第七章 薪酬管理.ppt

第七章薪酬管理 教学提纲 第一节薪酬与薪酬管理第二节基本薪酬第三节激励薪酬第四节员工福利 重点和难点 本章重点 1 薪酬的构成与薪酬管理的原则 2 工作评价的方法 3 薪酬调查的对象和内容 4 人力激励薪酬和群体激励薪酬 5 国家法定福利和弹性福利计划本章难点 1 薪酬管理的影响因素2 薪酬曲线的建立和薪酬等级的确定 第一节薪酬与薪酬管理 薪酬的基本问题薪酬管理的含义与作用薪酬管理的原则薪酬管理的影响因素 一 薪酬的基本问题 报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值东西的总称 表7 1报酬的分类 薪酬是指员工从企业那里得到的所有各种形式的直接和间接的经济收入以及有形服务和福利 二 薪酬的构成与功能 基本薪酬 是基于职位 技能或能力 工龄等因素确定的薪酬 有相当的稳定性 可变薪酬 根据员工的工作业绩进行相应动态调整间接薪酬 即员工福利 不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬 薪酬的构成 薪酬的功能 1 薪酬对员工的功能 2 薪酬对企业的功能 3 薪酬对社会的功能 二 薪酬管理的含义与作用 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下 针对员工所提供的服务 综合考虑内外部各种因素的影响后 确定自身的薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 薪酬管理的作用 1 有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留2 有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求 达到激励员工的目的3 有效的薪酬管理能够改善企业绩效4 有效的薪酬管理有利于塑造企业文化 三 薪酬管理的原则 一 合法性 二 公平性 三 激励性 四 经济性 五 及时性 六 动态性 四 薪酬管理的影响因素 一 企业外部因素 二 企业内部因素 三 员工个人因素 一 企业外部因素 1 国家的法律法规2 生活费用3 劳动力市场状况4 产品市场状况5 其他企业的薪酬状况6 地区因素 二 企业内部因素 1 企业的行业特征2 企业发展阶段3 经营战略4 企业财务状况5 企业的薪酬策略 企业不同发展阶段下的薪酬管理 不同经营战略下的薪酬管理 影响员工薪酬的主要因素 第二节基本薪酬 工作评价薪酬调查确定薪酬曲线和薪酬等级基本薪酬的调整 一 工作评价 一 排序法 二 分类法 三 要素计点法 四 要素比较法 一 排序法 1 直接排列法2 交替排序法3 配对排列法 直接排列法 简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队 交替排序法 职位排序名称最有价值的职位剪刀工焊接工电工电工机械工焊接工碾磨工接待员接待员最没有价值的职位 首先找出最高的 再找出最低的 然后再从剩余当中找出最高 最低者 成对排列法 比较得分 剪刀工3分 电工4分 机械工2分 焊接工5分 碾磨工1分 接待员0分最终结果 焊接工 电工 剪刀工 机械工 碾磨工 接待员 分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法 中国企业习惯成之为套级法 二 分类法 美国联邦政府职位等级定义示范 资料来源 美 加里 德斯勒 人力资源管理 北京 中国人民大学出版社 1999 422页 三 要素计点法 第一步 选取合适的报酬因素第二步 界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级且对各个等级加以界定第三步 确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值第四步 运用这些报酬要素来评价每一职位 确定该职位点数第五步 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 某一企业的职位评价标准 某职位的评价过程及结果举例 四 要素比较法 1 获取职位信息 确定薪酬要素2 选择基准职位3 根据薪酬要素将基准岗位排序 有几个薪酬要素 相应就要进行几次排序4 确定基准职位各薪酬要素的工资率 并根据各薪酬要素工资率将基准岗位进行再次排序5 剔除不合理的基准职位6 使用基准职位比较其他职位 确定其他职位的薪酬水平 针对薪酬要素对关键职位排序 职位工资按薪酬要素的分配 基准职位两次排序的比较 要素工资比较表 二 薪酬调查 一 薪酬调查的目的 二 薪酬调查的对象 三 薪酬调查数据的采集 四 分析 调整和应用调查数据 一 薪酬调查的目的 第一 调整薪酬水平 第二 调整薪酬结构 第三 估计竞争对手的劳动成本 第四 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 二 薪酬调查的对象 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 第三类 与本企业雇佣同一类的劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业 