 並當場決定是否通過 然後將那些改變組織的建議交給自願負責執行並將其完成的 所有者 以上就是 群策群力 的總體框架 它最早被應用於 采摘 由通用電氣公司臃腫的機構所產出的 低掛的果實 用來減少會議 報告和批准的層次 由此可以減少產品開發 訂貨登記 招聘員工和其他活動一半的時間 將組織中最了解情況的人召集在一起 提出有創造性的解決辦法 立刻在討論會上決定這些方案 並任命執行方案的人 它還是開發高素質工作隊伍的催化劑 使之有信心挑戰組織中難免會滋生的官僚作風 創建一種快速反應的 革新的 沒有邊界的文化 不僅僅是解決問題 低掛的果實 群策群力 通常是從機構 低掛的果實 著手 將多余的和無成效的工作從組織中剔除 導言 群策群力 的力量 策劃會議 領導會議和著名的 城鎮會議 是 群策群力 的特點 你的 群策群力 讓 群策群力 符合你的組織的特定要求非常重要 在這個過程中需要回答以下問題 1 是否需要發掘一個有威信的領導來讓員工機動地處理一些突出問題 2 在機構中 是否有花費太多人力 時間而不能增值的工作 3 是否一直都在做一些應該迅速完成的事情 4 你是否正面臨一個急需解決的大問題 5 是否有些問題經常發生 但不足以傷害到你 以至於你已經習以為常 6 你是否正在被那些數以萬計的妨礙進程 分散精力的瑣碎問題所吞噬 7 你的員工是否正在抱怨他們的工作很難做好 導言 群策群力 的力量 不管你在組織中是什麼職位 只要能夠影響組織運行方式 這本書就對你有用 誰將從本書中受益 導言 群策群力 的力量 第一部分什麼是 群策群力 第一章 群策群力 與通用電氣公司 歷史上最大的公司改革 在大多數組織裡 變革總是來了又去 而且變與不變幾乎沒有什麼區別 當那些人 不管他們在組織中的職位如何 的點子補征集來並立刻變為行動之後 活力 創造力和生產力就源源不斷地從組織中釋放出來 想法的誕生 工人們有想法 卻沒有權力去做 經理們有權力 卻沒時間去評價和批准 這是組織的瓶頸 是官僚主義造成的停滯 咱們找一種令工作暴露系統之外的方法 他們對對方說道 就把這個過程叫 群策群力 吧 群策群力 與通用電氣公司 群策群力 是在星期二晚上一個非正式的雞尾酒會和晚宴上開始的 群策群力 進行了一番介紹 接下來是一些輕松的集體遊戲 好讓人們互相認識和削除緊張 問題都以 圓桌小組 的形式提出 這樣一來就不用非要一個人來打破僵局 午飯過後 高級主管全部離開 只剩下產品開發團隊的人 推動者提問 每個小組都要求做一個簡單的 形勢分析 RRAMMPO矩陣 報告 檢查 批准 會議 措施 政策和其他 從想法到行動 群策群力 與通用電氣公司 第二天早上各個團隊的部分成員要准備介紹他們最有意向的想法 同時 其他人要同 職能 小組 營銷和銷售 制造 工程 國際和財務 的人員會面 找出各團隊的建議對職能部門的工作可能產生的影響 午飯過後高級經理回來 開始進行介紹和討論建議的 城鎮會議 先介紹會議的程序 主要是 任何人都能對每條建議發表評論 但在每次討論結束的時候 約翰 奧比都需要作出 通過或不通過 的決策 從各組中湧現的自願者將有權把這些建議付諸行動 於是 緊張和興奮的神情自然而然地流露了出來 魔鬼現在跳出了瓶子 而且沒有辦法能令它再回去 群策群力 與通用電氣公司 一個永不終止的過程 將人們召集到一起 給他們一個企業面臨的挑戰 希望他們每天都提出如何使企業變得更好的新點子 迅速決定做什麼並邊走邊學 懷疑很快變為了好奇 從好奇長出了願意 最終願意嘗試起初的成功 