海尔集团的商业管理模式(doc 86页).doc

海尔的管理模式作者 : 党书国 本书简介: 本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式以及资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。第1编 战略规划模式作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。“竞争战略之父”迈克尔波特企业内部市场化(1)好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理，第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用户满意度最大化为目标。从生产规模看，海尔10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流程再造。企业内部市场化(2) “打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。企业内部市场化(3) 资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权。总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。差异化生产(1) 张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。由于市场消费需求的可变性，决定了在无数产品或服务的市场覆盖范围内，必然存在着现实的或潜在的不断变化的市场空隙或是空白点。对此，企业通过科学的市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费层面的需求程度和市场竞争状况，从而抓住市场机会，整合企业营销资源，确定最具潜力的目标市场，取得在目标市场的竞争优势地位。海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体；根据不同的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本家电市场上站稳了脚跟。但差异化竞争也是分层次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是创造需求。纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或概念战。首先，对于被市场经济冲击了多年的消费者来说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性和从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的主要因素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。因为一方面，消费者对产品广告的理解只是看它能给自己带来什么样的方便和更多的价值，而对于产品采用的是什么领先的技术则并不十分的关注；另一方面在科技发展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电掣，致使产品的技术差异在迅速的缩小。因而这些营销手段自然不会给日渐成熟的家电业掀起轩然大波。因此，对于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，因为它可以大幅度地缩小后来者与先入者的距离，甚至能让自己与对手完全站在一个起跑线上或在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到了自己的路。差异化生产(2) 海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分4类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、豪华的外观。外销方向可细分为发达国家和发展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚等，发展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。市场按气候带或地域细分，可以分为北方和南方，城市和农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。美国西南航空公司就是运用差异化战略在市场竞争中取得了很大的胜利，在美国，航空公司之间的竞争异常激烈，加之油价、载客量的波动，使不少航空公司出现了亏损，但是，美国西南航空公司自1973年以来，每年都能保持盈利，这在美国航空公司中绝无仅有。他们的做法也许让人感到不可思议。他们通过细分市场，选择了短途航程小于500公里这个最有发展前途的与众不同的市场。另一方面，他们通过降低航空费用，使人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞机。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。一切客户说了算(1) B2B、B2C在海尔统称为B2X，也就是根据定单生产产品。张瑞敏说：“X就是用户的潜在需求。我挖掘了用户的潜在需求，我创造了新的市场。市场相当于一个蛋糕，我发现一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕。这个蛋糕不大，我自己有，相对于抢大蛋糕，抢那一块还是合算的。这个是叫做B2X。”这个就不是生产计划了，而是定单，海尔直接根据这个定单进行生产。新经济时代，全球化商品流通以及电子商务的出现，使得在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势、劣势被无情地放大。在这个全球竞争平台上，有两个因素至为关键：一个是产品的个性化，一个是“满足客户个性化需求”的速度。针对这种大的趋势，海尔集团在2005年的3月10日开始成立海尔集团电子商务有限公司。作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。B2B就是“Business To Business”，指企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，他们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。采用这种模式，可以降低采购成本，创造新的利润源泉。海尔搭建的B2B平台是一个面对供应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方;将来利用海尔自身的品牌优势和采购价格优势，成为一个为所有采购商和供应商服务的公用的平台，成为物料的采购和分销中心。通过该平台海尔可与供应商建立协同合作的关系，在B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护，订单状态跟踪等等业务过程，与供应商紧密联系在一起。这样降低了采购成本和缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果，减少不必要的人工联络及传递误差。目前海尔一年的采购费用是一百多亿元，采用网上采购后，采购价格会大幅下降。优化分供方是海尔将利用该B2B系统实现的另一目标，例如目前海尔零部件约有一万五千多种，供应商也非常多。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？网上采购马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。