服装行业：成长危机.doc

服装行业：成长危机 （AMT研究院 王君 郭建荣服装企业一般都是从小规模的服装制造开始起步，通过不断努力拼搏，一点点赢得市场空间。然而，当心怀壮志，希望进一步做大做强时，企业发现他们走到了三岔口。市场消费快速变化的情况下，企业如何能实现快速掌握市场动态和销售信息，及时组织生产，快速铺货？近20年来，服装行业在中国从耐用消费品转型为时尚的快速消费品。服装的销售周期很短，一般只有3-4个月，时尚潮流和季节性变化，使得企业时刻面临威胁。服装产品一旦过季，存货的价值暴跌，积压库存使企业资金链条岌岌可危。路口一：从设计、生产到分销、零售各个环节，由一个企业内部集中管理，还是由多个企业协作承担，哪一种模式信息传递和管理决策更快？随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚消费品，流行周期越来越短，大多数产品只卖一季。传统的按照原辅料成本加价的定价模型已经改变，服装的品牌溢价成为企业重要的利润驱动因素。国内服装行业已经从成本竞争，转向品牌竞争，整个行业处在转型升级之中。有些服装企业通过在备料、裁剪、生产、销售的每一个内部化经营，压缩成本，提高利润空间。有的服装企业选择专注于品牌营销、产品设计，通过提高产品竞争能力、市场营销推广能力，来提高销售量和利润水平。路口二：哪一种模式更容易利用核心资源，打造企业的核心能力？规模经营能实现成本降低，抬高行业壁垒，阻止新竞争者。企业可以通过资本力量向上下游并购、投资、建立完整的产业链。也可以通过外包，与数量众多的供应商、经销商建立业务联盟，实现业务协作。路口三：哪一种模式的扩张成本更低、盈利能力更强？从大量的企业案例发现：在这样的路口，中国服装企业的选择出现两种相反的趋势。一端是完全的内部化，向产业链上下游延伸，最后一家企业形成了一个差不多完整的产业链。另一端是虚拟企业，能外包的业务都外包。在两端之间，有些企业专注服装业务链上，建立相对完整的业务链。图6 服装企业选择的两种趋势产业链一体化模式：一切靠自己基于对产业发展趋势的战略选择，或者基于政策体制下兼并收购，有些企业选择自主生产，并主动或被动地向上游和下游延伸，最终形成一个从面料、到设计、制衣，以至销售渠道的全行业链条。三枪和雅戈尔采用这种模式。图7 产业链一体化模式据公开资料称，三枪的竞争战略，就是掌握全部的生产环节，以自主生产为主从采购棉纱开始，到生产毛坯、生产光坯、最后制作成衣，整条产业链一应俱全，形成“织造、染整、服装加工一条龙配套生产体系”。作为支撑企业战略的一个战术动作，三枪还于1999年开始斥资3.02亿元人民币，在浦东康桥工业区建设三枪工业城，即三枪中高档针织面料生产基地。其目的，就是希望在内衣产品的加工工艺上建立起进入壁垒，在针织面料印染方面不断领先同行。作为中国服装业的领军企业，雅戈尔拥有亚州最大服装生产基地，服装出口销售占企业总收入的近一半，有产业优势制造资源。基于对产业发展态势的理解，雅戈尔选择的战略一直是向服装产业的上下游拓展。在产业链下游，雅戈尔希望由生产品牌转变为销售品牌，曾在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店，并曾请管理咨询公司来为构建高效的营销网络诊断把脉。在上游印染领域，雅戈尔与日本（株）晃立合资建立主要经营服装印染的水洗厂；因为看好面料前景，雅戈尔还和日本的依藤忠（株）式会社和日清纺等几家商社合作投资1亿美元成立了纺织工业城以降低生产成本。据公开资料称，雅戈尔在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资，形成一个从面料、到成衣生产到店铺销售的服装产业链。自主型业务链模式：尽在掌控中有些服装企业从战略上专注于服装业，不进入面料行业。而在坚持的服装经营领域，从设计、生产、到零售环节，尽量自己掌控。这种模式中外服装企业不乏案例。拥有西班牙知名服装品牌Zara的Inditex服装集团把触角延伸到了服装业务链的每个环节。它拥有强大的设计和开发能力，将市场与生产同时掌控。Zara的业务模式为何如此独特？这是由它的战略所决定的。Zara有一个著名的“买得起的快速时尚”的战略，它除了要求设计和开发能力出色外，还要求能够对消费者的需求快速反应。这就对供应链提出了巨大的挑战。Zara有80的生产都是在欧洲进行的，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成，很多都是在它的西班牙总部一个很小的辐射范围内。甚至，Inditex集团从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布（还没染色的织布）。与Nike等公司将生产外包给劳动力成本的国家的业务模式相比，Zara垂直整合生产的模式，能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。Zara的成品物流也是由自己掌控，掌握“最后一公里”的JIT配送模式，从下达订单到货物上架只需1015天。Zara虽然在成本方面处于劣势，但是Zara的产品却能够很好的响应客户对时尚的需求。图9 某鞋业公司自主型业务链模式在雅戈尔锐意扩大规模的同时，同为名企的杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商，全面实行特许经营的营销模式。杉杉集团专注于品牌开发、设计和推广环节，集中精力专注于提高企业品牌运营能力。图10 杉杉的模式虚拟企业模式：去粗存精，建立协作国内某服装企业，经过10年的摸打滚爬后，重新认识到企业的核心能力是产品设计和品牌营销。而在短期内供应链的快速反应可以通过增加人手、提高加工费获得，遍布全国营销网络可以通过投资快速开店形成。虽然有些说法有点偏颇，但从中可反映服装企业竞争焦点的变化。国内一批企业，采用虚拟工厂的做法，自己保留品牌运作、制定产销计划，而将样品开发、量产、零售都交给不同的周边企业去做。国内某著名服装公司，将战略重点放在产品的设计开发和大众营销上。而在实际操作中，该公司除了掌握关键决策、质量进度控制，几乎操作性业务环节都采取外包。比如，市场营销环节，外包商有专业的广告公司、网站提供商、市场调研机构；技术研发环节，与外国研发机构或大学合作；产品设计环节，聘请国外的设计师，或与设计室合作；样品开发环节，根据产品类别，外围有大量的ODM厂商；量产阶段，由40多家OEM厂商定牌加工；成品物流，采用社会的第三方运输公司；销售阶段，除自建的零售网点外，形成遍布全国的经销商零售网络。结果形成一个以核心企业为主，外围有一系列供应商、经销的虚拟经营网络。图 11 某服装公司虚拟业务链模式美特斯邦威在迅速扩大的市场面前，为突破资本和生产的瓶颈，决定利用外力。采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系。如果这些产能都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。 有了生产能力，还需要快速通畅的营销渠道。但是把专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。美特斯邦威把有限的资源都集中在品牌营销和产品设计上，从请明星作代言到立体的市场活动，打造中国最优秀的年轻品牌，而在设计上更是不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。在国际服装行业，目前流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”，诸如Benetton，Gap，HM，Nike等等，基本上都是这种将生产外包给劳动力成本低的国家的模式，自身“只做品牌”。向左走，向右走？这是企业比较困惑的地方，也管理学界一直在讨论的问题。以服装企业为例，在业务链模式上，是完全产业一体化，单一企业协作，还是业务链上企业群合作？是由企业的战略和竞争优势来决定的。对产业发展的趋势估计，拥有的核