曼延 群策群力 與通用電氣公司 速度 簡單化和自信心 在1992年和1993年 一些外部權威人士同克羅頓維爾的人員一起開發和實施了變革加速程序 CAP 作為 群策群力 的延續 匯報他們都學到了哪些經驗 超出機構的發展 擴展內在能力 第二章 群策群力 為何有效 其基本原理 群策群力 實際上是一個非常簡單 直接的過程 幾個跨職能或級別的經理和員工組成小組 提出企業中存在的嚴重問題 然後逐步提出建議 並在 城鎮會議 上把它們提交給高級主管 在開場白之後 主管當場對那些建議作出行或不行的決策 並且讓人去實施被批准的那些建議 以後定期檢查進度 以保證確實能夠得到結果 群策群力 使自然的行為更加自然 當一個組織的邊界變得僵化和牢固 組織中的溝通開始受到限制時 群策群力 可以創造像剛成立的小公司內的那種精神 來自不同級別和職務的人們可以在一起工作而不用管他們的頭銜和級別 在最有利於整個組織的氣氛中討論問題 而不是從各自的部門和職能出發 在人人都能參與 人人都能發表意見的交互式的討論會上迅速制定決策 邊界仍然存在 但它們不再是妨礙行動的堅硬障礙 反而充滿彈性和柔韌性 有時還能推動組織更快更有效地運行 成長為新型的組織 群策群力 為何有效 將 群策群力 作為發展的動力 關注 延伸性 重新思考的推動力開發 系統思維 以組織目標去看流程鼓勵橫向思考 跳出盒子 改變方法賦予真正的權力和責任 創造使想法變為行動和成果的文化注入快速的周期變化並迅速制定決策 持續的驅動力 群策群力 為何有效 圖表RAMMPP矩陣 RAMMPP分別是報告 批准 會議 措施 政策和實踐這6個詞語的英文單詞的第一個字母 群策群力 為何有效 要保證在 群策群力 會議上提出的每一條建議都有人負責實施 並有實施的權力 被授予的權利和責任在定期檢查中得到加強 這些檢查發生在 群策群力 活動後的第30天 60天 90天 通用電氣公司 群策群力 原本目的之一就是推動更快的決策制定的模式和周期的快速變化過程 速度的思想並不是針對 城鎮會議 上決策制定的一次性現象 而是從行動 實驗和組織變革開始 然後就像上面提到的 貫穿於 城鎮會議 之前 之中和之後的整個周期 群策群力 為何有效 不僅僅是大機構的 解毒劑 群策群力 推動新式對話 它創造對話的能力 群策群力 打開了約束渠道 而且鼓勵通常不會相互打交道的人們 實際上是相互指責對方問題的人們 學習如何一起討論和解決問題以及如何積極地同人打交道 群策群力 是激發額外的組織對話的驅動力 群策群力 為何有效 群策群力 對話的3個階段 群策群力 為何有效 將 群策群力 帶到更高的水平 一旦組織加入了 群策群力 的過程並使它的邊界變得更有滲透力 它還能去往何處 實際上 這個問題的第一個答案是 群策群力 的過程永遠不會終止 第二個和更進一步的答案是 群策群力 創建一個具有更強的變革能力的組織 對新的思想更加開放 更少植根於過去而更多著眼於將來 群策群力 為何有效 第三章你的公司准備好實施 群策群力 了嗎 群策群力 什麼時候和從哪裡開始 凡是12個成員以上的組織都能從 群策群力 的某個方面獲益 1 已經是這樣了 已經做過了 2 我們剛剛用完這裡所有的骨干 3 我們的力量太小了 抓不住這個巨人 群策群力 一定需要一個准備充分 願意並能夠主持 城鎮會議 和當場制定決策的高級主管 這是 群策群力 非常重要的核心 領導 群策群力 最重要的技能是放開去學 為遭遇抵制做了准備 群策群力 什麼時候和從哪裡開始 