集团企业财务管理的模式创新研究.doc

集团企业财务管理的模式创新研究摘要：随着现代企业制度的建立以及一些通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等形成的大型企业集团的出现，对企业集团的财务管理模式提出了新的要求。通过分析现有企业集团“集权式”、“分权式”和“集分结合式”三中财务管理模式的利弊，来研究更为适合集团企业的创新的财务管理模式。最后通过对一个企业集团的财务管理的剖析，来发现其财务管理模式的创新.Abstract: The establish of modern enterprise system and the appearance of large enterprise group by recombined property, united profession, merged of different profession puts forward the new request to the of the enterprise group.O n the basis of a comparative analysis existing enterprise groups “authoritarian -style”, ”decentralized” and “blending style” three of the pros and cons of the financial management model,we try to make innovations of the financial management model ,which is more suitable for enterprise.At last, by studying a case concerning the financial management of a certain business group,we can find it innovative financial management model.关键字：集团企业 财务管理模式 模式创新Key words: enterprise groups financial management model innovation of model1 引言企业集团是适应市场经济和社会化打生产的客观需要而出现的一种经济联合体。它们在我国经济中已经占据着重要的战略地位。在市场经济的环境下，企业集团的兴衰成败在河大程度上取决于企业的管理，而财务管理优势企业管理的中心环节。对于企业集团来说，要必须要建立适合本企业、合理有效的财务管理模式，所以要对企业的财务管理模式进行创新是非常在必要的。2 集团企业财务管理的传统模式1.1集权式模式母公司完全拥有对子公司的财务管理决策权，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。所有重大财务决策权集中于母公司。如子公司对外投资、筹资、内部审计、业绩评价、重大资产处置、资本增减变动甚至大宗现金及其他重要资产调配权等重要事项决策权。集权制财务控制模式有利于指挥和安排财务政策，能全方位地控制子公司的财务行为；有利于统一调度集团资金，实现财务经营的规模效应；便于实现企业集团内部的资源共享，还可以发挥总部财务专家的作用。但集权模式不利于充分调动子公司及其员工的积极性；集团母公司掌握的有关子公司的财务信息也是不完整的，容易出现决策的低效率性失误。1.2分权式模式 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。不过，分权制并不代表对子公司的所有权利都下放，母公司从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权，包括子公司资本增减变动权、股利分配决策权、重大投融资项目的最终审批权等。分权制的模式也是有利有弊的。子公司可拥有日常财务决策权与管理权，有利于最大限度地调动子公司的积极性和创造性，激发子公司的生机与活力；二是以事实为依据，有利于提高决策正确性，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高决策效率。过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降；不利于集团的纳税筹划，不能利用各种手段合理避税。1.3集权分权相结合的财务控制模式“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本；有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；有利于减少决策失误。实施“集分结合型”财务控制的不足，主要是不好把握集权与分权的“尺度”，存在的问题主要表现为：名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务控制，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；名义上是集权与分权相结合的财务控制，本质上是彻底的分权， 造成企业集团没有形成“ 合力”。2 企业集团财务管理模式的创新构想 财务管理模式的选择要充分考虑企业集团的实际情况,与企业集团的所处的发展阶段、内外部环境,特别是企业集团的分权程度、整体发展战略等因素息息相关。在实际运作中,依据企业集团自身特征,相对集权程度也有所不同。企业不应固守在一种模式上，要对模式进行创新，企业集团应建立责、权、利相结合的机制,应坚持集权适度,分权合理的原则,处理好集团母子公司间的财权分割,统一管理、分级核算;适度集权、分层控制。2.1统一管理2.1.2加强对企业财务管理机构的集权 设置集权为主，有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。