知识型员工管理的启示及研究.doc

当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源管理的对象已经发生变化，更多的是面对知识型员工、知识型工作、知识工作交流。在新经济上，人力资源管理的核心在于知识型员工，企业间的竞争，知识的创造，利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。要对知识型员工进行有效的管理，必须首先对其所具备的特点有一个全面的了解，为此，本文首先介绍了新经济下的知识型员工的特点及其需要以及激励模型。同时，世界各国尤其是美国知识型员工管理出现了为数众多的可圈可点可以借鉴的先例，本文对几个国外知识管理成功案例进行简单的比较分析。随着全球现代管理理论日趋成熟和深化，我国也正在经历从计划经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、集约型管理方式转变，在摆脱传统观念来缚、吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和众多方面条件的限制，难免形成误区。本文主要从传统人事管理中存在的问题，以及由此引发的我国知识型员工流动的特点和原因以及其影响几个方面介绍我国目前知识型员工管理的现状。最后，本文论述了国外知识管理成功案例对我国知识型员工管理的启发。关键词:知识型员工人力资源管理目录随着知识技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和知识经济时代的到来，现代企业正面临一种新的竞争环境不间断的变革和高度的不确定性。在这个环境下，企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和应用的途径。而知识的产生和应用归根到底离不开高效率和高素质的员工队伍。也就是说，企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工(或者知识工作者)来实现。因此，知识经济时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工，知识型员工是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。有资料表明，目前发达国家经济发展中科学技术所起的作用己占80%。随着知识经济的到来，知识产业必将兴起，知识产业的主体各类知识型员工，它是构成知识、科技创新的主力军。在科技特别是高科技激烈竞争的今天，哪个国家、地区、企业吸收并聚集了优秀人才，掌握了科技优势，特别是前瞻性高科技优势，那他就会取得主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。正因为如此，一些发达国家为了争夺高科技及其产业的制高点，纷纷制定跨世纪的教育和人才资源开发战略规划，不但大幅度增加教育和科研投资培养年轻人才，而且还采取措施在世界各地争夺高素质人才，甚至通过写该移民法、放宽技术移民限制等方式，加快争夺其他国家的优秀人才。他们在制定加速人才培养和吸收优秀人才政策的同时，竟相集中大量资金，用于改善交通、美化环境、强化治安，全面提高生活质量，改善各种人才的工作、生活条件，创造开放、流动、竞争、协作的环境，以便能吸引、集聚人才。这就有利于人才成长并为人才施展才能创造了良好的环境和机制，使各类人力资源得以充分的利用和实现最佳配置。一、新经济下的知识型员工(一)什么样的员工是知识型员工?“他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当比得德鲁克发明这个术语的时候，它实际上所指的是一个经理或一个执行经理，然而，今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。知识型员工不同于传统上听从命令或规定程序操作的员工，他们具有以下几个特点:第一，知识型员工具备专门的知识和技能，是本领域的专家，因此，工作自主性要求较高。这也给知识型员工的管理带来新的问题授权赋能人才风险，企业一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又面临着授权时所带来的风险。知识型员工有可能既可以给企业带来巨大的价值，又可能导致企业的衰败，如巴林银行一个操作员犯了一次错误，结果把这家百年银行一夜间毁掉了。第二，知识型员工知道自己的知识对于公司营运的重要性，所以他们不再从传统的职位角度上去评判个人的价值和能力，它们可以独立于组织之外而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位，因此，知识工作者可能对组织的忠诚度较低，而更多的忠诚于他们的专业。只有当他们的成就欲望和专业兴趣与企业发展目标一致时，企业的价值要求和员工的成就意愿才能达成协调。比如，企业研发人员过于注重个人的专业兴趣，常常忽视产品的市场价值，无法满足市场与顾客的需求，此时，业界对于该研发人员再高的支持和评价，都是和企业的价值要求相去甚远的。第三，知识工作者为了保存其能力和价值，需要不断的学习，与他人互相交流信息，共享知识，这就有棘于组织来为他们创造一个良好的学习环境。第四，知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业的饭碗，转向追求终身就业能力。因此，知识型员工的流动是必然的，如何形成一个企业与员工之间的良性互动，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。(二)知识型员工的需要通过对知识型员工特征的分析，可以大致分析出他们的需要。