第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘类似员工的企业 第五类 经营管理 信誉 报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 三 薪酬调查数据的采集 1 与员工基本薪酬相关的信息 2 与支付年度和其它奖金相关的信息 3 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4 与企业各种福利计划相关的信息 5 与薪酬政策诸方面有关的信息 如企业的加薪方面的政策 试用期的长短 外派人员的薪酬管理等等 6 如果被调查的职位属于高层 中层管理类或者是监督类 还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的信息 三 确定薪酬曲线和薪酬等级 工资水平的确定 注 表7 14中 工资水平1是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬 工资水平2是依据回归方程确定的各职位薪酬 图职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图 依据职位A 职位J职位评价结果和市场薪酬数据 进行回归分析 建立以下回归方程 Y 562 595 0 699XY 工资水平X 职位点数依据建立的回归方程 将职位K和职位L的职位评价点数代入方程 就得知职位K的薪酬为812 162元 职位L的薪酬为759 95元 1 薪酬等级数量的确定2 薪酬等级的变动范围 二 确定薪酬等级 确定薪酬等级 四 基本薪酬的调整 一是员工个体性的调整变化 二是企业整体性调整 第三节激励薪酬 个人激励薪酬群体激励薪酬 一 个人激励薪酬 所谓个人绩效奖励计划 是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划 它可以提高生产效率 降低生产成本以及提高工人的收入 实施条件 1 工作角度 员工工作的独立性 可控性以及努力与绩效的明显相关性 员工的绩效能够准确衡量 2 组织状况 组织环境 组织结构 业务流程和生产技术条件的相对稳定性 3 管理 注重生产效率 专业化分工为基础的培训 绩效考核 一 个人绩效奖励计划的种类 一 计件工资制 二 标准工时制 三 绩效工资 一 计件工资制 直接计件工资差别计件工资 1 直接计件工资计划 概念 确定一定时间内的标准产量 再确定单位时间工资率 最后根据实际绩效计算应得报酬 收入 产出 计件 2 差额计件工资计划 这种工资制度是由泰勒首先提出的 对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率 对高于工效标准的员工给予较高的工资率 一般差距在20 以上 实行马太效应 体现奖勤罚懒 奖优罚劣的管理导向 泰勒制的0 5美圆 件和0 7美圆 件 莫里克计划分为三级 完成标准任务100 以上的 0 7美圆 件 83 100 的 0 6美圆 件 完成标准任务83 以下 0 5美圆 件 根据工人完成标准的情况 有差别地给予计件工资 E NRL 产量在标准100 以下时 E NRH 产量在标准100 以上时 式中 E 工人所得工资N 完成产品或工作的数量RL 表示低计件工资标准RH 表示高计件工资标准 E甲 8 1 8 14 4 元 E乙 12 2 4 28 2 元 例 假设每日工作10小时 标准产量为10件 低计件工资标准为1 8元 件 高计件工资为2 4元 件 甲产量为8件 乙产量为12件 则 二 标准工时制 首先确定完成某项工作的标准时间 当员工在标准时间内完成工作任务时 依然按照标准工作时间支付薪酬 由于员工的工作时间缩短了 就相当于单位时间的工资率得到了提高 标准工时制主要有两种 哈尔西50 50计划 就是将由于节约时间而带来的收益在企业和员工之间平均分享 罗恩制 是指员工奖励的提成比例随其节约时间的增加而递增 如标准时间是10小时 某人只用了7小时 则此人得到30 的成本节约奖 若他能在6小时内完成 则可得到40 的成本节约奖 三 绩效工资 根据员工的绩效考核结果来支付激励薪酬绩效调薪绩效奖金 1 绩效调薪 含义 绩效调薪是根据员工的绩效考核结果对员工的基本薪酬进行调整 调薪周期一般按年进行 简单的绩效加薪计划 2 绩效奖金 绩效奖金是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励 调薪周期相对较短 对员工的基本薪酬没有影响 优点 在保持绩效和薪酬挂钩的前提下减少了基本薪酬累加引起的固定薪酬成本增加 见下表 避免大量员工的薪酬超过薪酬等级范围 有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题 同时还保护了高薪酬员工的工作积极性 绩效奖金较绩效调薪的成本节约 二 群体激励薪酬 一 利润分享计划 二 收益分享计划 三 股票所有权计划 案例 一 利润分享计划 概念利润分享的额度利润分享计划的实现方式利润分享计划的优缺点 1 概念 定义 根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式 西方国家的利润分享计划始于18世纪末 但在第二次世界大战前发展非常缓慢 战后 