B2C就是“Business To Customer”，表示商业机构对消费者的电子商务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。例如经营各种书籍、鲜花、计算机、通信用品等商品。著名的亚马逊()就是属于这种站点。B2C与用户保持零距离，可以快速满足用户的个性化需求。一切客户说了算(2) 在海尔B2C的平台上，消费者伴随着轻松的音乐，听着导购员专业水准的建议，从各个角度对感兴趣的物品进行鉴赏，或从屏幕上设计一款自己喜欢的冰箱，或为亲戚朋友送去一台洗衣机作为礼物，这些都可以足不出户地通过海尔的电子商务平台(www.e?鄄)轻松实现。已于年4月18日开始试运行的海尔B2C电子商务平台由CA公司作为总集成商，从分析、设计、建立到试运行仅经过了一个月时间。海尔B2C电子商务交易平台采用CA智能化集成的电子商务平台Jasmine ii，将多媒体技术、对象数据库技术和Web技术相结合，构成了一个含有大量文字、图片、录像信息、并可与三维虚拟场景交互的面向Internet的多媒体数据库应用系统。B2B、B2C在海尔统称为B2X，也就是根据订单生产产品，张瑞敏说：“X就是用户的潜在需求，我挖掘了用户的潜在需求，我创造了新的市场，市场相当于一个蛋糕，我发现一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕，这个蛋糕不大，我自己有，相对于抢大蛋糕抢那一块还是合算的，这个是叫做B2X。”这个就不是生产计划了，而是定单，海尔直接根据这个订单进行生产。国内新闻媒介总认为中国市场是有效需求不足，但张瑞敏却认为从企业的角度来讲，应该是有效供给不足，使企业自己没有创造出大众需要的市场来。需求就是市场，差距就是业绩。长期困扰我国微电子事业发展的一个难题就是，设计与应用相脱节。耐克鞋在西洋行业里面创造出了一个朝阳产业，胶鞋的市场前景就因此变得非常广阔，所以，产品有没有市场，关键在于企业的创造性和创新性。海尔进军电子商务的优势称为“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。目前海尔在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，并深入到6万多个村。可以说海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到村，建立起庞大的销售网络，构成了电子商务的基础。如何在电子商务时代强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是能够快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，例如用户提出要三角形的冰箱，海尔也能够满足，这就是消费的个性化需求。因此，海尔空调每天都能接到很多国内外“特殊订单”。因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求。另一方面，就是整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应个性化的要求。生产必须是柔性的，整个生产的技术、布局、工艺设计以及准备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务基本要素配送网络和品牌，加起来才可能将电子商务做好。从“专为您设计”到“B2B、B2C按需定制”，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。“B2B”使得原有的“由用户到商家到企业”之间的单向的链接关系，变为商场和企业，工商协作，通过定制产品结成共同体一起面对用户；“B2C”则省略一个环节，企业与用户直接对话，按需定制，从而实现了与用户的零距离，加快了满足用户个性化需求的速度。总之，“B2X”定制产品能够使用户快速地使用到自己所需的产品，能够使用户享受到超出其期望值的满意产品。换句话说，B2X定制产品能够最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。海尔集团总裁张瑞敏先生表示:海尔全面进军电子商务的目的是在集团现有的IT基础设施的基础上建立完善的、高可视化、个性化的电子商务平台，提高企业在国际市场的竞争力。通过电子商务不但实现海尔产品的网上销售，同时可拓展其它增值服务。与狼共舞(1) 现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行市场营销战略开发，可是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在进入一个新的市场时，必然面临着许多困难和陷阱，如果能够和当地的企业开展合作，利用双方的优势资源，则可以实现企业双方的战略意图，既节省成本，又减小了风险，为企业发展赢得更多的机遇。2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司“三洋海尔株式会社”。该公司将以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化和国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等具有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。与狼共舞(2) 三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新的模式。两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，为了顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为“亚洲模式”的营销方式。2002年1月8日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品牌家电透过新合资成立的“三洋海尔株式会社”全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与此同时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进入对方市场的目的。通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002年2月20日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代理彼此品牌，并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合的目的。三洋和海尔的合作涉及了以下几个领域： 第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品； 第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品； 第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作； 第四、在技术和人员交流上进行合作。海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的效果。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础上，才会有新的技术合作！”与狼共舞(3) 改革开放以来，中国企业的发展迅速其实不是因为实力，而是因为机遇起了重要的作用，除改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间也提供了很好的支持，所以虽然当时中国企业竞争力不强，但还是得到了很快的发展。