知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后认为，知识型员工的需求中排名在前四位的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，其研究模型见下表:表一激励因素百分比偏好选择个体成长33.74显著增长工作自主30.51在一定制度下自由工作工作成就28.69非常高金钱财富7.07以工资和津贴作为个人努力的回报表一知识型员工注重的前四个因素，由模型可见，与其他类型的员工相比，知识型员工的需求并无特殊，只是在侧重点上有一些区别，体现在以下几个方面：第一，个体成长，也就是自我发展。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的有挑战的工作，他们不断的追求知识的更新、事业的发展，因为他们能够认识到，对于自身而言，存在着更多发挥自己潜能的机会。无论是出于对专业的忠诚还是考虑到个人价值的实现，谋求自身发展都被列为首要因素进行考虑。第二，工作自主，平等交流。知识型员工要求给予充分的自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，他们能够在既定的战略方向和自我考评框架下，按照自己的工作方式完成任务。与此同时，知识工作者希望获得知识信息平等交流的环境支撑，从而有利于提高自己的专业水平。第三，业务成就。知识型员工的满意度来自于工作自身，包括接受具有挑战性的工作接受对自己专业能力的挑战和组织对自己的信任，高质量的完成工作，获取对自身的满意度和对组织信任的回报。第四，金钱财富和社会地位。尽管与成长、自主、成就相比，金钱的边际价值己退居到相对次要的地位，但获得一份与自己贡献相称的报酬从而使自己和家人能够分享到自己创造的财富，仍然是知识型员工一项重要的考虑因素。(三)知识型员工的激励模型了解了知识型员工的需要以后，要想建立合理的激励模型，必须先弄清楚需要是如何决定行为的。佛鲁姆的期望理论认为，人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积。其中效价是指个人对某项工作能给自己带来满足程度的评价;而期望值是指个人对自己能够顺利完成某项工作概率的估计。期望模型告诉我们:如果管理者能够影响效价和期望值这两个因素，就会影响激励的效果。在期望理论的基础之上，波特和劳勒提出了综合激励理论，这是一个更为完善的过程激励理论。综合激励理论认为:目前的努力与未来的绩效、内在的报酬是工作及其结果给人们带来的成就感和自我实现感;外在报酬是组织根据工作结果而给与的奖励、表扬、职务晋升等。报酬以及对报酬公平与否的评价会影响人们的满足程度，从而影响下一期的行为。对此，亚当斯的公平理论给出了详细的解释。综合激励理论给我们的启示是：管理者必须将努力绩效报酬满足这个连锁过程贯彻到知识型员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。综合前面的论述，可以构建一个知识型员工的激励模型，如下图所示:知识型员工的激励模型表明:知识型员工的工作努力程度受到其自身的能力、需要、技巧的影响，而要使努力的结果达成目标的实现，必须为其创造一个有利的组织环境，并且在人力资源管理职能方面进行调整。目标实现之后，需要对知识型员工进行绩效评价，评价的结果作为获取报酬的依据。符合预期的报酬，将会给其带来满足感，物质的满足和精神的满足形成对知识型员工的有效激励。二、国外知识管理成功案例分析(一)艾科公司中国的知识型员工管理艾科公司是世界上规模最大、历史最悠久的工业企业之一。艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报。”公司对最优秀的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率的运作。在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命:“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的地位。而艾科公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过“艾科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所做出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工的培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才”。公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”第一，从总公司使命出发与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾科公司分公司都完全遵照总公司的原则来运作，分享同一个使命和目标。中国，艾科公司的各个组织机构均按照总公司的原则来实施业务、培训开发人才，没有丝毫偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期的实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定，挖掘现有工作中的漏洞和瑕疵。第二，内部提拔。遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。公司会遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括:短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野;特别项目，公司往往会指定这些管理人才去作一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制的新系统等等，以锻炼该员工在面临困境复杂的新环境时的领导能力;集中培训，公司对高潜质员工有专门的培训案，例如，对于区域总经理的培训包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”，对于即将担任财务总部高级职位的员工有以下培训项目:“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。