從抵制到願意 群策群力 什麼時候和從哪裡開始 自我診斷的方法 第四章如何引導一次快速 簡單的 群策群力 也許你以前從來沒做過 一個練習叫做 不經濟的工作實踐 為了進行這項練習 首先要對 群策群力 做一簡短的介紹 它在組織中的歷史 或者在其他地方的 如果你是剛開始的話 以及它的目的 然後給每個參與者一張不經濟的工作實踐表 讓他們獨立完成 幾乎每個人都能在他們周圍找出日常沒有意義的部分 幾分鐘的獨立思考後 讓人們分成幾個小組 小組的規模和個數依賴於整個團隊的規模 至少需要3個人一組 但一個組不要超過12個人 而且至少需要兩個小組 但最好是3 5個 這樣就能在該過程中多給出一些好的點子 在小組中 成員可以把他們自己的答案和產生的其他相法列在不經濟的工作實踐清單上與大家分享 然後讓各小組分別選出一兩個進行練習 如果將它們去除或改變的話 可以令事情變得很不一樣 各小組再將這些想法在 城鎮會議 上提交給高級業務主管 整個會議 從開始介紹到最後決策 可能需要幾個小時 引導一次快速 簡單的 群策群力 有人已經被授權在現場制定決策 提前制定計劃 急速的 群策群力 如何用急速的 群策群力 提高現有團隊的生產效率 同傳統的團隊建立 改革和提高方法綜合在一起 也許會花更多的時間 當急速還不夠時 迅速開始完整版本的 群策群力 確定你想要實現什麼開始 需要包括哪些人 找一個地方 你不必親自做所有的事情 引導一次快速 簡單的 群策群力 第二部分進行 群策群力 實施它的完整版本 第五章 群策群力 的制圖 計劃 引導 實施 街道地圖 第1階段 計劃 群策群力 由一名高級主管負責召集一個在所要處理的主要問題上達成一致的 設計 小組 一次成功的 群策群力 通常是從能夠打破人們思維定式的目標開始 在設計階段 選准改善的良機是第一步的關鍵 第2階段 引導 群策群力 活動 專題研討會既是 群策群力 開始的明顯標志5次會議 群策群力 的介紹 各個小組想法的產生 所有小組對想法的評價 我們把它叫做 想法陳列 制定實施建議的行動計劃 最終決策的會議 城鎮會議 第3階段 執行 群策群力 的建議 群策群力 的制圖 群策群力 過程中的關鍵角色 領導 推動者和參與者必須有人扮演 推動者最好是放手讓那些不直接卷入 群策群力 業務問題的人來做 群策群力 的制圖 圖表 群策群力 時間表 一次瘋狂的旅行 群策群力 的制圖 第六章計劃 群策群力 1 討論的是什麼企業問題2 誰將參與計劃過程和 群策群力 本身3 如何將該流程導向成功 是什麼 群策群力 要解決的企業問題 1 職員的建議 2 沒能滿足客戶的需求 3 對機構的抱怨 4 業績達不到計劃 計劃 群策群力 1 業務目標是重要而且緊迫的 它不只是經過 精挑細選 的目標 而是那些確實能令組織有所改變的事情 2 主題范圍的廣度要足夠進行頭腦風暴 而不是一項簡單的 明確限定好的任務或做了限制性規定的問題 但同時 其集中度又要足以定義可以衡量的目標 3 所設定的目標要確實是針對業績的改善 而不僅僅是針對計劃 培訓 措施和文件的改善 4 改善的機會能立刻收到效果 可以是立即的 但大多數時候是在3 6個月的期限內 在得到改革的成果之前不用花幾年的時間來投資 計劃 群策群力 什麼是好的 群策群力 目標 應該符合下面的原則 如何以一定方式實施該辦法來達成設定的業務目標 如何得到需要使用這個新方法的人的支持 想實施一個解決問題的方案 可能需要限定主題來找到可行的目標 或者需要該問題的一個子集 