可行的办法是在集团总部董事会下面分设财务管理委员会（或财务管理公司），其主要负责人由集团公司副总经理财务总监）担任，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员如此设置财务管理组织机构，既可以在保证企业集团总部对分支机构的财务控制管理，又能够保持企业集团总部与分支机构及子公司之间有效的财务信息沟通，使企业集团总部的决策更加合理科学。2.1.2加强对集团现金管理 资金是企业的血液，资金流转的起点和重大都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证企业集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理，为强化现金管理提供了条件。必须要加强银行账户、现金预测、筹资等相关现金的管理。2.1.3加强对集团预算管理母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。2.2 适度集权2.2.1 加强对集团投资管理集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到子公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司的资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要项目公司提出申请，母公司应该建立健全子公司对外投资立项、审 批、控 制、检 查、和 监 督 制 度，并 重 视 对 投 资 项 目 的跟 踪 管 理 ，防 止 出 现 只 投 资不管理的现象，规划子公司投资行为。2.2.2 加强对集团的利润分配母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容，母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式，对母公司而言，子公司所赠利润要按一定比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力和源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实现总量控制，建立健全对子公司的工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内资质分配。2.3 分级核算，分层控制 母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范 围 内，自 主 经 营、自 负 盈 亏 ，对 自 己 的 生 产、销 售、投 资、分 配 等 享 有 法 定 的 经营权。子公司对所生产的产品从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均子公司按财务会计制度和有关规定办理。3. 案例分析：以徐州矿物集团财务管理模式为例3.1 集团背景徐矿集团坚持煤与非煤并举，初步形成了集煤炭开采、电力、机械制造、工程施工、房地产、化工、建材、商贸、物流于一体的跨国、跨地区经营格局，拥有华东机械厂、建材机械厂、水泥厂、化工公司、垞城电厂、华美坑口环保热电厂、特钢公司、华美商厦、大福源超市、中美合资防水材料公司等非煤骨干企业，主导产品有矿用机械、建材机械、工程机械、矿用电器、特种钢材、防水材料、各类水泥等，非煤产业年营业收入近30亿元。在计划经济体制下，徐州矿物集团只能按照国家下达的计划组织生产，并按国家计划向消费者提供产品，资金有国家负责划拨，投资方向和项目也有国家决定，盈亏由国家承担，肯本不需要与外部进行任何的信息交流，一种集权于企业的管理模式，企业自身是一个封闭的系统，只对其内不生产过程中的产品进行控制和分析，不需要考虑外部环境和变化。带来的后果就是企业效益的低下。3.2 企业财务管理模式之后，徐州矿物转变了财务管理的模式，把下属单位推向市场，实行多种经营方式，与矿（厂处）按模拟市场方式结算后直接按市场方式进行经济往来，对电厂、焦化厂、其他中外合资企业实行董事会领导下的厂长（经理）负责制，适当分权，按各投资主体出资额，对企业经营收益实行利润分成；根据生产经营的实际内容，组建煤炭生产、生活服务、物资供应等若干公司，放开经营权，把资财务成本核算、留存收益分配等放开，扩大自主权，成为相对独立的经济实体。同时建立起内部银行，进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、运筹。徐州矿物集团认识到，各成员在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理条件还不成熟。所以集团公司自己制定年度财务预算方案利润分配方案及亏损你不反感，审议批准全资子公司的利润分配方案或亏损弥补方案及股权分配方案。3.3 结果 企业集团改变财务管理模式进行经营活动，使企业集团更好的完成了财务目标，取得了显著的经济效果。它将那一退出的不良资产从有关下属企业剥离，通过其下属企业或由母公司进行消化、盘活、剥离、消化企业供16项，总计16498万元。企业内部通过协议转让或划拨，对同类业务及投资项目进行专业归并企业24个，计20913.6万元。国有资产投资不仅用现金投资，而且利用入股方式盘活存量资产，将资产与重组相结合，不仅获得了相关存量资产，而且解决了困难企业的一系列问题。4 结论企业集团是优化资源配置、适应经济全球化出现的新型企业组织形式，是企业组织形式的创新。而在现代市场经济条件下，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。因此必须对传统的财务管理模式加以创新。找出一种适应国际、国内市场及经营