第三，工作表现作为薪酬的唯一依据艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升职位机会的唯一依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的唯一标准，但在真正实施上又各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名副其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的硕士学位论文工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观的评估一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的工资福利就根据工作评估结果而定。工作表现评估由员工先填写自我评估表，员工的主管填写正式的表现评估表。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司员工进行排名。在亚太区属下的分公司，工作表现排名在前十名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化开发的潜力。第四，奖励忠诚者公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的优质服务，包括在公司刊物上的肯定，十周或二十周年的纪念品，薪酬方面的积累也是可观的，在中国的各个分公司里，经常可以看到一些外方员工己经为公司服务了20年到30年，而仍然为拥有在艾科公司工作的机会而荣幸，这对于年轻一代树立了很好的榜样。而艾科公司不仅仅是简单的鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。这是基于流动淘汰制的长期雇用。当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇。第五，培训系统在全球教育培训使命“建立一个世界级的公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统”的指引下，艾科公司多年来一直重视培训，并于各个分支机构设置专业技术培训人员，负责对该公司的员工实施培训。司刚进入中国时，与很多大型跨国公司类似，除了少数课程是在全球性范围进行之外，每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。1998年，公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管理，在广州成立了一个统一的中国培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统一性和高标准。培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员。(二)微软研究院的人才战略作为知识经济时代的代表和高新技术企业的“老大”微软，要考察他的人力资源开发与管理或用人知道，首先要看它的研发部门微软研究院的用人战略。第一，管理方式一个公司的环境、文化是非常重要的。一个有朝气的、自豪的、和谐的环境能够提升公司的成果。一个平等的、真诚的、自由的文化能够将有才华的人组成一个杰出的队伍。微软研发的成功取决于以下因素:长期性的承诺和支持在一些公司，或因业务不景气，或因领导不理解、不支持，研究经费往往被削减，甚至被撤销。但在微软，公司的前景一片明朗，比尔盖茨对科研有最明确的承诺。他不但亲自管理研究(在微软，研究是唯一不经过公司总裁，而直接汇报给比尔盖茨的部门)，而且花很多的时间和研究员一齐讨论将来研究的方向。使命和大方向的启发每一个成功的机构，都要有很强的使命感，不变的大方向，靠他们来启发员工和帮助决定研究方向，微软也不例外。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一齐定下一个有启发性的使命及研究院的大方向。引导但不控制除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手里。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同它们的决定。自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历和级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下作的。雇用最有才华的人在微软，每一个管理人员在随时提醒自己;雇用比自己更聪明、更有创新能力的人，这才对得起公司。除了聪明，微软要求每一个研究员都热爱研究，都对计算机的未来有一份使命感。第二，员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求，当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门的从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。微软是这样做的:丰富的研究资源微软研究院利用公司雄厚的资本，让每一个研究员没有后顾之优，能够全心全意的作研究。