国际商务谈判课件(PPT 177页).ppt

国际商务谈判 董楠楠 思考 大家上谈判课的目的是什么 Goal你对谈判是怎么理解 人 出身条件的不同外界环境的不同 同一个人在不同的条件下所选择的行为是不同不同的人在相同的条件下所采取的行为也是不同的 谈判的基础学科 组织行为学组织行为学是一门交叉学科 其中它包括了心理学 社会心理学 政治学 社会学等等 总之是人类学中与人们工作行为相关的学科 目的 学习如何研究你的谈判对手出生条件 生长环境个性推测在你给出不同的条件时 他会作出何种选择知己知彼案例 诸葛亮的空城计 曹操的华容道 组织行为学的三个层次 个体通过对个体差异的了解个性激励制度群体群体行为领导权力组织有组织就产生了政治 产生了社会以及社会的变革 研究目的 个体 人们在工作中的行为差异 了解个性 个性如何影响行为如何激励自己激励他人 研究目的 群体 如何建立有效的工作群体 团队 如何塑造团队精神 建立有效的团队 团队 为了一个目的而组成 二 个体 1 个体差异概念个性 个体独特的性格 并且是其行为的基础 性格决定命运 个性特征预测行为个体的未来案例 2 静态理论一个世纪前盖仑 矮胖型 短小的四肢 粗壮的躯干 肥胖的脸 该理论认为 圆滑的 温和的 友善的健美型 体格匀称 精力充沛 行为富有攻击性 该理论认为 刚强的 刻板的 外向的瘦长型 修长的四肢 瘦削的躯干 窄长的脸 该理论认为 内向的 羞怯的 消极的 人 人 人是没有羽毛的两脚直立的动物 柏拉图 3 动态理论 弗洛伊德 本我自我 超我 人 本我 无意识的 unconscious 本性的冲动和生理的需要 是人的自觉思维所达不到的境地 人类不自觉的本能与冲动 自我 超我 存在意识的 conscious 是逻辑的而且是理性的 用来应付日常或实际事件的 4 综合理论 人的属性 卡门伦 认知个体差异的四个层面 人 认知的风格 价值观 人际关系取向 应变的态度 价值观 第一层以自我为中心型 法律规章与他们无关 奖励 惩罚第二层整合层 法律规章与他们无关 权威 多数人第三层成熟水平型 检验法律规章制度 内心的原则 认知的风格 收集信息分析信息 认知 直觉策略型意识策略型 思考策略型感觉策略型 直觉策略型 他们往往有一个先入为主的观念 直觉 他们看待收集信息的态度就是找到符合他们原来想法的东西 意识策略型 他们是理性的 并不是先入为主的收集信息 没有直觉 他们注重细节 对信息进行仔细彻底的检验 思考策略型 逻辑的而且是有计划的评价信息总是试图将问题纳入已知的模式或框架强调的是解决问题的方法与程序 感觉策略型 不是根据逻辑作判断对待问题往往从 内心感觉出发 处理问题是先试试看 错了在改 应变的态度 评价应变能力的两个标准 对模棱两可的容忍力 对事物控制的导向 对模棱两可的容忍力 高 在行为上他们对模棱两可和信息过多的情况适应能力更强 更灵活 能够同时注意多个项目 但是精力容易分散 低 对信息过多的情况 适应力较差 能够集中精力做一件事情 但不够灵活 对事物的控制导向 控制的内在导向 认为 外界信息对他们的行为的影响是偶然的 事物的成功或失败的原因都在我自己 控制的外在导向 认为 把信息作为外界力量的产物 认为别人或别的事情是造成自己事情成功或失败的主要原因 人际关系取向 被包容的需要 也就是说 既需要包容别人 也需要被别人包容 控制上的需要 每个人都需要控制别人 有时也往往需要被别人控制 爱心上的需要 每个人都需要爱心的付出 和被爱的需要 案例分析 三 激励制度 1 企业中的各种主要角色员工部门经理总经理人经济人追求利益职业经理人最大化股东物质精神 收入 权力 员工 自己个人的利益部门经理 追求 小集体 利益总经理 总体集团的利益股东 企业利益最大化 这就导致了委托 代理下的机会主义行为 2 传统地解决方法 契约 规章制度 用来约束双方的行为高层信息不对称导致失效底层员工可以导致消极怠工监督例如 对总经理的监督 情私家侦探对员工的监督 监听器 窃听器 3 现代的解决方法 从根本上解决问题 从内心中解决问题 把个人利益与企业利益结合 激励制度的建立 针对高层的激励制度 股票期权由企业所有者向企业经营者提供的 在一定时期内 按照某一既定的价格购买一定数量股份的权利 股票期权的优点 只有经营者苦干若干年努力使企业得到发展 每股净资产增加 股票市价上涨后 股票期权的价值才真正体现 既有利于激励经营者对企业的责任心也有利于一些企业留住人才 股票期权的缺点 微软公司安然公司 对于没有上市的民营企业 该如何利用股票期权 针对企业重要员工 企业的管理骨干 企业营销经理 关键的技术人员采用分步到位的方法员工的收入 工资 股息退休员工 退休金 股息股票可以转让也可以遗传 针对企业的一般员工 全员持股固定工资 用来维持日全员分红常生活分红 来自于企业的盈利情况内部创业 山西晋商 晋商对员工采用的激励制度 赠送员工劳动股盈股老板自己的股份股份 盈六身四身股员工自己的劳动股身股 老邦 掌柜 分号老帮 学徒工 晋商对员工采用的激励制度 采取所有权与经营权相分离授权用人机制 四 团队 1 概念2 团队形成的动力驱使3 团队形成的四个过程 1 概念 团队 群体 指员工为实现共同的目标 通过沟通 协调 共享资源 共担风险形成比原组织更具有战斗力的工作群体 2 团队形成的动力驱使 个体才能和物质吸引是形成团队的两大要素 如果你要组建一支团队 你找谁呢 个体才能 如何让有才能的人听你的指挥呢 物质吸引 物质吸引 大目标小目标 物质吸引 大目标与小目标的有机融合 3 团队形成的四个过程 形成 适应 动荡 运作 形成团队之间交往极少他们的交往多以领导人为目标他们之间还没有形成默契的分工 适应也叫磨合期 每个团员都要压抑个人期望而达到团队的和谐 动荡也叫做振荡调整期 是团队成员的意愿 感情与期望出现不和谐的阶段 是调解意见与冲突的关键期 也是最容易导致团队瓦解的时期 案例分析 运作确立了远景目标成员角色的定位个人对团队承诺团队表现出高效的运作 并发挥出水平 4 高效运作团队需要具备的条件 目标明确逆境商 在遭受挫折后有一种坚忍不拔 不屈不挠 矢志不移的精神 系统整合所谓的系统整合也就是利用团队成员各自的优势 通过整合资源来谋求效益最大化 此人能做些什么 如何利用工作和职守来个克服这个人的弱点 马歇尔 团队建设 应该在共同目标的前提下 将团对成员的奋斗及个人的成功有机的融合到团队的成功去 有效沟通 默契为本 沟通是团队工作基础 它将团队的各个成员融为一体 只有有效的沟通 才能从对方的角度考虑问题 才能默契 前瞻结合反思 前瞻 就是对未来要遭受的困难进行预测 反思 就是对前人的经历进行总结 案例分析 背景介绍 Boss 家族企业火艺公司你 战略主管 营销部主管生产部主管艺术部主管分销部主管财务部主管人力资源部主管 第一次开会第二次开会 面对此种情景你该怎么办 BREAKTHROUGHBUSINESSNEGOTIATIONATOOLBOXFORMANAGERSMichaelWatkins Introduction Principle1 NegotiationshavestructurePrinciple2 Structureshapesstrategy Principle3 ThestructureofnegotiationscanbeshapedPrinciple4 Processcontrolisasourceofpower