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毕业设计论文
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3.工厂损失分析与成本控制学员手册,毕业设计论文
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工厂损失分析与成本控制 李 岩 Kevin Li 2009.4 nts培训目的 树立成本与损失意识 掌握确定损失源的方法 学习并掌握消除现场浪费的工具与手段 学习建立并维护工厂成本控制体系 nts课程内容 管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理作业成本法（ ABC） 现场成本控制的前提损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理 nts事件 距离 (秒 ) 时间（秒） 个人选择顺序 小组选择顺序 两者之差异（绝对值） 小孩突然哭了，该哄他 20 30 突然下雨，该收外边的衣服 60 10 电话铃响了，该接电话 5 门铃突然响了，要开门 10 关电视 2 2 水哗哗的在流，要关水龙头 50 3 总和 nts现场管理的产出 现场 P D Q C S M ntsD A C B 态度取向 态度强度 消极 积极 坚定 弱定 动动脑 ？ 当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是 方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！ 如果是后者，你会着手于行动！ 你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！ 你同意吗？ ：消极弱定 平均成本降低 5的目 标难度不小，我可能 做不到！ ：积极弱定 平均成本降低 5 的目标很有挑战！ 我尽力而为吧！ ：积极坚定 每月平均成本降低 5 的目标很有挑战， 但我一定能 想办法完成目标！ ：消极坚定 平均成本降低 5 的目标，太高了 ! 我肯定做不到！ 态度的二维矩阵 nts 人、物、场所 现场管理千头万绪，基本要素却只有三个： 人、物、场所； 现场情况千变万化，归结起来只有“两流”： 物流和信息流； 作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。 nts为企业创造利润 为顾客提供需要 为社会积累财富 为员工增加收益 生产的目的 nts生产活动的要义 作业方法 M 机器 M 工作流程 环境 材料 M 人员 M 产品 客户 MONEY 安全 S 服务 S 交期 D 成本 C 质量 Q 效率 P 士气 M 输入 输出 nts三种经营思想 成本中心思想 售价 =成本 +利润 根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场 售价中心思想 利润 =售价 -成本 利润根据售价变动 属于被动利润型 利润中心思想 成本 =售价 -利润 根据售价变化 主动降低成本 nts扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 怎样创造利润 nts什么是成本？ 什么是生产成本？ 在哪里控制成本？ 用什么方法去控制成本？ 弄清楚几个问题 nts直接材料费 直接劳务费 直接经费 间接材料费 间接劳务费 间接经费 直 接 成 本 管理费 销售费 总 成 本 利润 生 产 成 本 直接材料费直接劳务费直接经费 间接材料费间接劳务费间接经费 售 价 间接材料费间接劳务费间接经费直接成本 生产成本 管理费销售费 总成本 利润 售价 成本的概念 nts 过程 区分 开发成本 购买成本 生产成本 销售成本 控制 要求 设计 购买 生产 销售 图 纸 样 品 原 料 配 套 辅 料 设 备 人 员 动 力 售 后 广 告 维 修 标准化 价值工程 互利关系 长期合作 免除检验 设备 TPM JIT生产 消除浪费 适宜广告 精干高效 成本的形成 nts成本的控制 nts成本管理 成本降低与成本控制是不同的概念 成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程 成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减 nts成本管理的两个层面 产能成 本陷阱 战略 运营 投、融资 兼并收购 竞争策略 确立成本目标 成本辅导实施 成本评估改善 特殊成 本陷阱 库存成 本陷阱 人工成 本陷阱 帐款成 本陷阱 索赔成 本陷阱 时间成 本陷阱 能源成 本陷阱 原材料 成本陷阱 成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作） nts售价 利润 总成本 直接成本 直接材料 制造成本 直接人工 间接成本 制造费用 管理费用 管理成本 销售费用 营销成本 财务费用 资金成本 售价 利润 直接材料 直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用 利润 直接材料 直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用 nts全面成本管理 采购价格合理化 过程成本合理化 经营管理合理化 采购技术 采购价格标准 采购市场调查 采购谈判 准时采购 采购计划 价值工程 作业标准化 消灭浪费 定额管理 质量保证 目标成本 审计 价值分析 资金管理 财务预算 营销管理 IE工业工程 库存浪费 制造过多 等待浪费 TQC活动 广告管理 预算制度 财务制度 审计制度 生产成本管理 经营成本管理 nts 工 时 定 额 人 员 定 额 标准 成本法 目标 成本法 直 接 材 料 标 准 成 本 直 接 人 工 标 准 成 本 制 造 费 用 标 准 成 本 目 标 售 价 目 标 利 润 目 标 成 本 作业 成本法 资 源 对 象 分 析 成 本 对 象 减少 浪费法 成本控制六大方法 定额 成本法 消 除 七 大 浪 费 价 值 工 程 消 除 不 增 值 活 动 价值 工程法 成 本 动 因 材 料 定 额 价 值 分 析 nts课程内容 管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理作业成本法（ ABC） 现场成本控制的前提损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理 课程内容 nts案例：生产什么赚钱？ CHINA公司生产三种电子产品，分别是产品 X、产品 Y、产品 Z。产品 X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售 10000件；产品 Y工艺相对复杂一些，公司每年销售 20000件，在三种产品中销量最大；产品 Z工艺最复杂，公司每年销售 4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。 CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。 公司有关的成本资料如下： 产品 X 产品 Y 产品 Z 合计 产量（件） 10000 20000 4000 直接材料（元） 500000 1800000 80000 2380000 直接人工（元） 580000 1600000 160000 2360000 制造费用（元） 3894000 年直接人工工时（小时） 30000 80000 8000 118000 nts案例：生产什么赚钱？ 在传统成本计算法下， CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下： 采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示： 产品 X 产品 Y 产品 Z 合计 年直接人工工时 30000 80000 8000 118000 分配率 3894000/118000 33 制造费用 990000 2640000 264000 3894000 产品 X 产品 Y 产品 Z 直接材料 500000 1800000 80000 直接人工 580000 1600000 160000 制造费用 990000 2640000 264000 合计 2070000 6040000 504000 产量（件） 10000 20000 4000 单位产品成本 207 302 126 nts案例：生产什么赚钱？ 公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125设定目标售价，如下表所示： 产品销售方面的困境 近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品 X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品 Y的实际售价降低到 328元，远远低于目标售价 377.5元。产品 Z的售价定于 157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品 Z的售价提高到 250元。即使在 250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品 Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品 X的销售及盈利状况正常，产品 Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品 Y是公司的主要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品 Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。 产品 X 产品 Y 产品 Z 产品成本 207.00 302.00 126.00 目标售价（产品成本 125） 258.75 377.50 157.50 实际售价 258.75 328.00 250.00 nts案例：生产什么赚钱？ 管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示： 制造费用 金额（元） 装配 1212600 材料采购 200000 物料处理 600000 起动准备 3000 质量控制 421000 产品包装 250000 工程处理 700000 管理 507400 合计 3894000 nts案例：生产什么赚钱？ 管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下： 制造费用 成本动因 作业量 产品 X 产品 Y 产品 Z 合计 装配 机器小时（小时） 10000 25000 8000 43000 材料采购 定单数量（张） 1200 4800 14000 20000 物料处理 材料移动（次数） 700 3000 6300 10000 起动准备 准备次数（次数） 1000 4000 10000 15000 质量控制 检验小时（小时） 4000 8000 8000 20000 产品包装 包装次数（次） 400 3000 6600 10000 工程处理 工程处理时间（小时） 10000 18000 12000 40000 管理 直接人工（小时） 30000 80000 8000 118000 nts案例：生产什么赚钱？ 单位作业成本： 制造费用 成本动因 年制造费用 年作业量 单位作业成本 装配 机器小时（小时） 1212600 43000 28.2 材料采购 定单数量（张） 200000 20000 10 物料处理 材料移动（次数） 600000 10000 60 起动准备 准备次数（次数） 3000 15000 0.2 质量控制 检验小时（小时） 421000 20000 21.05 产品包装 包装次数（次） 250000 10000 25 工程处理 工程处理时间（小时） 700000 40000 17.5 管理 直接人工（小时） 507400 118000 4.3 nts案例：生产什么赚钱？ 将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品： 单位作业成本 X产品 Y产品 Z产品 作业量 作业成本 （元） 作业量 作业成本 （元） 作业量 作业成本 （元） 装配 28.2 10000 282000 25000 705000 8000 225600 材料采购 10 1200 12000 4800 48000 14000 140000 物料处理 60 700 42000 3000 180000 6300 378000 起动准备 0.2 1000 200 4000 800 10000 2000 质量控制 21.05 4000 84200 8000 168400 8000 168400 产品包装 25 400 10000 3000 75000 6600 165000 工程处理 17.5 10000 175000 18000 315000 12000 210000 管理 4.3 30000 129000 80000 344000 8000 34400 合计 734400 1836200 1323400 nts案例：生产什么赚钱？ 