品质基础知识教育(ppt 60页).ppt

本资料来源 TQM 認識品質 認識品質 1 什麼是品質 品質 就是滿足或符合顧客需求測試檢查 法令規定 服務程序 規定 規格 外觀 尺寸 機能物性 品質政策 下工程就是我的顧客 2 品質的不良定義 顧客對品質不良不滿意的抱怨 品質不良 產品或服務不符合原設定標準或規格的需求 品質不良的判別 依據顧客對品質需求項目 所製定之檢驗規範 標準 與實際狀況所檢測之差異值是否與檢驗標準所允許範圍 公差值 符合 如符合即判定合格 良品 如不符合即判定不合格 不良品 3 1 品質保證系統面 依ISO QS 9000所製定之遵循辦法或細則之規定 3 2 服務面 依顧客所需求之服務程序或規定以及為滿足品質要求規定 3 3 產品面 依原設定之產品品質規格標準及製造產品過程之品質標準 如零件檢查標準 QC工程表 作業標準 工程製品及最終成品檢查標準 3 顧客要求品質主要標準有哪些 4 品質不良影響 品質不良處理方式 退貨 特採 選別 修整 報廢 扣款 工時轉稼 索賠 品質不良影響 有形成本 處理成本 材料成本 製造成本 交貨或生產延誤索賠成本 無形成本 信譽損失不信任 干擾 訂單流失 二 品質的發展趨勢 品質的發展可從三方面來探索 品質的發展趨勢 所以 現代的品質工作 不僅只在注重產品品質的品保制度 而更進入到注重過程 注重環境及注重管理的品質保證制度 而我們除了最終目標要放在 全面品質保證 之外 更應該先看看自己到底在品檢 在品管 在品保 在TQC還是在TQA的階段 按步就班的往下一目標邁進 品管大師對品質看法及共同理念 戴明 是一種最經濟的手段 製造出市場最有用的製品 朱蘭是一種合用性 費根堡決不是最好的 而是在某種消費條件的最好 石川馨是一種能令消費者或使用者滿足 並且樂意溝通的特質 克勞斯比就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值 5位品管大師對品質的定義 品管大師對品質看法及共同理念 都承認顧客或使用者的需要 才是決定品質水準的重要因素 都認為品質是公司整體策略的核心 都認為應將品質意識培養成公司文化的一部份 都認為公司的高階層應以行為表達他們追求卓越品質的決心 中階層應努力學習品質改善的新知識或新技能 而低階層應對品管作業水準 做系統的了解與確實執行 5位品管大師對品質的共同理念 都同意人力資源是影響品質效果的關鍵因素 而教育與訓練是不可節省的投資 談到這裡可以了解幾位品管大師的論點或因個人知識 工作背景 環境不同而有所差異 但其對品質發展的貢獻是受肯定的 更重要的是 他們都對追求品質有著無比的熱誠 我們對品質的認知 所謂的品質 就是能符合內 外顧客的需求 是藉由清楚的規定 明確的製程來預防異常的發生 讓事情一次就做對 預防是防止過多的重做檢查與稽核以及不讓你的顧客發現你的錯誤 品質 是建立在執行標準 一般人差不多的態度是品質的致命傷 因此品質的標準是依據品質系統及制度的規範來執行 目前可以被接受的範圍是零缺點 品質 是可衡量的 其最後的分析發現 衡量品質管理成效最號的方法就是以錢為基準 所以我們必須為製造不良品付出代價 賠償 重做 額外的服務 額外的成品 尊嚴的損失 商譽的損失 訂單流失 這是一系列的代價 品質 品质 是价值与尊严的起点 我們的品質保證 品質政策 下工程就是我的顧客 品質三不政策 不接受 不製造 不流過不良品 品質目標 符合客戶年度要求 推行QS 9000品質系統 目的 在建立及發展一個持續不斷改善 強調缺點的預防 減少變異及浪費的品質系統 精神 從提昇產品品質開始 繼之減少變異與浪費 要求 需符合1 ISO 9000國際標準為基礎2 汽車產業的基本要求 生產性零組件核准 持續不斷改善 製造能力3 顧客的特定要求 捍衛品質是全員之任務 期望新進之伙伴 齊手同心 共造全新之全興 1 购入不好的材料 就难有好的成品 2 不依照标准的作业方式操作 不良率会增高 3 工作场所不清理 会造成更多的不良 4 机器 工具 模具平时不保养 生产不出好产品 5 不良品多 效率低 生产奖金受影响 6 不良品多 经常返修补货 交期有问题 就得加班 赶生产 7 不良品多 是一种不光荣的事情 品质意识 在以顾客为导向的时代 品质管理已朝习惯着手 企业在落实制程管制中 经营者及领导者推动的决心与员工执行的用心 是品质管理成败的重要关键 品质管理从心开始 全面品质管理 一般人的认知是 因为是全面所以是员工的事 讲的是品质所以是品保经理或品管人的事 说的是管理所以是经营者或领导的事 你同意吗 企业要永续经营 