如何建设高绩效的证券营销团队(PPT 99页).ppt

建设高绩效的证券营销团队华龙证券合肥营业部杨晋 长缨在手 目录 一 基本概念二 团队管理的定位三 团队主管的工作四 如何处理团队冲突五 管理沟通的检验六 表报管理七 会议管理 什么是团队 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体 理解团队工作 团队形成的过程 前阶段 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 5阶段解体 阶段1形成 什么是优秀的团队 优秀团队的三条评价标准 1 能产生直接成果 能为公司带来直接的绩效 2 团队中的领导者 有明确的工作思路 能够制定的明确的目标 分阶段 分步骤的合理实施 3 团队中始终保持合理的梯队人力 团队常见的模型 增长型 萎缩性 稳定型 团队管理的定位 二 经理人扮演的三大角色 一 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级 变为部属的行动迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 以供上级决策用横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 并与市场发生联络 经理人扮演的三大角色 二 人际关系角色在上级面前是被领导者 完成上级指令 在下级面前是领导者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 在客户面前是公司形象的代表 代表公司履行各职责 经理人扮演的三大角色 三 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化为机会 作为制定规划的依据 经理人的三大能力 1 专业能力 解决问题 实现最终结果的保障2 决策能力 企业持续发展的保障3 沟通能力 创造价值的保障 法约尔 管理的5项基本职能 1 计划 确立目标制定计划和程序2 组织 建立一个有效的组织去完成企业目标3 指导 通过对部属的激励在职辅导去达标4 协调 加强团队内和团队间的协作去达标5 控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整和控制 职业人士所需要的三个最基本的技能 沟通的技巧管理的技巧团队合作的技巧 决定业绩的三方面 态度知识技巧 团队主管工作 三 训练 辅导 激励与回馈 主管对客户经理的管理 团队活动 出勤 工作习惯 友善的接触 评估 会议 主管对客户经理的管理 建议 关怀 奖励 建立自信 协商 改善低标准 一 辅导 1 业绩表现分析表 退步 保持现状 进步 缺乏 普通 卓越 2 单位经营的铁三角定律 发自内心的承诺 每月公布达成率 每月回顾及预估 每周面谈 和谐的关系 明显的目标 定期评量 业绩 主管 客户经理 二 训练 一 带兵七戒 不要认为经验够了 部署就应该把事情做好 不要太早要求部署要做到完美 不要假装对部署的学习有兴趣 不要责备和嘲笑部署所犯的错误 不要认为部署一定会照你的示范去做 不要假定每个人的学习进度是一样的 不要认为你当初学的很快 就认为别人也学的很快 二 训练指导的步骤 我做你看讲评你做我看讲评你做 三 训练指导的方法 角色扮演 RolePlay 与演练定义 使学习者在没有危险的情况下 体会真实的状况 并学习到在这种情况下应采取的对策 目的 1 改变新人的态度 偏见和行为 2 发展实用的技能 三 训练指导的方法 团队长陪同作业团队成员分组作业 三 激励与回馈技巧 一 激励 定义 让主管的思想 信念以及期望转换成客户经理的决心 乐意去做行为改变 目的 1 增加生产力 利润 2 提升客户经理的工作效率和工作情绪 3 提高忠诚度 降低离职率 4 激发向心力和荣誉感 适当的激励会使白痴变成天才 而过度的压力会使天才逐步变成白痴 二 有效的回馈 有效回馈的原则 STICT具体 Specific 及时 Timely 个人化 Individualized 建设性 Constructive 有技巧 Tactful 三 赞美性回馈 目的 以赞美来鼓励部署 希望他能继续重复正确的行为 美言一句三冬暖 步骤 1 简短具体地赞美部署表现不错的一件事实 与此事对公司的影响 2 请部署描述事情发生的经过 3 请部署评估自己哪里做的最好 4 询问部署下次再做时 怎么做会使得效果更好 5 结论 再一次称赞部署做的好的地方 鼓励他 她 后结束 关健 不是为了描述一件得意的事情 而是在回忆中沉淀一些思想 四 建设性回馈 目的 透过建设性的讨论 使部署能以具体的做法 主动改进本身的工作缺失 步骤 1 以协谈的方式使部署发觉表现不佳的地方 2 