经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下： 产品 X 产品 Y 产品 Z 直接材料 500000 1800000 80000 直接人工 580000 1600000 160000 装配 282000 705000 225600 材料采购 12000 48000 140000 物料处理 42000 180000 378000 起动准备 200 800 2000 质量控制 84200 168400 168400 产品包装 10000 75000 165000 工程处理 175000 315000 210000 管理 129000 344000 34400 合计（元） 1814400 5236200 1563400 产量 10000 20000 4000 单位产品成本（元） 181.44 261.81 390.85 nts案例：生产什么赚钱？ 采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品 X和产品 Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品 Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品 Y的目标售价应是 327.26元，公司原定 377.5元的目标售价显然是不合理的。公司现有的 328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品 X的实际售价 258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。产品 Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价 250元低于作业成本计算得到的产品成本 390.85元。如果售价不能提高或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品 Z 产品 X 产品 Y 产品 Z 产品成本（传统成本计算法） 209.00 302.00 126.00 产品成本（作业成本计算法） 181.44 261.81 390.85 目标售价（传统成本计算法下产品成本 125） 258.75 377.50 157.50 目标售价（作业成本计算法下产品成本 125） 226.80 327.26 488.56 实际售价 258.75 328.00 250.00 nts工资 700 库房人工 300 折旧 600 运费 510 包装 400 其它 200 总成本 2,710 传统成本方法 物料搬运 410 反修与退运 300 联系供应商 1,300 加快费用 300 质量 170 数据处理 230 总成本 2,710 ABC方法 ABC非常直观 , 改变我们的成本观 . 基于活动的成本管理 显示真正的成本 nts传统成本的不足 传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联 传统成本准确性值得怀疑 传统成本信息决策相关性差 nts作业的划分 ABC作业特征 多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个） 作业链 供应商 作业 A 作业 B 作业 N 顾客 nts作业的分类 数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量 批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 辅助作业（包括产品，客户） 前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发 nts作业间的关系 辅助作业 数量作业 批次作业 nts作业动因 什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下： 作业 成本动因 作业活动 设备保养 机器小时 数量 活动 设备调试 调试次数 批次作业 安排订单生产 订单数量 批次作业 开发新产品 品种数量 产品辅助作业 产品质量改进 工程变动数 产品辅助作业 nts动因选择 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的 例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等 时间动因计量成本较高，但准确性上升 第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本 举例：以销售作业为例 第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同） 第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同） 第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样） nts为什么要推行作业成本管理 运作部门 市场部门 财务部门 高级管理层 面临的主要问题 运作效率 降低成本 产品收益率 客户收益率 预算 成本管理 公司战略 业务规划 公司业绩 作业成本管理能够解决的问题 识别高成本、无附加价值的作业 模拟业务运作发生变化的情况 深入掌握资源使用情况 识别成本客体的资源使用情况 模拟采用不同技术的情况 识别成本诱因，使预算编制更加准确 有助于提高财务分析能力 有助于提高战略决策能力 提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法 作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。 nts课程内容 管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理作业成本法（ ABC） 现场成本控制的前提损失分析 生产成本控制的工具与方法 如何通过消除浪费降低成本 工厂成本控制体系建立与管理 课程内容 nts生产的过程 设备 物料 人力 其它 产品 浪费 nts两个问题 什么是损失？ 什么是可采取行动的损失？ nts成本三元分析法 成本 X Y Z 用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本 X轴 基本单位 Z轴时间0 nts当前业务状况 差距 New Initiativ es Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Loss Elimination 损失分析 未来业务状况 nts工厂损失分析的产出 可采取行动的损失降低课题 经过优先性排序的、可行动的损失 全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系 nts什么让损失可以采取行动 损失发生的位置已知 损失发生的位置即损失源 必须细化到流程或者组织足够细微的部分 损失的类型已知 损失的类型即损失事件 可以进行对比 对比即可衡量 nts损失源头 设备 工作流程 任何可以产生损失的源头 nts损失事件 全部损失 1.0 设备损失 2.0 材料损失 3.0 方法（工作流程）损失 4.0 人力损失 5.0 建筑 /布局损失 6.0 环境损失 7.0 其它损失 nts四类损失 设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符 其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题 nts设备损失分类 停机 生产调整 设备故障 工艺故障 质量缺陷 正常生产 非正常生产 循环利用损失 nts大损失与生产之关系 暖机 损失 暂停、空转 损失 故障 损失 换模换线 调整损失 暂停、空转损失 换模换线 调整损失 暂停空转损失 速度降低损失 不良、修改损失 能力 100% nts七大损失与设备效率的关系 价 值 稼动时间 不良损失 设 备 净 稼 动 时 间 性能损失 负 荷 时 间 稼 动 时 间 (1)故 障 (2)换模换线调整 停止损失 7大损失 (3)刀具交换 (4)暖机 (5)空转短暂停机 (6)速度下降 (7)不良修改 设 备 总 合 效 率 的 计 算 (例 )0.87 0.50 0.98 100 42.6(%) 8 7%1 004 60 604 601 00分分分（例）時間稼動率負荷時間負荷時間停止時間時間稼動率50%100400 4000 . 5100分個分/ 個( 例) 性能稼動率稼動時間加工數量理論週期時間性能稼動率9 8 %1 0 04 0 0 84 0 01 0 0個個個( 例) 良品率加工數量加工數量不良數量良品率nts人力损失分类 管理损失 动作损失 生产线组织损失 后勤供应损失 检测与调整损失 nts材料损失分类 接收与处理材料 生产造成的材料损失 成品管理损失 运输过程损失 nts能源损失分类 低效率的能源使用计划 低效率的能源利用 系统设计造成的能源浪费 nts其它损失 环境 资产利用 nts衡量指标 nts关于损失的几个专用术语 当前状态 理想状态 (ex. 建材法规 ) 当前损失 全部损失 未来损失 零损失状态 未来状态 nts损失分析的过程 L . A . P r e p a r a t i o nL o s s D a t aC o l l e c t i o nA n a l y s i sa n dG o a l S e t t i n gC h e c k A g a i n s tB u s i n e s s N e e dF i n a n c i a lB u d g e tI m p a c tL o s s A n a l y s i s I n t e n tL o s s A n a l y s i s I n t e n tI n p r e p a r i n g t o d o a l o s s A n a l y s i s , t h e s i t e s h o u l d b e c l e a ra b o u t t h e p u r p o s e & g o a l o f d o i n g t h e l o s s a n a l y s i s . A d d i t i o n a l l y a l lp r e w o r k s h o u l d b e d o n e .T h e d a t a c o l l e c t i o n s h o u l d b e d o n e a s p r e w o r k i ft h e s i t e d e s i r e s t o g e t t h r o u g h t h e i t e m s s h o w n h e r e .T h e a n a l y s i s a n d g o a l s e t t i n g a r e c r i t i c a l s t e p s t h a tn e e d t o b e c o m p l e t e d a s p a r t o f t h e L o s s A n a l y s i s S O P .T h e s e t t i n g o f L o s s E l i m i n a t i o n G o a l s b y s p e c i f i c , r o o t c a u s el i n e i t e m a n d t h e r o l l u p t o d e t e r m i n e i f i t w i l l m e e t t h e r e q u i r e db u s i n e s s n e e d s c a n b e g i n o n t h e s e c o n d d a y o f t h e L o s s A n a l y s i s w e e k .L o s s E l i m i n a t i o nA c t i o nP l a nT h e L o s s E l i m i n a t i o nA c t i o n P l a n s h o u l df l o w n a t u r a l l y f r o mt h e P r i o r i t i z a t i o n o f t h e L o s s E l i m i n a t i o ng o a l i t e m s . T h i s s h o u l db e p a r t o f t h e p r o c e s sw h e n v e r i f y i n g t h a t t h eg o a l s m e e t b u s i n e s s n e e d s .T h e f i n a n c i a l i m p a c t s t o t h e b u d g e ts h o u l d b e a s s i m p l e a s S u b t r a c t i n gt h e p r o j e c t e d l o s s e s f o r t h e c o m i n g y e a r f r o m t h i s y e a r s l o s s e s . T h i s i s f a c i l l i t a t e d b y t h e L o s s A n a l y s i ss u p p o r t s o f t w a r e .1.2.3.4.5.6.