想提出一個解決問題的辦法 首先你可以讓一個 群策群力 的顧問去面見經理和員工 詢問他們都在哪些地方看到了改善的機會 第二種方式可以是 與客戶面談 得到他們關於改善機會的觀點 第三種方式 確定 群策群力 的問題或關注點 同 群策群力 的顧問 或者是幾個同事召開一次工作會議 檢查相對於它的關鍵目標 小組完成的進度和業績 想確定一個問題 計劃 群策群力 在挑選顧問時要保証這是一個有洞察力和勇氣 在後面推動 你的人 希望是以一種愉快的方式 他會問你想實現什麼和為什麼要實現 雇用顧問可以避免想要確切地限定團隊應該做什麼和應該怎麼做這一非常自然的趨勢 好的 群策群力 目標明確了要實現什麼 但並沒有明確達到那裡的路途 同 群策群力 顧問一起工作 計劃 群策群力 SMART可延伸的 S 可評價的 M 可達到的 A 現實的 R 與時間相關的 T 制定 群策群力 目標的原則 計劃 群策群力 1 降低成本或費用2 改善某個獲利的方面3 提高客戶的服務或滿意度4 提高生產效率或現行工作方式的效率 總的對企業的影響的數字將提供動力和刺激給 群策群力 參與者 它幫助人們意識到 他們不僅僅是在參與一項活動 還可以幫助最終得到一些真正的貨幣 將 群策群力 導向成功的方法之一是使計劃過程盡可能短 而且應該以天或周來考慮 而不是以月來考慮 確定 群策群力 對企業的影響 計劃 群策群力 群策群力 的計畫 更快的是更好的 計劃 群策群力 是誰 群策群力 的演職人員表 領導角色 發起人 強制的 擁護者 可以選擇的 推動角色 顧問 強制的 分析員 有選擇的 推動者 強制的 專家資源 可選擇的 行政人員 可選擇的 參與角色 團隊領導 強制的 團隊成員 強制的 城鎮會議 的參與者 可選擇的 計劃 群策群力 讓團隊為主要會議做好准備 對復雜的流程問題來說 提前畫好當前的流程圖 集中在目標和收集數據上 盡可能多地涉及一些人 挑選團隊成員 考慮需要什麼樣的投入以及為什麼需要這樣的投入 避免把老板與其下屬分在同一個小組 8 10個人是一個團隊最可取的數目 設計團隊的主要任務 1 確定 群策群力 的子目標 即分配每個 群策群力 小組合乎邏輯的關注領域或階段 2 通過提前安排和考慮每個工作團隊的啟動問題來充實 群策群力 的子目標 3 挑選特定的參與者 包括團隊成員和團隊領導 4 指定 群策群力 的日期和確保會議的後勤工作有人照料 5 檢查與績效問題有關的問題的數據 包括歷史數據和基准數據 而且如果合適的話 提前為每個小組提供 數據包 計劃 群策群力 如何 設計一次成功的 群策群力 設計團隊至少是由 群策群力 的顧問和發起人或擁護者組成的 大概勾勒出與目標相關的工作流或流程圖 管理新業務 是否有更好的方法 管理現有的投資組合 回到基礎改進 REO管理和部署 計劃 群策群力 通用金融服務集團不動產融資的啟動問題 你的組織的計畫階段將不可避免地陷入兩種極端情況之間 但是 如果出現問題 一切從簡 而且要迅速 第七章引導 群策群力 群策群力 日程的核心結構 1 群策群力 的介紹2 小組想法的產生3 想法的陳列4 小組建議的提出5 城鎮會議 引導 群策群力 開幕會議的目的是為了開始 群策群力 並使它在一個熱烈的氣氛中進行 特別是為了建立一種為什麼 群策群力 要實施的企業環境 1 由首席推動者致歡迎辭並介紹發起人 2 由發起人做開場白 內容是 群策群力 的目的和重要性 3 由發起人或一個指定的的人 一個 群策群力 的 擁護者 對要解決的業務問題做進一步說明 