项目管理之团队建设专题(ppt 31页).ppt

项目管理 团队建设专题 了解组织结构 项目式组织 强调项目的概念职能式组织 传统的工业组织矩阵式组织 以上二者的过渡形式 1 职能型组织 1 项目组织或项目团队是按传统的职能部门组成的 2 雇员多数是局限在一个职能部门中的人员 3 项目经理和项目管理人员是兼职的 权力有限 项目协调 职能式组织形式的优缺点 优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径 缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难 2 项目型组织 1 各职能部门只是为各种项目的开展提供支持和服务 2 绝大多数人员分属不同项目组织或项目团队 3 有专职的项目经理和项目管理人员 这是一种模块式的组织结构 主要适合于开展各种一次性的项目工作 项目协调 项目式组织的优缺点 优点项目经理对项目全权负责项目组的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作 缺点人员 设施 技术 设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障 3 矩阵型组织 3 1 弱矩阵型组织 总经理 项目协调 这种组织与直线职能型组织相似 项目组织和项目的团队是临时性的 项目经理和项目管理人员大多数是兼职的 没有专门的项目经理 3 2 均衡矩阵型组织 项目协调 这种组织兼有直线职能型和项目型组织两方面特性 有正式设立的项目团队和专职从事项目工作的人员 项目经理可以是专职的 也可以是兼职的 3 3 强矩阵型组织 项目协调 这种组织与项目型组织相似 有正式的项目团队和专职从事项目工作的人员 项目经理和项目管理人员大多数是专职的 矩阵式组织的优缺点 优点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了对客户要求与项目式组织同样快捷灵活项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源 统筹和优化安排矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围 缺点矩阵式组织权力是均衡的 没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一的原则 综合办公大楼项目组织管理结构 矩阵型组织 举例 组织结构形式对项目的影响 了解管理理论 管理理论不仅帮助项目经理意识到管理层与他的关系 而且有利于管理他的团队 马斯洛的需要层次理论 1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要 马斯洛认为 个体的需求逐层上升当一种需要基本得到满足后 另一种更高层次的动机将占据主导位置没有一种需要会得到完全满足5种需要可以分为高和低两级 低 生理需要和安全需要高 社交需要 尊重需要和自我实现需要高级需要从内部使人得到满足低级需要从外部使人得到满足在物质丰富的条件下 几乎所有员工的低级需要都得到了满足 奥德佛的ERG理论 对马斯洛的需要层次理论的修改需要由三个层次组成 生存需要 ExistenceNeeds 与马斯洛生理及安全需要相同关系需要 RelatednessNeeds 与马斯洛安全 社交 尊重需要相似成长需要 GrowthNeeds 与马斯洛尊重及自我实现需要相似涉及一个人努力以求工作上有所创造性或个人成长方面的一切需要 奥德佛理论与马斯洛理论的区别 马斯洛理论以 满足 前进 途径为基础ERG理论不仅有 满足 前进 途径 还有 挫折 退缩 途径ERG理论表明 在某一时间可以有一个以上的需要发生 麦克利兰的成就动机理论 成就动机是个人对自己认为重要的工作去从事 完成 并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力即人们在执行任务时追求成功的动机麦克利兰认为成就动机强的人对工作和学习非常积极对事业有冒险精神对成功敏感能约束自己不受社会左右 大卫 麦克利兰的三种需要理论 成就需要 达到标准 追求卓越 争取成功的需要权力需要 影响或控制他人且不受他人控制的欲望归属需要 建立友好亲密的人际关系的愿望高成就需要者 寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境高权力需要着 喜欢 承担责任 喜欢竞争性和地位取向的工作环境高归属需要者 渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的环境 希望彼此之间的沟通与理解 麦格雷戈的X理论 人性观点 消极的人性观点假设员工天上不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任 安于现状大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 麦格雷戈的Y理论 人性观点 积极的人性观点假设员工视工作如休息 娱乐一般自然如果员工对某项工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 以完成任务一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力 而不仅仅是管理者才具备这一能力 麦格雷戈的人性观点的意义 X理论假设低层次的需要支配着个人的行为Y理论假设高层次的需要支配着个人的行为麦格雷戈本人认为 Y理论比X理论更实际有效建议 让员工参与决策 为员工提供富有挑战性和责任感的工作 建立良好的团队关系 这些都可以极大地调动员工的工作积极性没有证据证明哪种理论更有效丰田公司采用X理论 实施 鞭策 体制 取得了自己的成功 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素 如企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 如工作表现机会 工作带来的愉快 工作上的成就感 由于好的成绩而得到的奖励 未来发展的期望 职务上的责任感 人们希望从工作中得到什么 成就承认工作本身责任晋升成长 监督公司政策工资工作条件与监督者的关系同事关系个人生活与下属的关系地位保障 激励因素 激励职工的工作热情 保健因素 防止职工产生不满情绪 极满意 中性 极不满意 佛罗姆的期望理论 当人们预期某一行为能给个人带来既定结果 且这种结果对个人具有吸引力时 个人才会采取这一特定行为 佛罗姆的期望理论的公式 M V EM 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 亚当斯的公平理论 员工首先思考自己收入与付出的比率然后将自己的收入 付出比与相关他人的收入 付出比向比较要使组织成员保持较高的工作热情 必须使工作报酬公平合理 使组织成员感到组织的分配是公正的 公平理论的公式 OP 对自己报酬的感觉Oa 对别人所获报酬的感觉IP 对自己所作投入的感觉Ia 对别人所作投入的感觉OH 对自己过去报酬的感觉IH 对自己过去投入的感觉 项目经理的5项权利 合法的权利强制力专家权