损失分析准备 明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作 损失数据收集 如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成 分析数据并确立目标 比对业务需求 数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对 损失降低行动计划 行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致 对预算的影响 nts了解工厂可能存在的损失 4444O utpu tS u b WP AI np utX 工作流程Effe c ti v e n e s s L o s s e s !Effi c i e n c y L o s s e s !I n p u t L o s s e s :Ge t t hem ba c kt o i t s ori gi nalW . P roc e s sS u b WP B S u b WP Cnts分析的层次 工厂 设备 设备模块 设备部件 原材料 Vision = “无人运作” 工厂 分厂 制造部门 线 设备 线 设备 设备 包装部门 后勤部门 外部工作流程 内部工作流程 nts价值流分析 理解流程 看到价值 憧憬未来状态 供应商 顾客 信息控制 工序 C 工序 A 工序 B nts增值比率 增值时间（ Value added time） 制造周期（ Manufacturing cycle time） X 100% = 增值时间 ：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如： 改变形状 、 改变性能 、 组装 、 包装 等 物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！ 从增值比率看改善空间 nts价值流图析步骤 Product family 产品族 工作计划及 实施 Current status 当前状态图 Future status 未来状态图 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状态”的实施计划 nts月需求量： 40000 pc s日需求量： 15 38 pc sT ak t T i m e ： 49 .14 s ec( 26 天， 10.5 小时， 2 班 )26 天 2.99 天 2.29 天 1.7 天 5.2 天 0.13 天 0.13 天 0.1 天 LT 前置时间 = 38 .54 天14.4 秒 8.37 秒 9.73 秒 28800 秒 16.06 秒 CT 循环时间 = 28 84 8.5 6 秒每周确认订单10 日订单计划I3521pc sI2616pc s总装=2 7C/T =1 6 .0 6 s e cC/O =1 5 m i nRel .= 9 7 .1 %FPY =I1 6 0 pc sI2 0 0 pc s总装仓库原料仓库Ipc sI8000pc sMI=C/T =9 .7 3 s e cC/O =1 5 m i nRel .=FPY =SMT=C/T =8 .3 7 s e cC/O =1 5 m i nRel .= 9 5 %FPY =国内营销月度订单计划总装(PUR)1 0 天订单计划每周确认订单供应商电子（PC）总装(PC)E RP每1 0 日计划 每1 0 日计划供应商三天排产计划三天排产计划每日确认计划每日确认计划？ h rs提前三天送货I40000pc sI4600pc sAI=C/T =1 4 .4 s e cC/O =1 5 m i nRel .= 9 5 %FPY =I2 0 0 pc s压面盖=C/T =8 h rsC/O = m i nRel .= %FPY =提前三天送货nts课程内容 管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理作业成本法（ ABC） 现场成本控制的前提损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理 nts 增 值 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。 nts浪费 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同 Waste 任何非必需的东西！ nts现场浪费之源 浪费的概念 传统的看法 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义 所有一切不增值的活动和 所用资源超过“绝对最少”界限的活动。 （精益生产） nts等待浪费 表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待 等待不创造价值 nts搬运浪费 表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生 搬运并不创造价值 空间、时间、人力和工具浪费 安全隐患 nts搬运的成本浪费 不能变成钱的移动 操作的成本 距离 重量 时间 次数 nts一些数据 制造费用中的 25 40是搬运费 工程中的 80是搬运及滞留时间 工厂发生事故的 85是因搬运作业引起的 nts减少搬运浪费的效果 加工时间比例增加 生产所需时间减少 节约搬运成本 减少库存空间 减少半成品 减少事故发生 nts完全排除搬运是不可能的 加工 1 加工 2 加工 3 加工 4 必要的时候 必要的东西 在容易加工的位置、方向 距离短 次数少 不要出现停顿 nts搬运方便系数 nts方便系数 方便系数 =每次搬运系数和 /搬运次数 方便系数大于 2.3为佳 nts案例：搬运方便系数分析 工序 搬运操作 方便系数 1 散放在地上 0 2 装入车内 3 3 搬运 4 4 卸放在地上 0 5 装入车内 3 6 搬运 4 7 放置在车架上 3 8 搬运 4 9 放在平板上 2 10 用叉车搬运 4 ntsnts消除搬运浪费的手段 5S 改善工厂布局 看板 自动化 JIT生产 nts改进搬运的着眼点 整理整顿 注意操作环节 重视放置方式 减少不合理搬运 安全轻松的搬运 重视搬运的连接点 nts整理整顿 从整理入手确保安全通道的畅通 整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法 nts主意操作环节 搬运的误区水平搬运与垂直搬运 减少再操作 nts重视放置方式 放置物体时要考虑下一次搬运 散货 有一定数量的物体 搬运辅助工具 地台板 小推车 nts减少不合理搬运 不要搬运空气 搬运物料的例子 nts安全轻松的搬运 消除通路的凹凸不平 斜坡尽量修成较缓和坡度 不要设置台阶 不要设置障碍物 及时清理垃圾 nts重视搬运的连接点 尽量减少连接点 连接点的设计 nts改进搬运的几个问题 有没有不用搬就可以解决的办法？ 