背景信息 小組的分配 團隊領導 推動者和專家資源的介紹 4 由首席推動者概述 群策群力 的過程 日程 程序 5 熱身練習 引導 群策群力 要素1 群策群力 的介紹 1 問候和歡迎2 評價與會代表覆蓋的寬度 不同的職能部門 子公司 地區 企業單位等 3 評價 群策群力 要解決的業務問題以及挑選這一主題來關注的原因 4 基於個人的支持和經驗對 群策群力 的評價 5 評論人 群策群力 的目標和發起人對團隊的期望 6 對 城鎮會議 的預期 7 提醒對 硬的 最終成果或可得到的節約的關注 以及對現在就可以在這裡作的決策的關注 8 鼓勵團隊 說他們是最接近問題和能夠最好地說出如何解決它的人 並向他們發起挑戰 讓他們提出激進的 革新的點子 9 提醒參與者的貢獻不必在 群策群力 結束的時候就停止 他們還可以在後面的實施中繼續努力 發起人的開場白 引導 群策群力 而且如果主題是跨企業單位和職能部門的 還需要多個擁護者 這給參與者輸送了強烈的信號 如果他們的老板能合作的話 他們也能 擁護者和發起人在小組開始工作後都不要留在 群策群力 會議上 如果他們離開會場而且直到 城鎮會議 時才返回來 會議將會非常順利地進行 擁護者的開場白 引導 群策群力 1 沒有 不可更改的文稿 任何事情都可以公開提問 像 我們一直的做事方式 這樣的話是向挑戰假設發出的邀請 2 沒有 地盤 人們不應該保護部門的邊界 而是應該從流程和客戶的角度來看待問題 不管它們是在哪個職能 家庭 3 沒有 指責 群策群力 是為了使事情變得更好 而不是找出是誰把事情搞成這個樣子的 4 沒有 派系 在 群策群力 中 沒有特權 來自每個角落的想法都應該得到尊重 5 沒有 抱怨 成天觀察哪些事情需要修正只不過是一種抱怨 但是如果把需要修正的每件事都提出來的話 就不是一樣了 這樣就成了一條建議 一個行動計劃 一分時間表 負責任的所有者會保證修正過的事情得到通過 群策群力 不是一個抱怨的會議 推動者的概述 引導 群策群力 1 給團隊成員一次一起工作的機會 2 幫助團隊成員和促進者迅速了解團隊的動力和相互之間的關係 3 創造一種革新的 團隊合作的工作氛圍 4 啟發有關 群策群力 主題的想法 5 迅速完成 15 45分鐘 以便不會占用 群策群力 日程安排的太多時間 一幅抽象的拼貼畫 圍繞一個圈傳遞網球 為團隊熱身 引導 群策群力 要素2 小組想法的產生 當主題被提前指定時 1 評價和討論小組分配到目標 相關的前景資料和流程圖 這是小組第一次坐在一起的機會 熱身練習之後 因此 這是第一次關於目標和與此相關的准備工作的實質性討論 2 做一些有關主要問題和阻礙目標實現的根本原因的討論 這不應當是一次深入的分析討論 而是讓參與者說出可能影響組織績效的障礙和問題的機會 3 通過頭腦風暴提出解決這些問題和根本原因的行動方案 有許多頭腦風暴的技術和方法 任何一種都可以用在這裡 我們常常發現 分發一些便箋紙並要每個人分別把他們的想法寫在上面 一張便箋上寫一個 是很有價值的 這有助於讓他們安靜地考慮和提出想法 而沒有進行急迫和激烈的討論的壓力 引導 群策群力 4 一旦人們寫下了自己的想法 就開始進行傳統的頭腦風暴 讓人們以別人的想法為基礎增加新的想法 每個想法都在牆上貼出來 這樣就可以更容易地把那些想法移來移去 綜合它們以及指出它們代表的意思 5 將這些想法分類並排序 有些人把這個叫做 密切關系圖 然後選出 10大 提交給整個團隊 盈利矩陣 引導 群策群力 要素3 