这种资源是多元性的: 研究经费:不但包括了研究所需的计算机、软件、仪器、实验室、论文集，还包括出国的经费如出国开会、考察、回校学习。研究队伍:一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快做出成果.人员支持:微软深知研究员更希望全神贯注的作他深爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作。所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。学术界的认可:有了开放的环境，员工不必担心因公司把它们的重大发明变为公司机密，而丧失了与国外学者的交流，或被认可(获得论文奖)的机会。发掘人才,人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最高的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产加%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的。而令微软得到巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去挖掘人才的呢?找出杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名气的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少的多。但是，基于中国年轻人的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家、寻找潜力。微软在选拔人才时，采取比较特殊的面试方法。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反映的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。面试时，所有的问题都是特别有创意的，这些问题不一定有正确的答案，但是由此可以测出一个人的思维和独立思想的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见、决定、己彻底探讨的方向及建议下面的员工可探讨的方向，用电子邮件通知下面所有的员工。最后，当所有的面试结束后，集体作总结，挑选新员工。通常在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意，公司仍会询问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，才会雇用这位申请者。微软正是通过这样的严格组织、谨慎态度和深入面试来表达对人才的重视。吸引、留住人才很多人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”，微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的待遇之外，微软更重视研究的环境，微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会;造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，其追求自己的梦想。所以，徽软认为，如果只是用高级的待遇，或许可以吸引到一些人才，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%(美国硅谷人才流失率在12%左右)。(三)美国企业主管的长期激励机制一股票期权计划美国一些学者认为，由于上市公司的高级管理人员与公司股东之间存在着委托一代理关系所固有的冲突，传统的基本工资和年度奖金不是有效的激励机制，如果采用股票期权计划等长期激励机制，就可将高级管理人员的新酬与公司业绩及发展较为紧密的联系起来，激励高级管理人员妥善配置资源，最大限度的提升企业价值。下面通过具体的案例来分析，股票期权计划是怎样在美国企业中实施的。第一，改革传统薪酬机制。美国上市公司高级管理人员的新酬结构分为三个部分:基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。其中，第一个部分基本工资和年度奖金是传统薪酬体制的主要成分，主要用于回报高级管理人员现期或上一财政年度对公司所作的贡献。后来，经济学家研究得出结论:基本工资和年度奖金不是有效的激励机制，因为它不能激励高级管理人员面向未来。公司的高级管理人员时常需要独立的就公司的经营管理以及发展战略等问题进行决策，这些重大决策给公司带来的影响往往是长期的，效果往往要在三五年甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。在执行计划的当年，公司的财务纪录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。如果一家公司的薪酬结构完全由工资及年度奖金构成，那么，出于对个人利益的考虑，高级管蒸焦理人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。如果通过某种方式将高级管理人员的利益于公司的利益更紧密的结合在一起，则情况会不会有所好转呢?第二，什么是股票期权。股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利，持有这种权利的高级管理人员可以在规定时间内以股票期权的行权价格购买本公司股票，这个购买过程称为行权。在行权以前，股票期权持有人没有任何现金收益;行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可在规定时间内自行决定何时出售行权所得股票。