项目经理资格认证初级试题 -v1.0.doc

项目经理资格认证初级试题（陈志鸿）1、 你怎么看待项目经理的职位？如何做好项目经理工作？答：从职责来说；1、项目经理是领导项目团队准时、优质地完成项目建设目标。2、 与客户沟通，了解项目的整体需求。3、 制定项目计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。5、 培养稳定、和谐、高效的项目团队，帮助团队成员迅速成长。6、 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。7、 定期向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。8、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。项目开始阶段是最重要的阶段，项目经理接到一个新项目之后，要尽可能从多方面去了解该项目情况，比如；1. 该次项目是什么项目，具体需要做什么事情，目的是解决什么问题，在项目现场其实有很多用户也不清楚项目预期建设效果是什么样，包括项目经理看着项目名称“望文生义”对项目建设心里上存在“摸着石头过河”的观念，所以前期了解情况工作做得越详细，后面的“弯路”走的越少，项目风险越小。2. 在项目中会牵涉到那些人，如项目投资方，具体项目投资方，项目建成之后交付客户使用方，客户工程监督方等，在很多项目中客户内部组织结构很复杂，各部门对该项目的关注点不同，所以作为项目经理，自己首先做到“心里有谱，嘴上有理”。事先了解各方面的看法与期望，在项目实施遇到问题时，就对每件事情分析那些人是会在这方面支持你，那些人会处于什么目的反对你，从而可以提前准备联合朋友对对抗敌人，让事态尽量向你意愿方向发展。3. 基本情况了解之后，就需要了解公司各方面对该次项目的看法，首先是看领导的重视程度，这是决定你需要资源的时候，公司是否会对你所提出的要求给予最有力的支持，所以公司领导对项目的态度直接会影响到你做这个项目的战略。而这个战略方针将会影响你做项目的计划。4. 在整体上实施之前，要计算一下你手上的资源，首先是时间，进入实施现场肯定会遇到各种突发事件未能按照计划如愿以偿实现，对于这一点，在做项目风险控制计划中要做充分考虑。其次是人员，根据项目预算与以往的经验，估算一下未来的项目小组需要多少角色，每个角色是否能在公司申请到资源，是否能完全投入到项目中，这些都要考虑进去，在项目正式开始前，打造自己最合理的项目团队是做好项目的关键之一。5. 以上几点一切就绪，那么接下来需要与客户建立信任关系，当然需要有充足的准备，进入现场与客户进行沟通准备启动该项目，（项目合同、项目说明书、项目启动书、项目计划、阶段性项目里程碑等）与人交往，第一印象很重要，所以首次与客户进行项目沟通，根据他的职位来推断一下他会关注该项目的哪些关键点，如何应答不让自己捉襟见肘，让客户与你和你的项目小组得到初步信任，方便以后工作的顺利开展。2、 项目已经启动了，但是项目中的用户需求、项目边界、甚至是项目团队等很多因素仍然不确定，做为项目经理你应该如何处理？答：以数据网管二期项目为例，05年集团公司也在全国范围内建设过数据网管一期（直真节点），但最后因项目整体效果不佳，于07推倒重新建设，至于其中缘由我们不得而知，但是侧面了解到一期项目网管产品功能单一未能满足移动大客户日益变化的监控需求。所以在客户需求方面项目经理如何处理，是每个项目经理必经的一道门坎。很多人认为，“顾客是上帝，不惜一切代价满足上帝的需求”我不完全赞成这样的观点，项目经理都项目经理要总领全局从项目整体工程出发，需要认真分析一下客户提出的新需求，大致归纳如下。1. 需求的合理性我把项目现场常遇到的客户划分为俩类，一类是技术、业务能力很强，做事考虑问题很有想法，这类客户提出的需求一般都是有建设性的，这类需求一般我列为合理需求，站在我们角度上来想，这也是用户对我们产品日常使用后总结出来的一些想法，为我们产品提升提出宝贵意见，这类客户是我们的上帝，要尽量争取听取他的意见，站在客户的角度来想，他们既然购买了这套系统上了这个项目，肯定是希望真正地去使用、广泛推广并希望物有所值，这些都可以为项目下一期滚动做基石。以山西数据网管为例，在一次例行项目推广会议上，我们给承载部介绍数据网管IP地址管理模块功能使用方面的时候，客户代表翟博士提出借助我们的系统要把全省IP进行集中管理，这在数据网管现有架构上是很难实现的，在与销售、客户沟通之后决定单独部署一套产品IP地址综合管理这样可以突破数据网管现有架构的瓶颈，将我省IP按CMNET、IP承载网、MDCN三大范围统一管理，来代替日常维护人员繁杂、低效的Excel维护模式，2010年底，该项目顺利竣工，该系统一方面推广到各个地市公司进行使用，一方面由省公司以亮点成果上报集团审批，另一方面，对我们公司内部产品价值得到体现，若集团公司审批通过，进行全国亮点成果广泛推广，那么公司产品影响力、经济价值不可估量。2. 