Principle5 TheflowofnegotiationcanbechanneledPrinciple6 Effectivenegotiatorsorganizetolearn Principle7 Greatnegotiatorsareleaders PartoneFoundationsofthebreakthroughapproach Thefundamentaltoolsformanagingcomplexnegotiations 1 Diagnosingthesituation 2 Shapingthestructure 3 Managingtheprocess 4 Assessingtheresults ParttwoBuildingthebreakthroughtoolbox OvercomingpowerimbalanceBuildingcoalitionsManagingconflictsLeadingnegotiationsNegotiatingcrises 1 Diagnosingthesituation Thecase ForDanielthirty seven year old inAustin directorofAlphaMicrosystems TechnologyCenter Forken forty five year old inColorado withaStanfordM B A solidexperienceinthesoftwareindustry KenenvisionedOmegaSystems hisnewstart up Theconditionsgivenbyken a Vicepresidentofengineering b Acompetitivesalary c 2percentoftheequityinthecompany d Theotherengineerswouldbeteamleaders eachwouldget0 5percentofequity WhatwouldyouadviseDanieltodo party rule issue Interestsalternative agreement linkage party WHOWILLPARTICIPATE COULDPARTICIPATEINTHENEGOTIATION IdentifyAllthePlayers FirstshouldfindoutwhoelseKenisnegotiatingwith PotentialPlayers SecondshouldfindoutwhoDanielisnegotiatingwithexceptken AnalyzeCoalitions Innegotiationsinvolvingmorethantwoparties outcomesarealmostalwaysstronglyshapedbycoalitions Soweshouldlookforexistingandpotentialalliances LookintotheOtherSide Whohastheauthoritytomakewhichdecisions Doestheotherside srepresentativehavetheauthoritytomakeadeal ordoothershavetoratifyit Howistheperformanceofthepeopleatthetablemeasuredandrewarded Arethereanydifferencesbetweentheinterestsoftheultimatedecisionmakersandthoseoftheirrepresentativesatthetable DrawUpaPartyMap RULES WHATARETHERULESOFTHEGAME Therulesofthegameisincludinglaws regulations professionalcodesofconductandsocialconventions ForDaniel Intellectualpropertylawemploymentlaw Forallnegotiations Whatlawsandregulationsapplyhere Whatsocialconventionsshapetheparties behavior Arethereprofessionalcodesofconductthatapplyhere Whatotherrulesofthegamewillinfluenceotherparties behavior ISSUES IdentifytheFullSetofIssuesUnbundledtheIssuesAssessWhetherRelationshipsAreanIssue IdentifytheFullSetofIssues UnbundledtheIssues CompensationJobResponsibilitiesStatusrisk AssessWhetherRelationshipsAreanIssue TransactionRelationshipDealDispute DealandTransaction DealmakingSellingabusinessunitPartieswillnotinteractinthefuture buttherearenopreexistinganimosities DealandRelationship RelationshipbuildingCreatingacorporatealliancePartiesanticipatealong termrelationship butitsbasishasnotyetbeendetermined DisputeandTransaction DisputeresolutionResolutionofapersonalinjurylawsuitRelationshipislikelycharacterizedbyanimosity butpartieswillnotinteractafterresolution DisputeandRelationship ConflictmanagementSettlingastrikeThecurrentdisputeislikelytobepartofalonger termpatternofcontention whichmaycreatebarrierstoagreement IdentifyandDealwithToxicIssues INTERESTS WHATGOALSAREYOUANDOTHERSPURSUING SeekOutSharedInterests Twoelementsmustnormallybepresentfornegotiationtotakeplace theremustbebothcommoninterestsandissuesofconflict OmegaSystems Daniel Ken commoninterests