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是薪酬体制变革的先驱者，他们最早在高级管理人员中大量使用股票期权，在这两家公司中，股票期权在薪酬中的比例首次超过了基本工资和年度奖金。90年代，美国股市出现牛市，随着股价的鹰升，股票期权给高级管理人员带来越来越多的收益，成为薪酬结构中越来越重要的组成部分。比如旅行者集团的首席执行官杉福得威尔，他是1997年全美各大公司的高级管理人员中薪酬最高者，全年收入为2。28亿美元，这些收入中，基本工资只有102.5万美元，年度奖金为616.8万美元，其他福利为262万美元，其余2.2亿美元的收入全部来自股票期权计划。这位执行官能从股票期权中获益的前提是他为公司股东带来了巨额财富。仅1997年一年，该公司股价就上涨了25%，市值上升380亿美元。当然，并不是每一位高级管理人员都能从股票期权中得到高额收入，但总体来看，90年代美国高级管理人员的薪酬总额中，股票期权的长期激励机制的收益一直稳定在20%一30%之间，1997年该比例达到28%。第三，股票期权计划如何实施。首先，谁能决定给股票。美国公司高级管理人员的报酬多少，由董事会的薪酬委员会决定，薪酬委员会通常由3一礴名蓝事组成，大多数公司的薪酬委员会成员都是外部董事.这些外部董事不参与公司高级管理人员的薪酬计划，他们每年从董事会支取固定数t的津贴。由于这些外部董事立场中立，由他们决定股票期权如何赠与，比较公正。其次，何时赠与股票。高级管理人员一般在以下三种情况下获赠股票期权:受聘、升职、每年一次的业绩评定。通常受聘和升职时获赠股票期权的数量较多，每年一次的业绩评定后获赠的股票期权数量较少。股票期权的赠与额度一般没有下限，但有些公司规定有上限。根据美国证券交易法的规定，作为公司的高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司的股票。所谓“窗口”期是指从每季度收入和利润等指标公布后的第三个工作日开始直至每季度第三个月的第十天为止。这个特殊的规定，对防止公司高级管理人员从事内幕交易起了明显的作用。再次，股票来源渠道。股票期权计划所需的股票来源渠道有两个:一是公司发行新股;二是通过留存股票账户回购股票。留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场回购的部分。公司将回购的股票放入留存股票账户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，将在未来某次再次出售。怎样评价股票期权计划有学者对1974年一1986年1000多家公司的有关数据进行了统计，结果显示:股票期权等长期激励机制对高级管理人员的激励与基本工资和年度奖金相比稍高，但是由于股票期权数量及持股数量有限，公司业绩增加10%，高级管理人员的薪酬水平仅上升1%，因此，有经济学家得出结论:公司高级管理人员的薪酬与业绩关系不大。近年来，一些经济学家对1980年一1994年426家公司的数据进行了统计，在计算过程中加入了公司股价上扬时高级管理人员持有的股票期权和股票的增值这一变量，得出了与以前的研究结论相反的结论:高级管理人员的薪酬与公司业绩是高度相关的。其中最重要的因素是，随着公司业绩变动，股票价格相应波动，公司高级管理人员持有的股票期权和股票价值也相应波动，直接影响薪酬多少。以1994年数据为例，业绩排名在最后的10%的公司高级管理人员持有的股票期权和股票价值减少了180万美元，而业绩最好的10%的公司高级管理人员持有的股票期权和股票的价值增加了406亿美元。经济学家们使用不同时期的数据进行统计分析，其结论有较大差异，尽管有争论，但经济学家普遍认同两个事实:与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股票期权的激励效果更好;随着股票期权使用规模的扩大，整体薪酬业绩弹性增大，整体薪酬的激励效果增强。这两点，正是股票期权的旺盛生命力所在。三、国外知识型员工管理案例的启发(一)我国知识型员工管理中存在的问题及影响当前我国人力资源管理理论尚处于需要完善阶段，随着全球管理理论日趋成熟和深化，我国也正在经历从计划经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、集约型管理方式转变。在摆脱传统观念束缚、吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面条件的限制，难免形成误区。第一，传统人事管理中存在的问题。长期以来，我国企业对人员的管理习惯上叫人事管理，所谓人事管理，是指对人事关系的管理。它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人于事之间相互关系的某种状态，以及实现一定目标的一系列管理行为的总和。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节，管理过程强调事而忽视人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较大，强调听从安排，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和创造性，极大的束缚了生产力。随着新经济时代的到来，其弊端更加突出:注重组织价值，忽视知识型员工的个体需求。许多企业能够认识到人力资源管理尤其是对知识型员工有效管理的重要性，但认识却仍然停留在“企业本位论”的基础上，也就是说，仅仅把员工看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是员工作为投入要素对企业的产出和贡献价值。在某些企业里，甚至存在着严重的、单方面的“权力”观念和“恩赐”观念。事实上，这种产生于农业社会和传统工业经济社会的落后观念早就应该遭到淘汰了，新经济下的知识工作者在劳动智能化和社会信息化的条件下，追求在工作环境中实现自己的人生价值。