询问部署打算如何改善 3 鼓励积极性的问答 忽略消极性的问答 4 彼此对新目标达成共通协议 订出行动计划 5 摘要出协议内容 给予勉励后 结束 幸运来源于正确的知识之下 如何处理团队冲突 四 何为团队冲突 团队成员不以共同愿景和目标的实现为重 只要他人迁就自己 而不为他人着想 团队成员个人过于计较自己的得失 对团队整体的利益和荣誉没有爱护之心 成员相互彼此之间自以为是 以自我为中心 把自己的意志和观念强加于他人 成员彼此之间看不起对方 互不尊重 互不信任 冷漠 成员彼此之间互不买账 自以了不起 成员相互彼此之间缺少必要的理解 不配合 不支持 甚至直接是相互拆台 行事武断 对他人气使颐指 盛气凌人 团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致 团队成员相互之间发生利益冲突 团队成员相互之间发生不平等的差异 团队成员相互之间发生价值偏好上的差异 团队成员相互之间发生情感冲突 团队成员相互之间发生利益冲突 团队成员相互之间发生误解 团队成员个别人发生人格障碍 他人无法再容忍 何为发生团队冲突 如何解决团队冲突 退让性作为退让性行为 就是一方力图满足对方愿望的行为 越努力满足对方的愿望和要求 那么退让性也就越强 2 进攻性行为进攻性行为 就是力图满足自己的愿望 其越想让对方满足自己的愿望和要求 那么进攻性也就越强 进攻性 进攻 不进攻 退让性 不退让 退让 托马斯 基尔曼模型 处理方式一 竞争 这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为所形成的 这种情形下 双方各自站在自己部门的利益上思考问题 各不相让 一定要分出个胜负 是非 曲直来 竞争方式的特征正面冲突 直接发生争论 争吵 或其他形式的对抗 冲突的双方都高度武断 高度不合作 冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足 而不考虑对他人的影响 竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的 试图向别人证实自己的结论是正确的 而他人则是错误的 出现问题时试图让别人承担责任 只顾胜负 曲直 不顾冲突带来的后果 冲突的双方既不采取合作行为 也不采取进攻性行为 你不找我 我不找你 双方回避这件事 处理方式二 回避 回避方式的特征这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的 双方试图忽略冲突 这种冲突极易被忽略 既不退让也不进攻 双方都意识到冲突的存在 但都希望回避 不发生正面对抗 团队冲突的双方中有一方是高度合作的 不进攻的 也就是说 只考虑对方的要求和利益 不考虑或牺牲自己的要求和利益 而另一方则是高度进攻的 不合作的 也就是只考虑自己的利益 不考虑对方的要求和利益 处理方式三 迁就 迁就方式的特征高度合作 不进攻 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标 尽管自己不同意 但还是支持他人的意见 原谅他人的违规行为并允许他继续这样做 迁就一方为了抚慰对方 则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上 为了维护相互关系 一方愿意作出自我牺牲 冲突双方都有部分退让性 但又都有部分进攻 这种情形下双方都 你让三分 我让三分 双方都让出一部分要求和利益 但同时又保存了一部分要求和利益 处理方式四 妥协 妥协方式的特征界于进攻与退让之间 当冲突双方都放弃某些东西 而共同分享利益时 则会带来妥协的结果 没有明显的赢者和输者 他们愿意共同承担冲突问题 并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法 因而妥协的明显特点是 双方都倾向于放弃一些东西 冲突双方的基本目标能达成 团队成员之间的关系也能维持良好 团队冲突得到暂时解决 冲突双方既有退让 又有进攻 就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益 又要充分考虑和维护对方的要求和利益 并最终达成共识 处理方式五 合作 合作方式的特征对于自己和他人的利益都给予高度关注 冲突双方均希望满足双方利益 并寻求相互受益的结果 在合作中 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法 而不是迁就不同的观点 合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法 使双方目标均得以实现 寻求综合双方见解的最终结论 相互尊重与信任 