第四章 计划77417.ppt

一 计划的定义计划是什么 计划包括定义组织的目标 制定全局战略已实现这些目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 因此 计划既涉及目标 做什么 也涉及达到目标的方法 怎么做 计划还可以被进一步正式计划和非正式的计划 二 计划的目的管理者们为什么做计划 这是因为计划可以给出方向 减小变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 以及设立标准以利于控制 第一节计划的概念和性质 三 计划与绩效首先 一般地说 正式计划通常与更高的利润 更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系 其次 高质量的计划和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效 最后 在这些研究中 凡是正式计划未能导致高绩效的情况 一般都是因为环境的原因 第一节计划的概念和性质 四 关于计划的误解误解一 不准确的计划是在浪费管理者的时间 误解二 计划可以消除 误解三 计划降低灵活性 第一节计划的概念和性质 第二节计划的类型 一 划分方法 分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划 第二节计划的类型 1 战略计划与作业计划战略计划是应用于整体组织的 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 作业计划是规定总体目标如何实现的细节的计划 2 短期计划与长期计划财务分析人员习惯于将投资回收期分为短期 中期和长期 短期是指一年以内的期间 长期一般超过5年以上 而中期介于两者之间 3 具体计划与指导计划具体计划比指导性的或宽松的计划更可取 指导性计划 只规定一些一般的方针 他指出重点但不把管理者限定在具体的目标上 或者是特定的行动方案上 第二节计划的类型 二 计划的权变因素1 组织的层次与计划关系 战略计划 作业计划 总经理 中层管理者 基层管理者 上图表明了组织的管理层次与计划类型之间的一般关系 2 组织的生命周期 指导性计划 短期更具体的计划 长期的具体计划 短期更具体指导性计划 形成成长成熟衰退 绩效 计划和组织的生命周期 第二节计划的类型 3 环境的不确定性程度环境的不确定越大 计划更应当是指导性的 计划期限也应更短 4 未来许诺的期限许诺概念是指计划期限应当延伸到足够远 以便在此期限中能够实现当前许诺 计划对太长的期限和太短期限都是无效 第二节计划的类型 计划编制本身也是一个过程 为了保证编制的计划合理 确保能实现决策的组织落实 计划编制过程中必须采用科学的方法 一 确定目标确定目标是决策的第一步 制定计划的第一步必须认识我们将要走向何方 二 认清现在计划是连接我们所处的这岸和我们要取得对岸的一座桥梁 目标指明了组织要去的对岸 因此 制定计划的第二步是认清组织所处的这岸 即认清现在 三 研究过去研究过去不仅是从过去发生过的时间中得到启示和借鉴 更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律 四 预测并有效地确定计划的重要前提前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件 是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况 第三节计划的编制过程 五 拟定和选择可行行动方案计划拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划 六 制定主要计划完成了拟定计和选择可行性行动计划后 拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来 作为一项管理文件 拟写计划要清楚地确定和描述 5W1H 七 制定派生计划基本计划肯定需要派生计划的支持 八 制定预算 用预算使计划数字化在做出决策和确定计划后 赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算 使计划数字化 第三节计划的编制过程 第四节战略计划 一 核心价值观核心价值观是组织持久地和本质的原则 他是一般细高原则 不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈 不能为了经济利益或短期的好处而放弃它 二 核心目标核心目标是企业存在的理由和目的 不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力 它不仅描述公司的产出或目标顾客 而且表达了公司的灵魂 三 10 30年的宏伟的 大胆的 冒险的目标目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段四 生动逼真地描述当我们确立了核心价值观 核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后 想使它们发挥激励 鼓舞作用 必须要用生动逼真的语言将它们表达出来 第五节计划方法 一 目标管理 一 目标 计划的基础目标的含义是什么 它是指期望的成果 1 目标的多重性2 真实目标和宣称目标3 传统的设定目标方法 我们需要改进公司绩效 希望看到我们事业部利润的显著增长 增加利润 不管用什么方法 不必担心质量 只管快干 最高管理当局的目标 事业部经理目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标 传统的目标设立过程 第五节计划方法 二 目标管理目标管理是美国管理学家皮得 