对品质的思维必须要转变提升至品质由习惯养成的理念 简单的说 产品由行销 生产到售后服务整个过程都需要经由人来完成 任何过程中之品质不良都将使顾客产生不满意的现象 品质由习惯养成 做工 把工作做完工作 把事做好一个人一定要抱着视自己的工作如创造作品一样 看到自己满意 这才是工作 草率的把工作做了 那不叫做 把工作做好了 而且能让自己与别人均满意这才叫做好了 品质来自人的工作态度 TOTAL 全面 上行下效 全面才有效 全员参与 经营者 领导要以身作则 上行下效 不要雷声大而雨点小 QUALITY 品质 心质有保 品质才能确保 品质取决于人心 员工的潜能是公司无限的资产 激励个体与群体合而为一 祸福与共 MANAGEMENT 管理 程序管好 管理没烦恼 经营者 领导的决心 落实实行程序品管 确保过程品质 程序管好 部门功能自然达成 全面品质管理TQM TQM是心的管理 也就是管理者运用各种管理手法 强化公司每个成员持续改善品质的决心 经由教育训练 将品质第一 顾客满意等经营管理理念深植员工内心 品质自然零缺点 全面品质管理TQM 新的全面品質管理典範 從顧客的眼光來衡量績效 並設定高難度的目標 以超越顧客的期望 2 具有彈性來調整組織結構並加以瘦身 以適應環境及變革的要求 3 有關公司的資訊 要能增加流通給各階層員工知道 4 績效好則會給予員工很大的獎勵 5 把權力下授給有能力的員工 讓他們持續尋找改善的機會 6 顧客定義品質 顧客的需求列為第一要務 7 高階主管必須提供對品質的領導力 8 品質是一個組織的策略課題 也是策略規劃主要的焦點 9 品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責 達成全面品質管理的要點 以價值觀和信仰作引導以使命作為組織存在的目的以願景為努力的方向以策略為基礎來實現願景各階層主管人員的領導能力 Leadership 至為重要 塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任以內 外部顧客為核心 深入瞭解他們的需求與期望 作為研發 創新及作業系統設計的依據堅持比競爭者更高的品質 滿足或超越顧客的期望採用科學的方法與工具 並依據事實與資訊 來從事規劃 決策與解決問題 全公司都要作長期的承諾團隊工作與知識分享持續改善 ContinuousImprovement 持續教育 訓練與學習 使人看起來不新 但用起來很新組織要持續學習 累積知識 建立能力並能不斷的成長 全員參與 並創造授權 Empowerment 與創新的環境對於最佳實務堅持加以控制 但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善整合需求鏈與供應鏈 以延伸的工廠 ExtendedFactory 來從事競爭 全公司上下目標要一貫以業界的最佳實務作為標竿學習善用P D C A循環 不斷追求更卓越的績效建立表揚 激勵 獎勵與酬勞制度以流程管理及資訊科技的運用 來促進部門協調 工作的同步及前置時間的縮短 个人品质管理PQM PQM是PERSONALQUALITYMANAGEMENT的缩写 称为个人品质管理 个人品质管理就是如何做好个人品质的一连串过程 个人品质的管理 不但企业需要 连社会与国家也都不可或缺 现代品质的定义 顾客满意代入个人品质即个人顾客的满意 PQM是TQM的基础 制度是人制订出来的 如果制度没有缺失 那么人也就难辞其咎 在企业绞尽脑汁 竭力做好顾客满意的今天与人有关的个人品质管理又再度成为思考顾客的原点 而受到热烈的讨论 品质的责任 1 品质不是任何一个人或任何一个部门的责任 它是每个人的事情 2 对品质的责任 始于行销部门决定顾客所需的品质条件 直至顾客满意的接受产品为止 3 对品质的责任是把决定品质的权限分散到各部门 4 目前一般错误的观念 一发现任何问题均归疚品管没负责任 那是不正确的 各部门所负品质责任图 顾客 产品服务部门保证品质的绩效 包装及运输部门维持和保护产品品质 检验及测试部门评估品质的符合程度 制造部门把设计和材料转变成优良的产品 行销部门决定顾客的品质条件 产品工程部门把品质条件转变为品质导向设计 采购部门采购优良的材料和组件 制造工程部门开发品质导向的制程和方法 售后服务 业务 检验 生产部 业务部 开发部 生管采购 制程 品质管理部门 注 品质管理部门不直接负责品质责任 没排列在图上 目视品质管理 应用目视管理 将品质管理以图表实品或合宜的方法落实于全公司 全员身上 以达到全面降低成本提升品质之综效 