然而，入世以后，中国企业的竞争对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不是为了要消灭中国企业，而是冲着中国广大的市场空间来的。 “竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合作的动态关系图景。按照竞合思维，那种将企业外在力量只看成是竞争性，或者只视为合作性，都有点太过静止片面。入世前，我国的众多媒体一片“狼”来声，从而将入世后可能面临的冷酷竞争一面，夸大宣传到了无以复加的地步。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。因为全球化就是本土化，跨国公司赖以生存的真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，未来将是中国企业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。在这样的大环境下，“中国羊”要想迅速地强大起来，重要的是要善于向狼学习，在学习的过程中成长，不要片面地追求做大、做强，更要注重做实、做细、做优，没有坚实的基础，大厦倒塌也是顷刻之间。如果中国企业形成了竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或击败对手，最终放弃了对于合作的探索，就会在快速动态变化的环境中失去自我，迷失方向。张瑞敏在与国外企业合作时说：“如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，如果企业能够通过经营模式创新，找到达成多赢局面的可行途径，那么就能获得更大的共生共存的“集群”发展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形成的产业集群现象，就是这种竞合发展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，往往存在着许多相互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了多重、多样的超稳定关系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相互联系密切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的适应环境变化的生存能力，结果表现出了相对于其它地区更强的整体经营优势。先难后易(1) 海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！” 1991年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000台。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法到美国建厂，实现海尔的本土化品牌出口。很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一篇文章就是提醒张瑞敏，大意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，因为虽然到美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。先难后易(2) 所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都得益不少。然而在WTO框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云杰回忆，1998年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多元化战略。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。 “我们采用的是先难后易策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1.75个新产品，每天会创造2.8个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。多元化战略(1) 冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众的一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。多元化是美国战略专家安索夫在其所著的公司战略一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。最典型的例子是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。海尔在冰箱领域获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。1992年开始，海尔根据相关程度，逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众的一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。那么，为什么包括海尔在内的国内外的企业全都刮起了一阵多元化之风呢？企业实行多元化经营究竟有什么样的好处呢？多元化经营具有以下优势：多元化战略(2) 一、有利于企业分散经营风险，把风险损失降低到最小程度。在市场经济下，企业普遍存在着各种经营风险，企业为了把握机遇，寻找新的经济增长点，往往需要进行负债经营，或者进行并购其它企业的活动。而实行多元化经营，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持适当的经济效益。可以使企业由一条经济效益曲线变成多种经济效益曲线，提高企业从事风险经营的能力。二、通过多元化可以扩大企业品牌优势，增加市场影响力。当企业产品组合比较宽，又采用同一商标策略时，由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广同一品牌就能起到事半功倍的作用。三、实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当前，建立一套销售及售后服务网络是每一个准备占领市场的厂商都不能忽视的问题。而当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。海尔的3C渠道融合就是多元化经营的有力措施。四、有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断提高经营效益。因为在很多企业的生产经营过程中，都可能产生一些废余物资或边角废料，或者有一些闲置设备。通过多元化经营，还能使这些闲置废弃资源得到优化配置，提高其利用效率，创造更多的经济效益。五、有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领和开拓市场。“主业精，它业活”，德国西门子公司有位副经理在回答该公司的经营范围时说：“要说西门子到底是做什么的，实在很难一一列举，大概与电气有关的产品，全部都做吧！” 然而有些人却认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。因为在现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，再加上企业良好的核心竞争力，就有成功的可能，否则，就会失败。