四大战略病症,拷问民企赢利模式.doc

四大战略病症，拷问民企赢利模式民营企业就像黄山松，在坚硬的岩缝中傲然生长，具备了极强的生存意志，只要给点阳光，就会灿烂无比。在度过艰难的生存期之后，有一些民企佼佼者的规模陡然变大，在兴奋激动之余，开始要面对之前从来没有考虑过的新问题。尽管手忙脚乱的，可外在大环境利好，丢了芝麻却捡了西瓜，自身战略的不清晰被大好形势一笔带过。高速成长的兴奋期过后，民营企业集体走向了相对缓慢的成长中后期，一些曾经风光的热点企业，因为有机会就抓、有项目就敢做的战略漂移本性，导致了企业陷入发展泥潭，二次创业的成功率远远低于草创期。当初做什么都赚钱，从未认真地考虑什么赢利模式，凭着简单的收入成本法，就能轻轻松松地赚到利润。而如今，千算万算还是摆脱不了低利润的紧箍咒。赢利模式，开始被民企老板们关注，从美国、日本到中国标杆企业，该学的都学了，可他们成功的模式难以在自己的企业生根发芽。找不到自己的赢利模式，其根本原因是没有搞清楚赢利模式的双重结构。其外在的商务结构，是以战略构思、品牌定位、品牌传播、产品价值界定与价格策略、渠道招商、销售促进，这一系列工作的中心是客户需求。超越竞争对手满足客户的现实需求，重新界定客户需求以满足他们的潜在需求，是企业战胜对手、提供差异化客户价值的必经之路。而赢利模式的内在管理结构，则是民营企业管理层非常熟悉的研发、采购、生产、质检、销售、物流配送、售后服务等，流程化、规范化管理是保证高效率、低浪费的常用手段。ISO9001为代表的管理思想和手段，是每个度过粗放期的民企必须要掌握的常规手段。内部管理再复杂，可控因素还是比较强，只要认真执着地不断优化流程，成效还是显著的。既然赢利结构包括商务与管理的双重结构，那多数民营企业的经营困境源自何处呢？竞争环境的恶化不是民企集体性衰落的主因，而他们当初引以为傲的商务结构，因为没有顺应环境的急剧变化，现在出了大问题了，其主要症状包括以下四个方面：1、战略缺少远见，赚现钱的能力突然失灵了当经营大环境友好时，民营企业老板凭着自己过人的商业眼光，迎娶了一个有一个灰姑娘，企业发展壮大的速度与他的商业判断息息相关。从刚才提到的赢利模式的商务结构和管理结构来看，他的战略是残缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因为他看准了商务结构中的特有目标消费群，一个差异化产品、或者服务方式，其他的短板问题就不足为道了。长板带来的巨大利益，远远抵消了短板的损失。而当民营企业从幕后走到台前，从暗处发出一二枝冷箭的影子对手，变成了某个行业的竞争靶子的时候，一直缺少战略思路的民企肯定会失去方向的。谁是真正的竞争对手？哪群客户才是自己的下金蛋的鹅？经营危机是从管理结构开刀，还是先向商务结构下手？在没有决断的能力和勇气的状况下，于是出现了一批批战略盲从的民企队伍，看到别人赚钱，大家一拥而上。让别人的脑袋，为自己的企业做战略，省心省事，自己照猫画虎就可以了。是呀，即使不图远大的发展前景，哪怕就是赚点现钱都这么难，为何？因为从拾缺补遗者的机动者，到针尖对麦芒的阵地战，没有中短期战略规划和部署，难以取得任何有利的竞争机会。往往是为了获得一块业务而损失惨重，只好以规模换取利润、然后再求合理利润率的借口安慰自己。薄利多销的思路根深蒂固，不是民企甘于低利润，而是在缺少战略远见的经营现状下，只能委曲求全，先活下来，才徐图发展。2、品牌传播与营销战略脱节，市场投入难以有效积累企业发展上了一定台阶后，民营企业也开始注重自身形象建设了。一来是为了开发大客户，大客户的评价体系比较综合，除了产品性价比和关系运作之外，他们的层级把关制，会对供应商的整体素质和表现提出相对完整的要求。二来呢，则是竞争对手的压力。工业行业中，国外巨头林立，国内对手纷纷崛起，给规模不大、特色不强的民营企业，构成了艰巨的挑战压力，想回避都没有机会了。