1977年，美国就业人员中知识型员工的比例超过了体力劳动者，基于“工作生活质量理论”的“工作生活质量”讨论表明，知识型员工有着与其前辈显著不同的教育背景和价值观，它们并不回避甚至喜欢工作的挑战性，他们普遍关心自己身心的发展。这一变化，对国内企业应该有启迪作用。注重知识型员工的职前学历，忽视其终身教育。许多企业经常用博士生、研究生、本科生的比例来说明本企业的员工知识和智能层次，但是，在科学技术知识日新月异的今天，用员工职前的学历背景，己无法真实的体现企业中员工的现有实际知识和技能，先进世界上真正有竞争能力和发展前途的，是那些具有“学习能力”的组织。我国目前有很多企业非常热衷于从外部招聘到高学历的知识型员工，而不考虑企业内部人才的继续学习和培养。其实，企业内部的员工对企业往往有更高的忠诚度，一旦得到培养提高，他们的作用是一个直接从外部招聘到的员工所无法替代的。注重知识型员工的总体数量，忽视其层次结构。新经济条件下的企业，需要一定的知识型员工作为支撑，但评价一个组织利用知识的合理性，不能单纯看其知识型员工的总数和学历，而要看所有知识型员工中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及其适宜性。目前，“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要不要”成了一些用人单位不约而同的用人标准，这种情况人们称之为人才使用上的“高消费和超前消费”。形成这样的局面的主要原因，一方面在于人才的培养，基本上是由社会和对象自己来承办的，用人单位可以“大手大脚”的使用而无须心疼。另一方面，企业管理者简单的把员工学历层次和数与企业形象划等号。其实，那些不从企业运作和发展的实际需要出发，一味追求所谓的高层次、高技能，必然造成不必要的人力资源浪费。注重知识型员工的存量稳定，忽视其合理流动。传统的人事管理注重人力资源的存量稳定，虽然从某种程度上认识到知识型员工的重要性，但仍然有意无意的反对员工在企业内部上下、横向交流，有意无意的排斥员工的企业间双向流动。这种数量和岗位上的稳定，往往将以牺牲一定的企业活力、牺牲一定的员工利益为代价。知识型员工向往工作有新鲜感和挑战性，从而产生流动需求。如果企业环境能够给予支持、提供个体发展多样化的机会，员工就能够发挥更大积极性和创造性。从长远看，这不仅符合员工个体利益，也符合企业发展的根本要求。企业为员工创造多样化的发展机会，实际上也是在训练员工的适应性，同时训练企业自身的适应性。现代社会中生存和竞争力强的企业是那些思维活跃、善于应变的柔性组织，而这样的柔性组织必然是以知识技能及其组合强、富有应变能力的知识型员工为核心的。注重控制人工成本，低估当期收益。在财务管理和会计管理当中，成本中心指的是不考核收入而着重考核成本费用的一类责任中心;利润中心指的是既要对成本负责又要对收入负责的一类中心。二者的根本区别在于，利润中心要更多的考虑公司的利润，而不是仅仅盯住成本费用。传统的人事管理观念正是建立在这样一种“成本中心”的假设前提上，将人事部门定位为一个成本集中的消耗中心，主张通过一切可行的措施尽量减少人力投资，以控制企业的人工成本，把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。这种观念比较集中的反映了企业过于重视短期利润。人事部门作为企业的成本中心主要体现在以下几个方面: 员工的工资、福利、培训费用、招聘费用等直接记入产品成本;严格控制工资、福利、培训费用、招聘费用等成本，往往是以员工积极性和工作绩效降低为代价的，员工也因此而没有将潜力充分发挥出来。由于管理者总是着眼于短期绩效的评估，因而忽视对企业无形资产的积累，给组织和个体的学习和进步造成障碍。员工也只是满足于在企业既定目标下服从命令、完成工作，在此基础之上，在企业指挥链中以晋升为基础的奖励机制就成为对员工的重要激励手段。管理者对职位晋升和工资保障的承诺只能造就一批俯首听命的劳动者，而不利于充分发挥员工的创造性和对公司的贡献潜力。随着经济的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论，他们认为，人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其他资本的投资收益率。此后，国外人力资源理论的研究日益升温，人力资源及其投资的重要性逐渐为世界各国所接受。西方企业不再以一味的以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能量，舍得对人力资源进行开发投资。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训的开支超过10亿美元;通用电器公司将投入3一4亿美元用于工作人员通过“6希格玛培训计划”;日本丰田公司特别重视岗位培训，所属各厂的4.6万技术工人都具有高中以上文化水平。传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源。第二，我国知识型员工流动的特点在当今的知识经济时代，国家与企业的竞争集中的表现在知识型员工的较量上，这一大环境为知识型员工的流动创造了需求;另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国于国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能，于是，知识型员工的全球流动日益频繁。关于员工流动的必要性，国内外学者作了不少研究工作，其中，美国心理学家勒温(KLewin)提出了个人与环境关系的公式:B月切，e)式中，B一个人的绩效，pseee个人的能力和条件，一所处的环境。由公式可知，一个人所创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境密切相关。