团队冲突得到完全消除 管理沟通的检验 五 管理沟通充分与否的六个检验标准 下属明白他的工作价值 工作目标 工作标准 工作程序 工作时间进度计划 工作业绩要求 工作横向关联关系吗 你知道你下属的工作能力 工作难题 工作进程 业绩水平 意志要求 个人苦恼 生活困难吗 你知道你下属的下属对你下属的评价吗 他们对你下属的工作作风 处事方式 个人品质 领导组织能力满意吗 你们同事相互之间明了对方的工作价值 工作目标 工作标准 工作程序 工作时间进度计划 工作业绩要求 工作关联关系 工作进程吗 存在你下属对你指示的误解吗 你对你下属的工作有足够信心吗 管理沟通不充分的八个原因 管理者不懂得管理沟通的基本常识 随意地根据自己的理解来进行沟通 管理者高高在上 不能把自己摆在与下属平等的地位 空洞地说教 不能站在对方的立场上思考问题 对方对沟通不感兴趣 想当然地认为下属没有必要知道这些信息 工作时间安排不当 没有时间进行管理沟通 不善于倾听 习惯于发号施令 对下属不信任 即使有沟通 也沟而不通 认为沟通是很简单的事 没有投入精力进行沟通设计和准备 表报管理 六 表报 客户经理与基层业务单位的日常业务活动记录 应具有科学化 数字化的特征 表报管理 运用表报所反应的讯息 进行运作 经营 管理的模式 单位经营的重要数据 开户数有效户数当月有效户转化率二次转化户数新增资产量人均新增有效户数人均新增增产量合格人力比率人均开户数 组织人数拜访量出勤率举绩率各职级比率男女比率 表报资料的来源 日常活动的记录前一阶段的结果下一阶段的预估 表报管理的思考重点 绝不仅止于数字的本身 而更在于得出这些数字的过程中所产生的推动力与其激励效果 表报管理的误区之一 相同的数字一定反映相同的事实表报可取代一切的沟通有了表报 主管不必再出门表报越多越好数字是单位绩效评估的唯一标准 表报管理的误区之二 表报 数字管理都是高阶主管的事情 没有电脑就无法进行表报管理 表报管理 不必再顾及人性 表报只总结过去 不具备前瞻性 只要做好表报管理 单位绩效自然提高 成功的表报管理 可让单位 永远有追求的方向永远有改善的空间 会议管理 七 晨会的意义与功能 有效率的晨会 达成晨会的目的使用最精简的时间组员皆有所获 晨会的意义 体现经营精致化兼顾大团队与小团队的经营加快主管的成熟度增进营销员的归属感 晨会的功能 1 活动管理的功能场地 时间的提供时间效率的提升 日 经营管理的落实表报管理的基础 现场管理时间越长 管理效益越高 2 经营的功能 教育性互助性咨询性目标追踪考核新知提供单位文化的塑造 3 培养人才的功能 参与性心得分享自我激励 晨会的经营 是单位经营管理的基础是活动管理成败的关键 晨会流程与运作要领 晨会流程 敬业时间喜讯报导分享与交流重点宣导群体激励 晨会为什么要有流程 1 避免遗漏经营重点2 便于事先准备安排3 表示经营者的重视4 便于管理与观察5 气氛的掌控6 养成习惯 晨会运作要领 敬业时间正面激励 鼓舞全体组员检查组员 访谈记录 喜讯报道 全方位思考 题材多样化树立榜样 重点报道 挖掘 引导每位成员的潜力成功经验分享自我激励与鼓舞士气 分享与交流 重点宣导 接续早会内容组合本组运作状况 做重点加强巧用借口借力使力明确行动目标及方向 调动组员情绪激发斗志与潜能与行动目标相结合 群体激励 晨会中主管人员应观察重点 角色定位 1 诊断者2 建议者3 辅导者4 参与者 观察前的准备 1 了解并掌握早会的重点2 随时有上台的准备 自我要求 1 谨言慎行2 主动的参与者3 士气的工程师 观察重点 1 出勤2 活动管理落实3 士气 氛围4 会报内容5 会报形式 夕会的功能及运作要领 夕会的功能 去伤解瘀心理建设创新行销观念提高行销技巧增进彼此的了解和友谊提升团队的凝聚力创造单位文化总结调整 全新出发 夕会运作的内容 一 心理篇 二 行销专业篇 三 学习进修篇 四 联谊篇 五 经营篇 心理篇 心路历程感恩晚会客户报告会 行销专业篇 行销观念 技巧分享谈故事说证券行销话术业务门诊 学习进修篇 读书会专家报告会 联谊篇 欢乐周末客户联谊会节日联谊会友谊比赛运动会 经营篇 个案研究专题讨论会专案训练会万元俱乐部观摩会 夕会运作的形式 报告 演讲会讨论会比赛联谊实务模拟演练座谈会问题解答会庆生会辩论会联合文会小组会 夕会中主管应观察的重点 开会前 人员和内容是否已规划 确定并预演 准备工作是否已完善基层主管是否已了解重大特别活动是否已安排宣传海报 是否邀请领导及相关人员参加 事先是否有宣导 民间组织是否有参与 户外活动是否考虑安全 开会中 整个运作形式是否流畅协调人员出勤是否正常特别邀请嘉宾是否有欢迎仪式 特别邀请讲师是否有特别感谢行动 主持人及上台人员 主管的表达是否能反映夕会的意义 台上台下的互动如何户外夕会人员是否体现一流风范是否有出色表现的人员引起你的注意 如果是