各级管理人员只要走在现场之中即可具体了解情况 活用情报 找出问题点与对策的一种管理方法 掌握不良 提高生产力 防呆对策 无意中的过失 因糊涂产生的误差 轻者影响生产过程的稳定性 重者造成公司经营不善 甚至倒闭 为防范作业人员一时的疏忽 确有推行防呆对策的必要 防呆对策是拒绝疏失的失误 无标准制订标准有无标准有标准遵守不良时修改是否遵守不遵守不了解加强教育是否了解了解不合理修改标准是否合理合理调动 人员 再发防止 1 人员稳定2 教育训练3 标准化建立4 环境乱象的消除5 制程管制6 供应商稳定7 健全设备保养制度 防止不良 问题点解析与对策 1 现状把握 数据收集 点检表2 统计分析 层别 柏拉图3 原因追查 特性要因图4 改善对策 对策表5 效果确认 柏拉图 改善前 中 后比较 6 效果维持7 标准化 一 预防成本1 员工教育费2 协力厂教育费3 制程分析及修正费4 可靠性检测费二 鉴定成本1 检验费2 稽核费3 试验费三 失败成本1 内部 不良报废品 返工整修 再检等的人工成本2 外部 客户退回品 次品折让 索赔 含企业形象损失 品质成本 如何管理品质 1 重视制度 实施标准化2 重视执行3 重视分析4 重视不断改善5 重视教育训练6 改善循环与维持循环7 制定企业品质日活动8 推行5S9 高层主管的重视 检验不能改善品质 品质由改善制程获得 1 检验不能改善品质 也不能保证品质 你无法经由检验把品质做在产品中 2 大量检验 往往都是不可靠 花费成本 无法很彻底地将好坏产品分开 3 检验工作未具有统计与管制的功能 无法回馈制程不良的改善 其工作更没有存在的必要 4 检验工作由人执行 因人的情况 心境之起伏 其可靠度就更让人怀疑了 5 当我们看到不良品数字时 任何人都会说 检验本来就不可靠 疏漏是难免的 6 检验工作持续作 不良品不断的发生 因为制程中继续在制造不良品 7 200 的检验比100 的检验不可靠 因每个检验员都依赖别人 检验不能改善品质 品质由改善制程获得 解决问题的五原则 一 目的1 不良品产生时 利用三现 现场 现物 现状 充分观察 把握事实 采取适当的对策 使同一问题不再发生 2 防止问题再次发生 将结果汇总在解决问题的五原则对策表上 可以简单将全部的事实体现出来 3 专有技术的累积 4 作为水平展开的工具 解决问题的五原则 再发防止 利用为什么为什么原则探明真因 特性要因图活用 与相关部门 相关人员 的合作 个人具有的经验 专业知识 技术的活用 五原则的使用时机 1 在问题发生的真因不明确的时候 2 为查明问题发生原因需要进行解析的时候 3 特别是在问题再一次发生时 一定要使用5原则对策表 按各项流程分析之 WHO谁 类型 种类 受影响的部分WHAT什么 问题的症状 尽可能使用图表 将问题表达清楚 WHEN何时 记入问题发生的日期WHERE何地 记入问题发生的场所WHY为什么 具体的内容HOW怎么样 问题是怎样发生的HOWMANY什么程度 问题发生的量 程度 把握现状 5W2H 1 问题点的概要 信息的收集 整理 例 针对部品或工程 2 问题再现试验的结果3 现行品的品质状况4 发生的对象范围5 利用绘图 图表 柱状图使问题明确化 6 将可能想到的原因 内容 详尽的进行整理 在记录上明确的记载 7 在特性要因图中 将所有的要因全部记入 把握现状 查明原因 Q A WHYWHY分析1 通过WHY WHY的反复5次进行分析找出真因 2 WHY WHY的疑问必须使之与问题现象相关联 建立系统来进行 3 WHY WHY的分析要从问题发生的原因 或叫硬件方面的原因 和流出原因 又叫软件方面的原因 两方面进行 4 WHY WHY分析的信息来源 基本上是以特性要因图为基础 5 为了说明真因 可以加入插图 采取对策 1 针对发生的问题采取临时对策与永久对策 2 发生对策 硬件对策 流出对策 软件对策 a 因为可能由对策带来新的问题 需要对这些潜在问题进行分析 评价 预测 b 查明可能会演变或问题的潜在原因 c 制订作为预防手段的计划 效果确认 1 对于实行的对策 实施追踪 2 在进行效果确认检查时 取样数量可参考实际问题发生率 数据方面可以灵活使用统计手法 源头反馈 标准化 1 针对类似的工程 相似的问题可以采取同样的修改对策 2 为了更好地实施对策内容和遏制住不良的发生 需要将对策内容落实到组织管理体制中 正确的使用Q A Q A是5原则的关键1 在进行Q A时 最重要的是提出正确的问题 2 如果错误的提问 就会得出错误的答案 无法掌握真因 在进行Q A时经验会成为帮助 而重要的还是理解Q A的做法 3 即