当环境不利于其发展时，此人很难取得应有的成绩，且一般而言，个人对环境的改变往往很难，所以个人选择离开这个环境，换到另一个适宜的环境去工作，这就是人员的流动。当然，流动是必然的，人才不流动，企业人才也不可能增值、不可能提高、不可能具有创新的机制。流动是人的内在需求，是追求人的价值的增值。虽然对整个社会、对整个行业而言，人员流动未必是坏事，但从企业角度来看，有些人员流动很可能给企业带来损失。通过前文对于传统人事管理中存在问题的分析，可以总结出我国知识型员工流动的几个特点:流动频繁。由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公.时，他们便会另谋出路:另一方面，知识经济使得知识陈旧周期缩短。据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，他所掌握的知识已有50%的陈旧老化，到1986年就己经100%陈旧老化，完全过时。知识陈旧周期的缩短，促进了知识员工流动的加快。据调查;1998年，广州市高新技术企业中知识型员工平均流动率为39.8%，其中流入率为30.8%，流出率为9%。北京中关村地区的知识型人才流动率同样高达20%。流动方式多样。随着流动的日益频繁，流动方式也层出不穷，如考任制，即实行公开招考，用人单位自由选择人才，人才也可凭借实力自由选择单位，这种方式因其自由宽泛的特点倍受知识型员工的推崇;兼职制，这种方式鼓励知识型员工的智力流动;交流制，企业与大学进行合作研究，使理论和应用技术相结合:优惠制，为促进知识型员工向边远地区流动，采取优惠政策，包括工资、住房、财务等;轮换制，在采取优惠政策的同时实行轮换，以调动知识型员工开拓边远地区的积极性。流动严重失衡。这种失衡表现在国外国内两个方面:我国近年来人才流动的一个显著特点是知识型员工移民比重大。，受过良好教育的专业人员到欧美、日本等发达国家和地区留学学成后回国工作的比例相当低。如据缭望周刊1999年第二期报道，1978年至1997年，中国各类出国留学生累计29.3万人，其中国家公派约4.7万人，单位公派约9.2万人，自费留学生约15.4万人，只有9.6万人回国。这表明，中国留学生目前还有三分之二在国外继续深造或谋职，他们中的一半人是在美国。在北京大学，1998年，本校各系共有600名本科生申请自费出国留学，分别占物理系、化学系、生物系本科毕业生的50%、35%、32%。由此，有人戏称北大是在“为国外办大学”。由于由三分之二留学生暂不回来，国内中青年优秀拔尖人才的匾乏也日益显现。1997年，教育部所属高校的博士生导师，88%的年龄已在56岁以上，其中北京大学400余名博士生导师的平均年龄超过了62岁，首都高校有29位中科院院士的平均年龄超过了70岁。中国两院院士平均年龄为65岁，中国高级专业人才年龄在55岁以上的占41.38%。而据新近中国老龄委调查报告显示，中国100多万高级职称的人才中，45岁以下的占6.3%，35岁以下的仅占1.1%。科研人才呈现青黄不接。跨国公司驻华机构与国内企业争夺知识型人才。据调查，深圳一家国有大型高薪企业，1997年一年之内就有十几名高级主管人员流失。截止到1997年底，IBM公司在中国有限公司的150多名经理中，中国本土人士超过一半达80多人，而1997年初也只不过有38名中方经理。IBM公司中国研究中心的30多名研究人员，大部分是从国内聘请，只有三、四名专家是从美国调来的。中心主任王玮博士说:“IBM公司中国研究中心的目标，是使用中国最优秀的人才，开发对中国市场最有用的技术。”此话并非夸张，份M中国研究中心及IBM大中华地区语言产品发展部，仅用三年时间便成功研制了中文语言识别系统。针对这种现象，许多人力资源管理学者从理论上进行了多层面的分析和探讨，一般认为，发展中国家人才外流的最主要原因是其所得的报酬在国际间有仿效作用，发展中国家对于留学人员的薪资报酬如果不向发达国家看齐，其人才就有移居发达国家和地区以享受高级待遇的可能。国内各地区由于经济发展不平衡，知识型员工的流动也严重失衡。改革开放之后，国内西北部地区人才“孔雀东南飞”、“一江春水向东流”现象盛极一时，尤其是知识型员工的流动失衡。在改革开放初期，西部一些省份每百名从业人员中各类专业技术人员所占比例还在全国全省名列前茅，但改革开放人才流动之后，西部大部分地区知识型员工严重匾乏，现有的人才也面临知识老化问题，使知识经济很难在西部成长。如甘肃省，1982年从业人员中各类专业技术人员为9.32%，1995年便降为5.31%;1978年每万人中有大学本科毕业生49名，1998年仅为22名。知识型员工的流动规模不断扩大、数量不断增加，成为新经济下知识型员工管理所面临的一个重大课题，尤其是其中的人才外流现象，这种脑流失(BrainDrain)将严重影响中国科技力量的成长和21世纪发展前景。在知识型员工管理的课题中，如何认识中国目前的人才流动?在全球化趋势下如何采取趋利避害的措施使人才流动化害为利?这是一个很多经济学家正在致力研究的问题。首先，根据前文分析的传统人事管理中存在的问题和知识型员管硕士学位论文工流动的特点，分析知识型员工流动的原因。发达国家优裕的生活环境和具有挑战性的工作环境是吸引人才最有利的条件。以外企为例，可以发现有以下几种吸引人才的“高招、外企吸引人才的“杀手铜”高薪。在人才市场上，薪酬不仅是引导人才流向的助推器，而且成了衡量人才价值的一把标尺。以市场价位吸引人才变成了人才争夺的焦点，而外企的高收入是早为人知的。一位外国软件专家说:“要想得到中国的软件技术并不难，只要花重金买下中关村5到10个关键软件人才即可。”此说虽然坦率而且可恶，但决非无的放矢、空穴来风。知识型员工薪酬水平之高由下表可见一斑:1996年全球薪酬概况(美元) 面对外企这样高的薪酬，国内企业与其相比相差甚远。人们常提到马斯洛的需求理论中较高层次的受人尊重、自我实现的需要，如何实现呢?