能否消除转载货物？ 能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？ 在货物的方向转换上能否不使用夹具？ 能否轻松完成？能否不利用机械力？ 能否在同一场所作业？ nts不良返工 表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加 不良造成额外成本 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 nts动作浪费 表现形式 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 /不必要动作 多余动作，增加强度降低效率 nts下限位置 上限位置 下限位置 上限位置 适合作业区域 最适合作业区域 经济动作 nts动作经济十原则 双手的动作应是同时的和对称的 工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。 所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点 尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点 只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置 尽可能采用“下坠式”传送方式 在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用 物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏 减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适 nts三角形原理 物料（或工具）放置点、产品组装点、 操作者手的位置形成的三角形的边长 越小越好。 人 组装点 物料 nts不当加工浪费 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 nts库存浪费 表现形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存是万恶的根源 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 额外的搬运储存成本 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 nts过量 /过早生产 表现形式 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 制造过多 /过早是浪费 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 nts损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 nts寻找浪费的方法 人 ( Man ) 是否遵循标准？ 工作效率如何？ 有解决问题意识吗？ 责任心怎样？ 还需要培训吗？ 有足够经验吗？ 是否适合于该工作？ 有改进意识吗？ 人际关系怎样？ 身体健康吗？ 设备 ( Machine ) 设备能力足够吗？ 能按规定工艺要求加工吗？ 是否正确润滑了？ 保养情况如何？ 是否经常出故障？ 工作准确度如何？ 设备布置正确吗？ 噪音如何？ 设备数量够吗？ 运转是否正常？ nts寻找浪费的方法 材料 ( Material ) 数量是否足够或太多？ 是否符合质量要求？ 标牌是否正确？ 有杂质吗？ 进货周期是否适当？ 材料浪费情况如何？ 材料运输有差错吗？ 是否对加工过程足够注意？ 材料设计是否正确？ 质量标准合理吗？ 方法 ( Method ) 工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 这种方法能保证质量吗？ 这种方法高效吗？ 工序安排合理吗？ 工艺卡是否正确？ 温度和湿度适宜吗？ 通风和光照良好吗？ 前后道工序衔接好吗？ nts思维方式的转变 浪费 浪费没有被清晰定义或者无法一目了然 发生大问题才解决 需要改进了才行动 搬运 不良 加工 动作 等待 制造过多 浪费 浪费清晰可见 明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变 持续改进 库存 LEAN 缺货 nts课程内容 管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理作业成本法（ ABC） 现场成本控制的前提损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理 nts生产成本控制的工具与方法 降低成本的原则 ECRS 成本控制管理方法 成本控制与降低的工具 现场管理的三大利器 nts降低成本的原则 ECRS Eliminate剔除不必要的操作 Combine/change组合 /改变操作 Reorganize/reduce重组 /减少工序 Simplify简化、优化工序 ntsE.C.R.S. A B C D E 操作 X: 操作 1. 剔除不必要的工作 优化后的流程顺序 A B D E 2. 合并不同的操作 A E 3. 重新排定不同的工作顺序 B+D A E 4. 简化不同的操作 B+D F B+D nts问题 为什么 ? 采取的行动 备注 在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好 顺
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