想法的陳列 參與者的點數通常點數是小組個數的4倍 小組需要決定在給定時間內能提多少個建議 建議的實施是否在合適的期限內 是否有加快行動的方法 在每個人給定的現行責任下 期限是否現實 就像一個通用電氣公司的高級HR經理過去所說的 不要忘了每個人還有他們日常的工作 是否有其他改進建議或行動計劃的方法 使它更全面或更引人注目 小組可以使用加強行動計劃的工作表來檢查計劃的完整性和質量 是否有步驟建立追蹤和衡量進展的計劃 在 城鎮會議 上可能提出什麼樣的目標或問題 如何解決他們 引導 群策群力 要素4 產生明確的行動建議 討論結束的時候 團隊需要選一兩個人在 城鎮會議 上作真正的陳述 只有一兩個人作整個陳述 他們將更容易解釋不同建議間的聯系 以下問題應當盡量避免 如果需要的話還要糾正 1 太快就把整個團隊分成各個小組 在團隊還沒有學會如何一起工作找出一個可行的建議時 2 在描述建議的行為想法 或提出要解決的問題 時不夠明確和清楚 3 在實施一個想法的時候 混淆了建議的行動想法和行動計劃 4 不願意估計收益 或者不知道如何估計 5 打算介紹關於估計收益的所有背景資料和算法支持 而不是展示數字和主要假設 以及簡單地提及計算的記錄 6 失去目標 引導 群策群力 7 包括了太多的細節 介紹的時間太長 8 計劃產生許多想法 9 在一個想法上花的時間太長 有些組發現 當他們對想法進行進一步的研究時 會拋棄該想法 因為它沒有太多的優點或者不會產生當初設想的那麼多收益 然而 他們又不願就此罷手 因此往往把時間浪費在鑽牛角尖上 10 在這個過程中沒有足夠的樂趣 強度大是一件好事 但是在整個會議中保持幽默和樂觀是很重要的 引導 群策群力 群策群力 流程的目標是盡可能多制定 行 的決策 簡要介紹特別的參與者 並建立幫助支持關注點的環境 成功的 城鎮會議 取決於非常嚴格地守時 要素5 城鎮會議 引導 群策群力 警惕行為 半途離開去參加其他會議 或者打電話 詆毀員工所做的介紹 這價值不高 我們幾年前就這樣考慮過了 但沒有做的原因是 這不是一個新的想法 鍛煉個人的決斷能力 而不接受其他經理的觀點 我同意這樣做 隱含的意思是 我不關心其他任何人說什麼 過分延緩進一步的研究 它看上去很好 但是我們還需要些數字來測試它 我會再通知你的 過分防御的行動 特別是當涉及個人的批評時 好 我知道你想我在決策上多聽一些意見 但是沒有太多的時間做這個事情 而且無論如何 你不是說我們現在已經開了太多的會了嗎 接受建議時很冷淡 沒有什麼反應 我同意 而不是 哇 太棒了 我們就這樣干吧 引導 群策群力 把所有要素綜合在一起制訂日程 圖表13天的 群策群力 日程 引導 群策群力 實施一次 群策群力 享受這次旅行 圖表23天的 群策群力 日程 引導 群策群力 第八章實施 群策群力 的建議 群策群力 的威力在於采納想法和導出 城鎮會議 的能量 並將它們轉變為真正的組織變革和真正的成果 4個要素 首先 在 群策群力 剛剛結束後 首要工作是確定責任人迅速確認實施每個建議的 草根 級別的負責人 第二個要素是在管理組織的能量循環中所面臨的現行挑戰 第三個方面 需要的話要闡釋和明確接下來的幾周中要實現的目標 包括涉及其他人來處理更大或更複雜的建議 制定一個詳細的工作計劃來保持動力 最後是管理的監督和實施工作的支持 確定責任人 管理組織的能量循環 將想法變成行為 提供管理的監督和支持 實施 群策群力 的建議 確定責任人 開始實施的時間最遲不要超過 