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。不打价格战(1) 海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。“价格战”这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇，这也是中国企业最惯用的方式。在你争我夺、“敌进我退”的竞争中，很多鼎鼎有名的商业企业似乎都失去了主动权，身不由己地被拉进了“价格战”的漩涡，并普遍面临着销售额上升，利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人士分析，从长远看，无节制的价格战不但伤害了企业，老百姓也并不能真正从中获利。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。其实，打价格战不可能有赢家，更赢不来市场。德鲁克说得好：“一些企业采用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣，实际上只有白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是流失了大量潜在的客户，随着产品降价，企业信誉在用户心目中的位置也一落千丈。”实践也确实证明了这一点，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚至有的几十亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至巨额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说：“大家都知道这么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死，自己独占市场。但现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业，你打我也能打，最终可能导致两败俱伤。”那么，为什么众多企业还要打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表面上看是库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，所以产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。另外，海尔创造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包括服务，服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。不打价格战(2) 那么，究竟什么是价值战呢？价值战就是抛弃一味的价格竞争，提升企业及产品的整体竞争优势，倡导理性的消费观念，引领正确的消费行为，为消费者提供并非最便宜但一定是高性价比的产品。发现用户的要求，然后去满足他们，让用户觉得物有所值。因此，海尔的发展战略有两点：一是按照用户的个性化需求“量身定做”，以更快的速度去满足他们的需求，海尔通过“人单合一”的市场链改造，实现了“B2X，一切用户说了算”的产品订制系统；二是搞技术创新，提升企业核心竞争力，高扬中国民族工业的大旗，到国际市场上去占有一席之地。年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛“出血”，挂出“跳楼价”，杀价最多达50%，海尔冰箱却标新立异地进行提价，独自宣布价格上扬12%，当时海尔只有一个冰箱厂，如果提价以后消费者不买账，海尔没有其他的产品做后盾，所以承受着巨大的风险，这是海尔发展史上最大的转折点之一，做出提价决策后，张瑞敏一夜没睡着，他对于消费者是否能够理解海尔产品高质高价的名牌战略，心中也没有多大的把握。虽然风险系数很大，但是市场对海尔此举反应强烈，海尔冰箱取得了出奇制胜的轰动效果，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，因此只好分配指标，发票供应。“这件事对海尔的很多事都影响深远，他给我一个提示：名牌不是靠降价降出来的，只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。”张瑞敏如是说。自此以后，海尔多年来一直稳坐中国家电市场第一阵营，一直都是坚持“品牌为先”，在历次的价格战中都采取不参与的态度，即使是在“降声一片”的旺季市场，也从不言降，因此被称为是中国家电业的最后一个“高价堡垒”。这种“不打价格战，只打价值战”的营销策略，为海尔的市场开拓发挥了巨大的作用，帮助海尔成功树立了高质高价的市场形象。中国人对竞争的理解事实上一直是非常狭义的，竞争的概念被简单的理解为将对手置于死地，并且不择手段的完成这一过程，而这其中最有效的手段就是价格竞争，在此过程中，消费者始终是被放在从属的或者是被忽略的地位上。因此，中国企业应该更加理性，应该能够认识到价格战不能解决问题，价格战只能作为一种促销的战术，如果当成了可以依赖的战略，那么企业将陷入不断生产并销售越来越多库存的恶性循环。企业真正要打的是价值战，使自己的产品不断满足消费者日益增长变化的个性化需求，使产品物有所值。事实上，真正的竞争应当是三方的游戏，是企业、竞争对手、客户之间的游戏，对于企业与竞争对手来说，谁能够以最低的价格、最好的质量、更高的效率实现客户价值，谁就能够赢得客户的青睐。这其中的最大区别在于，以客户为中心的竞争将是以价值为中心的竞争，而绝不是以价格为中心的竞争，偏离价值的竞争，将最终导致恶性竞争。肚子扁平化(1) 怎样做才能避免大企业的臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。海尔作为一个在160多个国家建立了营销网点的大公司，怎样做才能避免臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了交响乐团的例子来说明组织结构的“扁平化”特征。在谈到为什么交响乐队是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官乐队指挥一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是自己领域的专家，亦即一个萝卜一个坑。既然每个人成为了各自领域内的专家，那就需要“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景总谱有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头。到了20世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。取消班组长，由经理直接面对操作工。再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程改造后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。曾有一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。海尔冰箱二厂开始实施了流程再造，原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫原来的厂长李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。 肚子扁平化(2) 李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从零开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一