社会现实是:过低的收入就意味着得不到社会的应有承认和尊重。外企张开的“安全网”福利。为了网罗中国的优秀人才，许多外企实施多种颇有吸引力的福利措施。1995年9月，“天津摩托罗拉村”在天津解放南路破土动工，员工住宅计划由此启动，19%年底，北京摩托罗拉员工住房工程竣工。在mM中国有限公司，不仅重视贯彻中国的住房公积金制度，而且推出了“住房补助基金计划”，凡进入公司二年以上的员工，在购买住房时，均可申请此项补助基金，按本人月工资巧%的比例，累计计算，最高可获得7.5万元的补助。据说己有10%的员工享受到这一实惠。在惠普公司，员工购房时则可申请最高为13万元的无息贷款。住房福利随着国内福利分房制的终结，成为外企吸引优秀人才的又一有力措施。许多外企在其他福利方面也表现得极为关心，在员工医疗方面，66%的公司为员工提供住院费报销，76%的公司提供门诊医疗费用补助，具体数额依工龄和职位而定。在保险方面，外企都按劳动法办理养老金、失业、工伤等社会保险。在此基础上，还会为员工购买商业保险，13%的公司购买了人寿保险，85%的公司购买了人身意外险。以IBM中国有限公司为例，这家公司除了按我国的有关规定，为全体员工办理了养老保险以外，还建立了“补充养老保险金”制度，公司为每个员工按其月工资10%的比例逐月储存，到本人退休时一次性给付。若员工工作满十年辞职，则部分给付;满14年，则全部给付。此外，还为员工办理了团体人寿保险、人身意外伤害保险、全球工伤意外保险。安全是人最基本的需求，有这样全面的“安全网”，怎么不令人心动?外企营造文化氛围归宿感。精心培育企业文化、致力于员工培训方商“士学“论文义三夕撇sTER5THESIS面，外企确实有很多高明的地方，从而使员工产生一种归宿感。朗讯科技公司董事长兼首席执行官亨利肖克告诉他的部下:“公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智，当员工每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造”。正是在这种理念的指导下，让员工在一个“以互相尊重、团体精神、努力诚实和坦率为准则的环境中去工作”。IBM公司的企业文化致力于把传统家庭的和谐于现代企业的进取结合起来，把每位员工实现自己人生价值的理念，凝聚为企业源源不断的发展动力，注重“尊重员工，协助自重:适才适用，发挥潜能:人才培养，技能提升”的原则，强调工作中的价值与满足感。在员工培训方面，外企也做得很好。“摩托罗拉视教育为投资而不是消费，”这一见解入木三分。摩托罗拉中国有限公司的人力资源总监邝德佳说“人才是一种极其宝贵的资源，他会随着教育和培训的开展，不断增加其价值。我们相信通过不断的栽培员工，一方面会使员工在工作中获得最大的成就感和满足感，另一方面，我们在人才培养上的投资将会得到全面的回报。”1995.5，摩托罗拉大学在北京建立中国分校，年底，又在天津建立第二所分校。除了发达国家所具有的巨大吸引力之外，人才的相对堆积、使用效率不高也是一个重要的推动性力量。尽管从科技人员的比例来看，高素质人才处于稀缺状况，但中国较高素质人才的绝对数量却较为庞大，而且这些人才分布过于堆积于一些科研机构及管理部门。在缺乏流动性和刺激性激励机制的状况下，相当比例科技人员感到学非所用或其潜能远远未发挥出来，生平所学没有表现出应有的价值，英雄无用武之地。相反，海外优裕的生活条件和充满挑战性的工作环境，使得他们在有机会外流时毫不犹豫地作出选择，以实现自身价值。此外，复杂的人际关系、落后的工作环境、僵硬的劳动制度成为知识型员工选择“出走”的“推动性”因素。第三，知识型员工流失的影响评估造成成本损失。不论流出者与流入者存在着怎样的质的差异，对于企业来说，更替雇员是要花费成本的。前人对这方面进行了量化的研究，美国学者古斯塔福逊估计，美国贝尔公司每年每更替一人次所花费的成本损失将大于1000美元。而莫布雷和霍尔的研究发现，在化纤行业中，仅更替的新雇员的入门的培训费用，平均每一名雇员的更替成本就高达985美元。墨伟斯和罗勒的研究估计，银行职员每更替一个出纳员的成本超过25000美元，。首先，我们来考察员工流失后，企业由于需要更替新员工而花费的成本损失。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨(Fl田赶11oltZ)推出了一系列粗略测算员工更替成本的模型，它的模型包括初始成本和更替成本两部分。由于员工流失需要新员工来替补的成本包括:流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。寻找和招收新员工的成本包括:征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用、以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工的成本包括:面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失成本包括:物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括:入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的生产效率成本。对工作绩效的干扰。由于企业员工流失而带来的对工作绩效的干扰包括两个方面:一是员工流失之前，由于己经心不在焉而造成的效率损失;一是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。知识型员工的流失对企业造成损失是长期的，由于知识型员工具有特殊的技能、在原有的岗位上占有重要的地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。在这种情况下，很容易导致企业对人力资源的投资受到限制，甚至打击企业的人力资源投资积极性