需求的不合理性同样，在客户方面，也有一类客户专业知识不强，由于他所处职位较低，“想问题天马行空，日常工作纯属打酱油”对我们的产品他也不甚了解，偶尔提出一些想法，此类客户往往还比较难沟通，面对此类客户项目经理首先不急不躁耐心引导，若他所提需求目前无法实现，需把原因讲解清楚让他明白原委，此项我认为也很重要，处理不当会影响项目推广及产品口碑。需求若可以实现，项目经理可根据项目进度酌情处理，若实在无法搞定，项目经理可以借助销售人员、项目合同来约束需求范围。3. 需求的共同性对于客户提出新需求，项目经理分析一下是否在其他兄弟省份也存在类似需求，那么这类需求必然是共性需求，也是我们产品功方面不断完善的好事，此类需求意义重大。项目经理将需求整理后并反馈需求分析管理部分析，并将开发计划、周期、实现时间，定期将开发进度汇报客户，让客户感知工作一直在进行中。（注；需求调研工作需要细致，既然是共性需求，由一个项目组牵头，其他兄弟省份就无需在调研、在反馈，可以节约大量实施、分析师、研发大量时间）4. 现有需求变更在项目实施过程中，往往客户要对一些需求进行变更，作为项目经理首先了解客户变更目的，初步估算一下变更之后是否会对项目整体建设存在偏差，变更后是否会超出项目预算，是否需要增派人员等，在充分考虑这些不确定因素之后，整理变更需求风险评估等，与主管项目销售进行协商，一起决定是否满足客户此次需求。 在项目实施工程中往往会牵涉到第三方合作厂家，所以各厂家之间分工界面必须在项目启动会上遵照设计方案、项目合同范围，都要明确说明。否则在项目实施中“说不清、扯不明”这直接影响项目进度，出现在09年山西移动省内扩容项目采购的服务器与诺高公司提供的机柜宽窄不符，导致服务器无法上架，各方厂家相互推卸责任，严重影响工程进度。总之，在此问题上，严格按照项目合同内容履行，各尽其责。在项目团队组建过程中，根据项目不同，差别较大，项目经理很难协调到最佳团队，对此，项目经理在有限的资源下，做到；1) 在前期项目规划中，让团队成员一起参与，这样激发成员更好的利用自己的专长技能和增强团队的责任感、使命感。2) 根据成员个人专长，从项目整体考虑，合理分配人力资源，同时组织团队针对个人项专长进行相互学习，增强团队力量。3) 严格要求团队成员的执行能力，按照项目周计划保质保量达到预期目标。4) 项目经理发挥自己领导艺术，培养和谐、融洽、胜任、稳定的优秀团队5) 在项目成本可控前提下，与上级领导协商进行资源申请或人才招聘事宜。3、 你通常使用哪些办法来保证项目的质量？答：项目管理中，质量贯穿于项目始末，构成项目管理的核心内容，是保证项目成果、提高客户满意度的重要筹码。作为项目经理应做到如下四点；1) 规划（即规划质量），在项目建设初期，有一个系统的、可执行的项目规划，就等于一个项目有了一个良好的开头，该项作为纵贯项目起始的主线。2) 执行（即实施质量保证）在制定了贯穿项目起始的主线框架，那么就需按计划执行，需要培养团队成员责任心、使命感、认真严谨态度去执行。作为项目经理更要以身作则，不光要干活，还要干保质保量地干活。该项可作为项目成长的生命线。3) 监控（即实施质量控制）在实施过程中，项目经理如同一项工程的监理人员，对项目成员所做工作起到检查核实作用。但在项目上遇到难题，组织项目团队共同讨论群策群力制定可行性方案，使团队成员有成就感，避免成员存在“你是项目经理，你让我干啥就干啥”的消极思想。4) 成本（即成本把控）项目成本的控制也是项目质量的关键因素，一个项目做完之后，不光要高质量的项目交付客户，还要有利润回馈我的老板，所以我认为成本控制也是衡量一个项目好坏的标尺。 4、 在本项目实施过程中，我负责的项目发生问题，我判断可能是由于本公司的另外项目实施不当造成的问题，请简述你应该怎么处理？答：一个项目由始至终，不可能一帆风顺，作为项目经理应有风险管理概念，应具备识别项目风险的能力，当由部门之间于资源调整不当或者其他因素而导致项目过程中发生各类问题，项目经理需要镇静处理，坦然面对，认真分析造成该事件原因，在应对项目事故造成恶劣影响需要；1) 在公司方面 项目经理需要及时将事故原委整理以书面形式上报公司领导，以杜绝以后类似事件再次发生。若给造成客户生产效益受损，项目经理需协调主管项目销售出面，通过应用商务手段与客户协商处理。2) 在客户方面 第一时间予递呈客户详细的事故报告，按照问题分析、处理方式、处理结果、应急保障等，积极主动的心态去面对此事，避免客户对项目整体产生抵触情绪。给公司造成不良影响。3) 团队方面项目经理勇于承担起事故主要责任，对该次事件进行总结并记录项目风险管理，惨痛教训项目团队应谨记。5、 请回答在项目滚动方面，项目经理应采取哪些具体的行动，完成哪些任务，与周边兄弟部门和人员的分工界面如何界定？答：在滚动项目方面，项目经理应该首先明确自己的级别以及活动范围，有针对性地选择客户作为自己的目标，挖掘用户潜在的项目需求，达到项目滚动目的，具体表现如；A. 抓住用户业务人员，这些人是项目需求的主要提出者，也是项目交付之后直接使用人，同时也是项目好坏的最终评价者，所以积极与业务人员进行接触，挖掘其整理项目需求，由少积多，形成下一阶段滚动项目。B. 积极组织用户进行培训，做好产品推广工作，目的将产品广泛使用，使用的人多了，需求自然会逐渐递增。C. 借鉴兄弟省份项目中特有亮点成果，引导用户采购此类产品作为项目经