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加强交流 激发活力 在有序流动中提升企业人力资源价值 海峡“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。这是我国古代用人经验的深刻总结。干部在基层成长，干部从基层选拔，干部到基层培养，是我们党的一贯用人方针。习近平同志在全国组织工作会议上强调，“干部要深入基层、深入实际、深入群众，在改革发展的主战场、维护稳定的第一线、服务群众的最前沿砥砺品质、提高本领”。干部交流在国内外众多企业中也得到了广泛应用，很多成功的大公司建立了内部的岗位交流制度，把它作为员工发展战略的重要部分大力推进。 一、加强企业管理人员交流的必要性 交流工作是企业内部人员结构优化的有效途径。从企业发展和人力资源管理来看，推进人员交流工作一般有以下几种原因： （一）实行人员交流，是加快潜力人才成长的重要途径。 基层是实践的前沿、创新的源头，也是一切工作的落脚点。常态化的交流工作，会使管理人员更加熟悉基层一线企业的情况，视野更加开阔，业务更加全面，大局意识、协作意识、发展意识更加明确，处理复杂问题的经验更加丰富，与一线企业和员工的感情更加深厚，制定出的战略、策略和计划也才能更加符合企业实际。近几年，国内的华为、联想等公司都已经在公司内部或者跨国领域内启动了中高层的轮岗交流机制。2012年阿里巴巴集团宣布，为加强集团各业务协同、组织打通和人才流动，对全集团20多名中高层管理干部进行轮岗。一位负责人说：“此次轮岗交流对阿里巴巴未来意义重大。我们把轮岗交流作为常态的人才培养方法。有很多同事特别擅长一种能力但需要多种能力的锻炼，有的岗位则需要不同类型人才的完善和丰富。”对于具有发展潜力的各级优秀管理人员，应给予特别交流，让他们有机会历练各项重要职位，发展不同岗位技能，以储备企业未来管理职位的需求。 （二）实行人员交流，是增加团队活力、防止组织老化的有效手段。 华润集团每年都通过“提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批”的“四个一批”措施，激活经理人队伍，防止组织老化。一个企业如果业务长期稳定，容易出现组织老化的现象，表现为管理人员在相同岗位长时间工作，产生厌倦心理，工作热情逐渐下降。同时由于对工作过于了解，往往会陷入某种思维定式，而拒绝接受新思想和创意。这种现象对企业长期健康发展有很大阻碍作用，需要用全新的工作领域、工作内容激发管理人员的创造力、想象力和工作激情。美国学者凯兹曾经通过组织寿命曲线的方式做出相关论述。该曲线认为，共同工作的人员在一起工作的1年半至5年之间是组织内部信息沟通最为顺畅的阶段。而超过5年，由于员工对工作过于熟悉，组织内部的沟通也因此减少，很难为工作注入创新的元素。这时需要适时地调整人员工作岗位，让员工重新开始另一个组织曲线，这样可以最大程度确保员工对工作的热情和新鲜感，从而为企业创造更大价值。 （三）实行人员交流，是解决新企业新岗位人才缺乏问题的现实选择。 企业为了发展要不断扩张业务领域，比如开展新业务项目或新兴区域，面临的首要问题往往就是缺乏人才的问题，尤其缺乏战略核心人才和专业骨干人才，可是又往往因为无法迅速找到适当人才而耽误了商机。这时，由企业在现有资源中征调优秀人才是最快的方法，并以此获得宝贵的时间进行“本土化”的人才积累。大量研究表明，由于在企业内部进行了合理地流动，流动的人员会把相应的知识成果尤其是隐性成果带到新的企业、新的团队中去，从而在企业内部不断扩展，起到以点带面的辐射作用。这使得一个新企业、新团队能够从他人过去的经验中学习，并按照专业配套、知识专长、气质协调、年龄梯次的要求，形成优势互补的新的管理团队。 （四）实行交流任职，是促进管理人员廉洁从业的有效举措。 企业中高层管理人员长期在一家企业、一个岗位任职，不仅工作上难以摆脱人情风、关系网的束缚和干扰，而且由于个人影响、人脉资源的日积月累，容易形成“小圈子”，诱发不正之风和腐败现象。推进常态化的企业管理人员交流工作，可以有效落实党风廉政建设和构建惩防体系建设的要求，加强对权力岗位的监督管理，有效避免“岗位垄断”，防范廉洁管理风险，为人才成长提供更安全的外部环境。 二、企业管理人员的交流方式 “一流的总部管理团队打造一流企业，一流的员工成就一流事业。”