德鲁克1954年提出的 我国企业与20世纪80年代开始引进目标管理法 并取得较好的成效 1 什么是MBO MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位 图见幻灯片 2 MBO的共同要素MBO计划有4个共同的要素 它们是 明确目标 参与决策 规定期限与反馈绩效 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性 这种一级接一级地将目标分解到组织的各个单位 如图 组织的整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 目标的层次结构 第五节计划方法 第五节计划方法 计划步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 三 计划工具与技术 一 评价环境技术1 环境扫描 是指浏览大量信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想 2 预测 1 技术预测指预测技术的变革以及新技术达到经济可行性的可能时间表 2 预测技术 包括两种类型 定量预测技术和定性预测技术 定量预测将按一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果 定性预测 是运用个人的知识和经验进行判断 3 预测效果 第五节计划方法 二 作业计划工具1 进度计划 是定期地详细计划应该进行什么活动 这些活动的先后次序 谁来从事这些活动 以及什么时候完成这些活动 1 甘特图 它是一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况 月份活动 1234 编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面 目标 实际进度 报告期 2 负荷图 是一种修改了的甘特图 它不是在纵轴上列出活动 而是列出或整个部门或某些特定的资源 负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用 编辑 月份 123456 ABCDEF 第五节计划方法 3 PERT网络分析 ProgramEvalvationandReviewTechnique PERT网络是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间或相关的成本 事件 表示主要活动开始和结束的那一点 events 活动 表示从一个事件到另一个事件之间的过程 它要花费时间资源 activities 关键线路 是网络中花费时间最长的事件和活动 criticalpath 第五节计划方法 开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动 按照活动之间的依赖关系排列它们都先后次序 以及估计完成每项活动的时间 可归纳5个步骤 第一 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动 完成每一项活动都产生事件或结果 第二 确定活动完成的先后次序第三 绘制活动流程从起点到终点的图形 明确表示出每一项活动及与其它活动的关系 用圆圈表示事件 用箭线表示活动 结果得到一幅箭线流程 PERT网络第四 估计和计算每一项活动的完成时间 第五 借助包含活动时间估计的网络图 管理者能够制定出包括每一项活动时间开始和结束日期的全部项目的日程计划 第五节计划方法 每个箭线 工序 活动 头尾都必须与结点 圆圈 相连 网络图只有一个起始事件 结点 和一个终止事件 结点 起始事件 只有箭线引出而无箭线引入的指入的事件 结点 终止事件 只有箭线引入 而无箭线指出的事件 结点 介绍网络图 第五节计划方法 虚工序 是指不耗费人力 物力 也不需要时间的工序 它只表示前后两个工序之间的逻辑关系 用 表示 紧前工序 紧接在某一工序之前的工序 紧前工序可以是一个 也可以是多个 也可以是没有 紧后工序 紧接在某一工序之后的工序 紧后工序可以是一个 也可以是多个 也可以是没有 绘制原则 不允许出现循环回路 相邻两事件之间 只能有一个箭线 每一个箭线 工序或活动 头尾都必须与结点 事件 相连 网络图只有一个起始事件 结点 和一个终止事件 结点 事件的序号不能重复 一般箭尾的序号小于箭头的序号 网络图的参数计算 1 事件的最早时间tE i 指从事件开始的各项工作最早可能开始工序 活动 的时刻 在此时刻之后 该项活动也不一定非要立即开始 而是可以寻找最佳的伺机开始 这个早到不能再早的时刻记为该事件最早可能发生时间 简称事件的最早时间 tE 1 0tE j max tE i t i j 在图上自左至右 顺着箭线的方向 逐个计算 直至网络的终点时间 第五节计划方法 2 事件的最迟时间tL i 指以事件为结束的各项活动最迟必须完成的时刻 晚到不能再晚了 若在此时刻未能完成势必影响到后续工作的按时开始 从保证项目的工期的目的出发 计算每个事件的最迟时间应从后往前算 即从网络终点事件开始 自右向左 逆箭头方向 逐个计算 直到网络始点事件为止 因网络终点事件无后续活动 所以终点事件的最迟时间等于终点事件的最早时间 即 tL n tE n 总工期一个箭尾事件的最迟时间 是由它的箭头事件的最迟时间减去活动 工序 的持续时间 若此箭尾事件发出同时又多支箭线 则选其中时间最迟时间与箭线 工序 时间差的最小值 tL i mix tL j t i j 3 工序的最早开工时间tES i j 一个工序必须等它紧前的工序完工以后 才能开工 这个时刻叫做工序的最早开工时间 工序的最早开工时间等于它的紧前工序的最早开工时间加上工序的延续时间 若紧前工序有多个时 选其中最早开工时间加上工序延续时间之和的最大者 