issuesofconflict HighersalaryMoreequitySeatontheboardChieftechnologyofficerAntidilutionprotectionRestrictionsonchangesinresponsibilitiesLocationinAustinQuickervesting 橙子的个故事 ProposeMutuallyBeneficialTrades ALTERNATIVES WHATWILLYOUDOIFYOUDON TREACHAGREEMENT WorkOutYourBATNA ABATNAisacourseofaction itiswhatyouwilldoifthereisnoagreement BATNAisBestAlternativeToNegotiatedAgreement DefineYourWalk AwayPosition SupposeDaniel sBATNAistofindanotheremployer HowshouldheuseitinnegotiationswithKen ExploretheEffectofaCoalitiononYourBATNA buildingasolidcoalitioncansubstantiallyimproveyourBATNA Thedevilwearsprada film ConsidertheImpactofTime Willyouralternativesimproveorworsenastimepasses Whataboutthoseofyourcounterparts Whatistherighttime Daniel Ken Daniel AGREEMENTS ARETHEREPOTENTIALAGREEMENTSTHATWOULDBEACCEPTABLETOALLSIDES TrytoFindtheBargainingRange UsinghisassessmentofKen sinterestsandBATNA DanielcantrytoestimateKen swalk away BargainingRangeinDistributiveNegotiations Thenatureofthebargainingrangedependsonwhetheranegotiationis purelyaboutclaimingvalueorcreatevalue claimingvaluedividethepie loseandgaincreatevalueenlargethepie win win BargainingRangeinIntegrativeNegotiations Negotiationsofthiskindarethereforeintegrative theycombineeffortstointegrateinterestsandcreatevalue toenlargethepie witheffortstoclaimvalue todividethepie HarnessthePowerofGoodInformationProbeSharedUncertainties LINKAGES AREYOURCURRENTNEGOTIATIONSLINKEDTOOTHERNEGOTIATIONS MappingLinkedNegotiations Competitivelinkages ReciprocalLinkage structuringtheLinkedSystem 2 ShapingtheStructure Thecase Oneside Claire theyoungfounderandCEOofayear oldcommercialrealestatecompany Otherside Eric newlyhiredregionaldirectorofBargainMart arespectednationwidediscountretailer Claire shewasdevelopinginFairfield amidsizedcitynorthofBoston Claire sdevelopmentplanforonelargestoreandmanysmallersatellitestores Eric EricexpressedmisgivingsaboutFairfield ssecurity EricrequestedtoreduceLeasepriceEricinvokedBargainMart sstandardclauseaboutuse transferofthelease andsubletting Thebankhadagreedtoaten yearrepaymentscheduleiftheofficerwassatisfied ThelandOwnergaveClaireoneyearforhisinvestment Thelocalgovernmentaskthefieldusedincommerce THEDIAGNOSIS MappingtheLinkedSystem Parties MakeanrelationtoValueShops Negotiatetobuildacoalitionofattractivesatelliteshops Rules Findoutiflocalgovernmentwouldoffertaxbreakstoimprovetheeconomicsoftheproject SeeifthebankiswillingtobemoreflexiblewhetherBargainMartcanhelpwithfinancing IssuesandInterests Unbundledtheissuesofuse leasetransfer andsubletting andanalyzetheirrelativeimportance TheissuesarebundledintoBargainMart sstandardclause Alternatives ClairehasnoalternativetodealingwithBargainMart butEricisundernopressuretocloseadeal MakearelationtoValueShops Agreements ApproachingtoCreatingValueLinkages Negotiatetoextendtheoption ifpossible First shediscoversthatherBATNAisweakandEric sisprobablystrong Second thenegotiationhasclearlybecomefocusedonclaimingvalue Third ClaireneedstofigureoutwhetherBargainMart sstandardclauseisahardconstraint CreatingValue Tradeoff Economiesofscale BargainMartandthesatellitestoresEconomiesofscopeLeaseprice