民營企業就像黃山松，在堅硬的巖縫中傲然生長，具備瞭極強的生存意志，隻要給點陽光，就會燦爛無比。在度過艱難的生存期之後，有一些民企佼佼者的規模陡然變大，在興奮激動之餘，開始要面對之前從來沒有考慮過的新問題。盡管手忙腳亂的，可外在大環境利好，丟瞭芝麻卻撿瞭西瓜，自身戰略的不清晰被大好形勢一筆帶過。高速成長的興奮期過後，民營企業集體走向瞭相對緩慢的成長中後期，一些曾經風光的熱點企業，因為有機會就抓、有項目就敢做的戰略漂移本性，導致瞭企業陷入發展泥潭，二次創業的成功率遠遠低於草創期。當初做什麼都賺錢，從未認真地考慮什麼贏利模式，憑著簡單的收入成本法，就能輕輕松松地賺到利潤。而如今，千算萬算還是擺脫不瞭低利潤的緊箍咒。贏利模式，開始被民企老板們關註，從美國、日本到中國標桿企業，該學的都學瞭，可他們成功的模式難以在自己的企業生根發芽。找不到自己的贏利模式，其根本原因是沒有搞清楚贏利模式的雙重結構。其外在的商務結構，是以戰略構思、品牌定位、品牌傳播、產品價值界定與價格策略、渠道招商、銷售促進，這一系列工作的中心是客戶需求。超越競爭對手滿足客戶的現實需求，重新界定客戶需求以滿足他們的潛在需求，是企業戰勝對手、提供差異化客戶價值的必經之路。而贏利模式的內在管理結構，則是民營企業管理層非常熟悉的研發、采購、生產、質檢、銷售、物流配送、售後服務等，流程化、規范化管理是保證高效率、低浪費的常用手段。ISO9001為代表的管理思想和手段，是每個度過粗放期的民企必須要掌握的常規手段。內部管理再復雜，可控因素還是比較強，隻要認真執著地不斷優化流程，成效還是顯著的。既然贏利結構包括商務與管理的雙重結構，那多數民營企業的經營困境源自何處呢？競爭環境的惡化不是民企集體性衰落的主因，而他們當初引以為傲的商務結構，因為沒有順應環境的急劇變化，現在出瞭大問題瞭，其主要癥狀包括以下四個方面：1、戰略缺少遠見，賺現錢的能力突然失靈瞭當經營大環境友好時，民營企業老板憑著自己過人的商業眼光，迎娶瞭一個有一個灰姑娘，企業發展壯大的速度與他的商業判斷息息相關。從剛才提到的贏利模式的商務結構和管理結構來看，他的戰略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準瞭商務結構中的特有目標消費群，一個差異化產品、或者服務方式，其他的短板問題就不足為道瞭。長板帶來的巨大利益，遠遠抵消瞭短板的損失。而當民營企業從幕後走到臺前，從暗處發出一二枝冷箭的影子對手，變成瞭某個行業的競爭靶子的時候，一直缺少戰略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經營危機是從管理結構開刀，還是先向商務結構下手？在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下，於是出現瞭一批批戰略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢，大傢一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業做戰略，省心省事，自己照貓畫虎就可以瞭。是呀，即使不圖遠大的發展前景，哪怕就是賺點現錢都這麼難，為何？因為從拾缺補遺者的機動者，到針尖對麥芒的陣地戰，沒有中短期戰略規劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會。往往是為瞭獲得一塊業務而損失慘重，隻好以規模換取利潤、然後再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘於低利潤，而是在缺少戰略遠見的經營現狀下，隻能委曲求全，先活下來，才徐圖發展。2、品牌傳播與營銷戰略脫節，市場投入難以有效積累企業發展上瞭一定臺階後，民營企業也開始註重自身形象建設瞭。一來是為瞭開發大客戶，大客戶的評價體系