可用公式表示为 tES i j tE i 或 tES j k max tES i j t j k 4 工序的最早完工时间 工序的最早完工时间 就是它的最早开工时间加上做完本工序所需时间 以tEF i j 表示 即 tEF i j tES i j t i j 5 工序的最迟开工时间 一个工序紧接其后也有一个或几个活动 在不影响整个任务按期完成的条件下 各活动不一定非要马上开始 但这一调整要有一定的范围 即有一个最迟必须开始的时刻 这个时刻叫做活动的最迟开工时间 以tLS ij 表示 计算工序的最迟开工时间可以通过箭头事件的最迟时间减去本工序的延续时间来求得 也可以通过它紧后活动 工序 的最迟开始时间减去本工序 活动 时间来求得 在图上它是由右向左逐个计算 即 tLS i j tLF i j t i j tL j t i j 第五节计划方法 6 工序最迟完工时间 活动 工序 的最迟完工时间就是它的最迟开工时间再加上本活动做完所需的时间 以tLF i j 表示 即 tLF i j tL j 即tLF i j tLS i j t i j 第五节计划方法 7 工序的总时差与单时差 总时差表明工序的完工期可推迟多少时间 也不影响整个工程的总工期 以R i j 表示 单时差是指不影响下一道活动最早开工期的前提下 活动的完工期可有多大的机动时间 以r i j 表示 R i j tLS i j tES i j 或R i j tLF i j tEF i j r i j tES j k tEF i j 表示紧后工序的最早开始时间 关键线路的工期就是网络的总工期 它是工期最长的的线路 关键线路上的工序是关键工序 总时差为零的工序就是关键工序 连接所有的关键工序 即是关键线路 关键线路的确定 10 18 16 14 12 16 16 20 1 5 2 5 3 6 5 3 0 1 2 3 4 5 6 二 关于实例 一 时间劳动力优化初始网络图的编制 工序时间参数表表1 6 工序时间参数表表1 6 活动延续时间 单时差延续时间 调整后活动延续时间 每条线上数字表示工作人数 初始网络图中人员波动较大 最高峰达50人 最低峰只有16人 因而 这个网络图从动用劳动力均衡性的观点来看 是不理想的 应考虑以工时消耗定额为约束条件 调整人员配备 经过初步考虑 该系统工程可动用30名工人 要求每人均连续地工作 并保证按预定的总工期完工 为此要对初始网络进行调整 调整时可利用非关键线路中各活动的时间潜力 即各项活动的单时差 改变它们的延续时间 移动其工作和完工时间 以满足均匀连续使用30名工人的要求 二 时间 费用优化其目的是寻求工程费用最经济合理的工期 方法 第一 将工程费用分类 工程费用是指完成该工程所需的费用之和 这些费用是 直接费用 与工程量大小有关费用 工程所需的原材料费用 搬运费 计件工人的工资 机器设备的使用费 维修零件等 动力费等 这些费用只与工程的性质 质量和大小有直接的关系 间接费用 与工程工期长短有关的费用 如管理费 招待费 管理人员的工资 办公费等 计时工人的工资等 第五节计划方法 第五节计划方法 工程总费用 直接费用 间接费用工程费用与工程工期之间的关系 间接费用与工期成正比 直接费用与工期关系 是通过工序时间反应出来的 当某一工序的工期缩短 就必须比正常情况下多投入一些人力 物力 从而导致该工序直接费上升 如果该工序不是关键工序 就会导致 工程工期不变 总费用上升 如果该工序是关键工序 就会引起 工期缩短 费用上升 直接费用 即 直接费用 压缩关键工序 工期缩短 费用上升 压缩非关键工序 工期不变 费用上升 时间费用优化的原理 压缩关键工序总工期缩短 直接费用上升 间接费用减少 二 时间 费用优化 第五节计划方法 当直接费用上升额间接费用减少额总费用增加赶工费用率 某一工序工期缩短单位时间 引起该工序直接费用增长数额 第五节计划方法 正常工期 赶工工期 赶工后工期 赶工后直接费用 正常情况下直接费用 赶工费用率 例 某工程工序关系和其他数据如下表 工程间接费用为0 45万元 天 试寻找该工程费用最低的工期 活动正常赶工正常直赶工直赶工名称工期工期接费用接费用费用率A3111 80 4B731 51 90 1C421 22 00 4D520 81 40 2 第五节计划方法 A 3 4 5 7 B C D 第五节计划方法 解 一 找出网络的关键线路二 计算各工序的赶工费用率三 计算工程正常情况总费用工程的直接费用 各工序直接费用之和 0 8 1 2 1 5 1 4 5 万元 间接费用 0 45 12 5 4 万元 总费用 直接费用 间接费用 4 5 5 4 9 9 万元 四 压缩工程工期 网络优化 第五节计划方法 第一次压缩 1 找出改变工期的压缩方案 要使工期改变 只能压缩关键工序 在该网络之中 压缩ACD任何一个工序 均可缩短工期 因为这三个工序均为关键工序 压缩任何一个 都可以使工期缩短 2 找出各方案中赶工费用率最低的方案 并与间接费用进行比较 确定是否可以压缩 ACD三个工序赶工费用率分别为0 4 0 4 0 2万元 天 赶工费用率最低为0 2万元 天 网络优化 第五节计划方法 3 确定压缩天数 原则是原关键线路不变 D工序正常时间是5天 赶工工期为2天 因为ACD在D工序压缩3天后 线路工期从12天减少为9天 而线路AB为10天 所以关键线路发生了改变 有一天的压缩时间是无效的 所以 只能将D工序压缩2天 网络有原来12天减少为10天 AB变为关键工序 网络优化 第五节计划方法 网络优化 4 计算压缩之后的总费用总费用 正常直接费用 赶工费用增加 间接费用 1 1 5 1 2 0 8 0 2 2 0 45 10 9 4 万元 网络图为 A 3 4 7 3 B C D 第五节计划方法 网络优化 第二次压缩 第一次压缩后 原关键线路未变 但增加关键工序B 1 找出可以改变工程工期的压缩方案 由于第一