ShapingtheStructure Changingtheplayers BATNAbuilding Settingtheagenda Framingandreframing Controllinginformation Forcinganddelayingaction Developingasequencingplan ChangingthePlayers Onemethodofdoingthisistoinviteotherplayersintothenegotiation anotherisworkingtoexcludeparties 2 BATNABuilding PromoteCompetition belockedinafiercebattleformarketshare controlsaveryattractivesiteinanuntappedmarket thepresenceofonewouldeffectivelyshutouttheother BuildCoalitions AssumingthatI msuccessfulingettingBargainMart wouldyoubeinterestedincomingonboardIfyouarewillingtosignon Icandeliverthisveryattractivesetofsatellites Theywon tbewillingtosignonunless RelaxConstraints TimeUseBank 3 SettingtheAgenda Skillednegotiatorstypicallynegotiateovertheagendaearlytosetpreconditionsbeforenegotiatingthesubstance Aswehaveseen itissometimespossibletocreatevaluebybroadeningtheagendatoallowformutuallybeneficialtrades 4 FramingandReframing NegotiatorsoftencompeteinaframegameBargainMart sFramingandClaire sReframing 5 ControllingInformation Consider forexample Claire slinkednegotiationswithValueShopsandBargainMart FirstlySecondly 6 ForcingActionorBuyingTime Deadlinesandotherformsoftimepressurecaneffectivelybuildmomentumtowardagreement 7 DevelopingaSequencingPlan 3ManagingtheProcess Thecase Oneside BoltonGlobalCorporation snewCEO forlessthanayear buthehadbeenwithGlobalforclosetotwentyyears Hehadareputationfortoughnessandattentiontodetail Bolton announcedGlobalwouldacquireRegionalAir asmallEastCoastcarrier for 100millionincash Otherside Global spilots Adams unionpresident aformerairforcefighterpilot Global spilots unionopposedtheproject hadalreadycostGlobalover 70millioninlostrevenuestheunionwitha 10millionfinethatthreatenedtobankruptit Throughoutthe1980sand1990s Global srelationswithitspilotshadbeenbadlystrained Duringadownturn theformerCEOhadsuccessfullyimposedatwo tierwagesystem Boltonsaid takeoverwouldboosttrafficonGlobal sEastCoastroutes thuspreservingjobs Itwouldalsoexpandtheunion smembershipbase THEDIAGNOSIS 1 Havepastnegotiationsbetweenthecompanyandtheunioncreatedimportantprecedents 2 Whatbarriersandopportunitiesdotheypresent 3 Whatsetsofrulesinfluencethesenegotiations HowmightBoltonusetherulestohisadvantage 4 WhataretheexistingandpotentialissueinthedisputebetweenGlobalandtheAPU TailoringYourPosturetothePhase MatchingPeopletothePhase Thediagnosticphaseisthetimetoestablish orrepair relationships Theformulaphaseisthetimetocastawidenetinpursuitofwaystocreatevalue Thedetailed bargainingphaseisthetimeofcallingforpersistence asteadyeyeonthegoal andastrongstomach TheMicro InteractionLens SensitivitytoEarlyInteractions Irreversibility TippingPoints ViciousandVirtuousCycles TheMentalProcessLens MentalModels MotivationalDrives MaintainingcontrolExercisingpowerPreservingreputationBeingconsistentMaintainingrelationship Aspirations Emotions 4AssessingtheResults QUESTIONSABOUTDIAGNOSINGTHESITUATION Question1 DoYouHaveaClearViewoftheSituation Question2 HaveYouBeenEfficientandEffectiveinYourLearning QUESTIONSABOUTSHAPINGTHESTRUCTURE Question3 AreYouInvolvedwiththeRightPeopl