群策群力 結束的一個星期 而且每個建議都必須有負責人 還要有詳細的工作計劃來指導實施 兩個成功的關鍵 第一個是確認哪個人 在大多數公司上 群策群力 的規矩是 除非有人願意在建議獲得批准後做 主人 否則不能提交建議 第二個要素是迅速實施工作計劃 實施 群策群力 的建議 圖表團隊行動動力 管理組織的能量循環 實施 群策群力 的建議 1 頭腦風暴做出有關行動的所有想法 2 整理相關的想法並安排好順序 3 明確每個步驟的責任 4 決定每一步開始和完成的時間 5 通過問下面這些問題檢查計劃的完成情況 是否有遺漏的步驟 成功的機會有多大 如何提高 在考慮到其他行動和優先順序的情況下 安排步驟的順序和規定完成的期限是否現實 是否考慮了主要的風險和薄弱環節 是否在計劃中制定了能夠解決它們的步驟 需要同誰分享這個計劃 怎樣同受到你的行為影響的其他人進行交流 如何在你的工作中加入一點刺激和活力 將想法變成行動 實施 群策群力 的建議 與擁護者或發起人一起檢查行動計劃 第一 發起人和擁護者建立起對實施成效的紀律監控是非常重要的 這是追蹤進度和明確行動責任的需要 第二 群策群力 提供了一個很好的窗口 使高級經理能夠抓住領導的機會 為領導 指揮和支持在組織中實施變革的人們建立起一種有特色的風格 第三 幾乎需要不間斷的交流 在過程中的每一個時點都要采用 群策群力 的價值不僅在於它是一種解決組織問題方法的途徑 還在於它能給予組織變革的能力 並且變得更加富有彈性 無邊界和有效率 這樣的變革需要聯合行動 通過 群策群力 的實施以及通過對所學到的經驗和積極討論 實施 群策群力 的建議 應當交流什麼信息 谁應當收到信息 合適的時間是多長 如何交流信息 總結 群策群力 的後續階段是它成功的關鍵 實施 群策群力 的建議 交流 第九章為組織制定 群策群力 計劃 把時間作為一個變量 怎樣調整 群策群力 的期限 遠距離的 群策群力 群策群力 的3種基本類型 廢除官僚主義 改善過程 加強價值鏈 圍繞一個過程的具體步驟設計 群策群力 群策群力 自己做主 為組織制定 群策群力 計劃 第十章實踐中的 群策群力 蘇黎世金融服務集團的轉型模式 變革 刻不容緩萬事俱備 只欠東風挑戰無處不在 第三部分 群策群力 的長期效果 第十一章運用 群策群力 理論培養通用電氣式的組織領導者 領導能力是關鍵 群策群力 領導品牌 圖表通用電氣的價值 培養通用電氣式的組織領導者 這就是我們討論的領導品牌 領導方式是一個關鍵 並且不管起點如何 群策群力 毫無疑問將有助於加強這個領導品牌 建立領導理念的同時支持 群策群力 通用電氣公司 我們的榜樣 發展 群策群力 領導者的4個步驟 1 定義 明確並交流領導品牌2 評價反對領導品牌的經營者3 開展相關活動 幫助經營者學習如何創造品牌4 鞏固 加強這個品牌提升那些體現領導品牌的人而解雇那些不執行的人 培養通用電氣式的組織領導者 第十二章 群策群力 在組織中的應用 1 把 群策群力 作為形容詞而不是名詞來處理2 為成功打好基礎3 由推動者來帶路4 提供足夠的支持5 幫助經營者開展 群策群力 6 建立明確的 群策群力 目標7 向公眾展示成功8 遵守承諾9 達到頂峰10 為 群策群力 提供資源11 知識共享12 在其他程序中應用 群策群力 群策群力 從導航到規劃需要12個關鍵性的要素 群策群力 在組織中的應用 第2步 為成功打好基礎 試點具有很高的價值 第一 也是最基本的特征 這個逆向試驗的地點很有可能取得成功 第二