西方国家的利润分享制度在各国政府的鼓励下 得到了迅速发展 在越来越多的企业内部实行 2 利润分享的额度 以利润实体获得的总利润为基数采用超额利润分享的方法累进分享比例的方法 3 利润分享计划的实现方式 现金式利润分享 递延式利润分享 混合制 我国的劳动分红制有过断续和曲折的历史 我国政府劳动保障部门明确提出 具备条件的小企业可以探索试行劳动分红办法 实行劳动分红的小企业必须具备资本回报率和净资产收益率高于社会平均水平这一基本条件 4 利润分享计划的优缺点 优点 1 与股东权益和利益挂钩 2 促进员工关心企业成长 3 有效控制人员成本 保持奖酬弹性 4 利润分享计划的优缺点 缺点 员工对利润目标的认同模糊员工对贡献责任相关性的认识模糊员工对企业财务状况的真实性表示怀疑它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面作用不大 二 收益分享计划 1 收益分享计划的含义2 斯坎龙计划3 卢卡尔计划 1 收益分享计划的含义 因生产率提高 成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式 收益分享计划与利润分享计划的区别 1 针对生产率 质量改善 成本节约等管理目标 不与利润挂钩 不使用整个组织层面的绩效衡量指标 而是对某一群体或部门的绩效进行衡量 较利润分享计划的激励性更强 2 奖励周期短更 一般以能够有效衡量绩效的最短周期为基础 并且通常不采取延期支付的方式 另外 这种绩效奖励计划既能使员工关注更大范围的目标 像利润分享计划一样 又能像个人绩效奖励计划一样使员工感觉到自己努力和工作结果之间的密切关系 从而具有很好的激励效果 3 以集体 部门绩效为依据 群体按照公平原则或平均分配原则分配4 是员工创造出来 节约下来 的收益 不是从企业口袋里掏出来的钱 不会对企业的收益存量产生压力 不影响到既定的分配模式 斯坎龙计划由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫 斯坎龙于1937年首先提出 其本身在几十年的实践中 已有多次改进 2 斯坎龙计划 第一步 确定收益增加的来源 得出收益增加总额 第二步 提留和弥补上期亏空 得出收益增加净值 第三步 确定员工分享收益增加净值的比重 并据此计算员工可以分配的总额 第四步 用可以分配的总额除以员工工资总额 得出分配的单价 员工个人奖金等于其工资乘以分配单价 案例 1997年基准年Alton公司的数据SVOP 10000000总工资额 4000000总工资 SVOP 4000000 10000000 0 4执行月 1998年3月SVOP 950000计划的工资额 0 4 950000 380000实际工资 330000节约 50000员工奖金 95 40 33 75 38 33 75 3 75 万元 例1 Alton公司1997产品销售价值为100万元 薪酬总额为40万元 1998年3月的产品销售价值为95万元 当期薪酬总额为33万元 设定收益分享比例为75 则 卢卡尔计划 卢卡尔计划 是由艾伦 W 拉克尔于1933年提出的一种收益分享计划 它所关注的不仅仅是劳动成本的节约 而是整个成本的节约 企业可以用雇佣成本与价值增值的比率 这一比率称为卢卡尔比率 来衡量劳动生产率 其计算公式如下 经济增加值 销售收入 材料成本卢卡尔比率 基期劳动力成本 基期经济增加值员工奖金 当期经济增加值 期望或基期经济增加值 卢卡尔比率 如果拉克比率下降 就意味企业的劳动生产率获得了提高 由此带来的收益将在企业和生产团队的员工之间进行分享 例 根据过去12个月或18个月的情况来计算出正常的月销售额 材料成本以及人工成本 分别为100万 50万 20万 假如在该计划实施的第一个月里 销售额达到120万 材料成本是60万 员工可以获得的奖金 三 股票所有权计划 现股计划期股计划期权计划 含义 现股计划 通过公司奖励的方式使员工直接获得实实在在的股权 形式包括直接赠与或参照股权当前市场价值向员工出售股票 但员工在一定时期内不得出售股票 期股计划 公司和员工约定在未来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权 购买股票的价格一般参照当前市场价格 同时会规定员工购买股票后出售股票的期限 期权计划 与期股计划类似 唯一区别在于期权计划下员工享有的是一种权利 到期时员工可以行使这种权利也可以放弃这种权利 不同类型股权计划的权利义务比较 第四节员工福利 福利的含义福利的内容弹性福利计划福利规划与管理 一 福利的含义 福利是一种补充性薪酬与员工从事的工作以及工作业绩之间没有直接的联系 通常类似固定成本往往采取实物支付或延期支付的方式 二 福利的内容 一 国家法定福利 二 企业自主的福利 一 国家法定福利 1 法定社会保险2 法定假期3 住房公积金 1 法定社会保险 养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险 2 法定假期 1 公休假日 2 法定休假日 3 带薪年休假 3 住房公积金 住房公积金的有关制度规定住房公积金的提取 住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储蓄金 包括员工个人缴存的住房公积金和员工所