总部管理人员的素质高低决定了公司决策、指挥、协调能力的强弱。建设好、使用好这支队伍成为公司人力资源管理的重要内容。实践长才干，历练出人才，交流是培养、锻炼总部管理人员的有效方式。近年来，中远造船通过采取管理人员到系统企业任职、挂职锻炼、岗位培训等多种方式，对因工作需要、因重点培养需要、因丰富工作经历需要、因工作回避需要等几类人员进行交流，为培养一支优秀的、复合型的、具有丰富基层实践经验的管理人员队伍奠定了良好基础。 三、加强企业管理人员交流的保障措施 “管理人员交流难”是目前企业遇到的普遍性的问题，其中一个重要表现是企业管理人员不愿意下基层工作。分析原因主要有以下几点：一是职业发展问题。二是薪酬待遇问题。三是异地生活问题。因此，加强企业管理人员交流的保障措施显得至关重要。 （一）企业管理层要有推动交流工作的决心和魄力。 企业管理层的态度是推进交流工作的“风向标”和“指挥棒”。管理层要在不同的场合反复强调交流工作的重要性、交流对个人和企业的发展具有的重要意义，要对关键岗位的人员交流亲自把关并重点谈话；企业职能部门也要立足长远，充分调动和激发管理人员交流的动力。管理人员到基层一线摸爬滚打，既是企业发展的需要，也是自己健康成长的需要。越是发展潜力大、工作业绩好的骨干人才，越要舍得放出去锻炼。要鼓励优秀的管理人员、各级后备人才主动走出去，到基层一线和困难企业，砥砺品质、锤炼作风、增长才干、增厚阅历，在丰富生动的实践中成长成才。 （二）以配套健全的制度体系推进交流工作。 由于交流工作本身具有的“奉献性”特点，使得企业推动交流工作必须要做到“严管善待”的有机结合，要制定清晰的、相配套的制度体系，明确交流人员选派、交流时间期限、劳动人事关系、职业生涯发展、薪酬福利待遇等事宜，使交流工作与企业的总体人力资源管理机制相结合。中国建筑总公司在交流方面制定了严格举措，规定同一岗位任职6年，一般进行轮岗交流；同一岗位任职最长不超过9年；同一职级任职最长不超过15年；关键岗位定期轮换；正职领导人员要具有党群、经营管理复合型经历等；2013年，中远造船制定了员工交流管理办法，从“交流对象、交流四种形式、跟踪评估与反馈、交流工作纪律、保障措施”等方面，对交流工作进行了规范和引导。重点突出了“推动本部员工深入基层企业锻炼”的导向，使得没有基层工作经历的管理人员能够主动考虑自身的发展问题。同时，坚持交流与培养使用相结合的原则，完善来自基层一线企业管理人员培养选拔链，对自愿交流到新建企业或困难企业的管理人员，在职务晋升、教育培训时优先考虑，调动和激发管理人员到基层去的内在动力。 （三）适当考虑异地交流人员的薪酬待遇问题。 异地交流人员往往会自觉不自觉地做出奉献，包括两地分居、无法照顾老人、无法考虑子女教育问题等等，作为企业，要通过物质补贴和人文关怀两种渠道，尽可能体现企业“以人为本”的宗旨。例如，中国核工业建设集团公司建立了“交流人员待遇引导机制”，对于交流到困难企业的领导人员，任职前三年保持原岗位待遇不变，差额部分由集团公司给予补贴；有些企业适当提高了管理人员异地生活补贴，对于领取年薪的中高层管理人员在核定年薪时补充相当于“异地生活补贴”标准的数额。通过种种物质激励，充分调动企业交流人员的积极性，努力做到交流人员价值实现与企业发展相统一。 （四）加强对交流人员的人文关怀。 企业对于交流管理的价值不仅在于前期组织，更在于过程的跟踪。从建立帮扶机制入手，鼓励引导交流人员干实事、创实绩、求实效。一是派出企业可以指定交流人员联系人，定期与接收企业联系，听取交流人员的工作汇报，了解交流人员的思想、工作和学习情况，及时提供各种支持；二是接收企业可以采取结对帮扶的形式，帮助交流人员制订工作、学习计划，传授基层工作经验，帮助交流人员尽快熟悉新岗位，帮助解决实际生活困难；三是通过成立交流人员工作小组、定期召开座谈会、建立飞信、微信群等形式，使交流人员之间加强联系、交流工作体会；四是派出与接收企业的人力资源部门建立定期沟通制度，及时了解掌握交流人员动态，进行阶段性评估，对表现优秀的进行荣誉激励。例如，中国核工业建设集团公司建立了“突出贡献奖励机制”，对交流到困难企业做出突出成绩的，集团公司给予突出贡献奖励。 （五）交流工作事先要与员工进行有效沟通。 作为企业，在推进交流工作要考虑细节，关注拟交流人员的心理状态。根据对交流制度优劣性的对比可以发现，管理人员对于岗位交流的态度在很大程度上决定了企业岗位交流的