■写在前面…….doc

寫在前面的2003年易騰將6 Sigma作爲本年重點推廣專案，全公司集中最精銳的力量投入到6 Sigma的研究和推廣活動中。多年的諮詢工作經驗讓易騰直覺6 Sigma的完美品質，我們在學習研究6 Sigma的過程中逐步瞭解她的精髓所在。好東西需要和大家一起分享，易騰的顧問師希望和衆多的企業人一起領略6 Sigma所創造的質量管理奇迹。2003年易騰專門成立了一個6 Sigma研究小組，由易騰公司的總經理帶頭，推出了一系列6 Sigma推廣活動，其中包括：1） 公開班培訓 易騰設立了一整套完整的6 Sigma培訓課程，其中包括公開說明會、綠帶培訓、黑帶培訓、領導人培訓等系列。 2） 廠內班廠內班的培訓方式深受衆多企業的歡迎，易騰的顧問師可以深入到企業，爲企業提供最直接的鑰匙服務，企業也可以不限人數，讓盡可能多的員工得到培訓。 3） 專案輔導Motolora、GE等公司推行6 Sigma所取得的巨大成功，促使更多企業開始關注6 Sigma。企業爲了生存和發展，需要不斷的提高自身的競爭能力、持續改進，6 Sigma作爲一強有力的方法和工具，體現了完美的品質。易騰企管正在與幾家推行6 Sigma的公司共同努力，創造中國的6 Sigma奇迹。在易騰公司進行6 Sigma活動推廣的過程中，很多公司都表示了對6 Sigma的興趣，但不同的公司對6 Sigma有不同的理解，主要的觀點有二：1、 基本認同，但覺得操作起來會有難度。這些公司認爲：6 Sigma確實是一個好東西，但需要有一定的基礎作平臺並在充分準備之後才可以進行的，6 Sigma每百萬分之3.4出錯率這種完美的境界在這些公司眼裏顯得有點遙遠。其實這是將6 Sigma神化的一種錯誤看法。6 Sigma應該是理論和方法論的結合，6 Sigma作爲一種可推廣的管理模式是根基於它一開始就建立在成功的基礎上、質量的全面管理、持續改進、提高工序能力等思想精髓之上的；而6 Sigma作爲一種方法論則是使其得以實施和實現的保障。6 Sigma應該和任何事物一樣具有生命周期發展規律，並且具備與時俱進的發展特性，沒有一個公司可以做到拿來即用，每個公司不同的企業文化差異必然導致在接受新生事物的不同進程。2、 不感興趣。這種情況主要集中在非製造性的傳統行業，比如服務業。在電話詢問的時候，他們會表示我們公司不會搞這個的，我們還不需要。其實這些公司同樣進入了對6 Sigma理解的誤區。6 Sigma不只是一種方法論，它更是一種理念，一種文化。隨著6 Sigma的成熟和改善，越來越多的行業開始嘗試用6 Sigma來完善制程，並將6 Sigma融入到企業文化中。 返回Top.6 SIGMA最初的含義6 SIGMA最初的含義是建立在統計學中最常見的正態分佈基礎上的。它考慮了1.5倍的漂移，這樣落在6 SIGMA外的概率只有百萬分之三點四，即3.4ppm。一百萬次出差錯的機會中，只有3.4次發生的可能，其實質就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。 返回Top.6 Sigma能爲你帶來什麽1981年Motorola開始推行6 Sigma的第一個五年計劃，五年期間質量改進達十倍目標；6 Sigma 爲Motorola帶來的是平均每年提高生産率12.3%，由於質量缺陷造成的費用減少84%，運作過程失誤降低99.7%。而6 Sigma的發揚光大是從6 Sigma在GE推向成功開始的。GE從1995年開始推行6 Sigma，到1999年度GE在 6上投入5億美元,公司獲利高達25億美元。因爲6 Sigma所體現出來的完美質量品質以及爲公司帶來的巨大效益，世界各大公司紛紛開始效仿。6 Sigma的發展6 Sigma是美國人在原TQM發展基礎上創新帶來的産物。爲了生産具有合理成本和較高質量的産品，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質量活動策劃。但是，全面質量管理易流於形式，質量管理需要一種更有號召力的質量改進方式，正是在這種情況下，6 Sigma應運而生。 返回Top.6 Sigma的導入和推行一般6 Sigma的導入和推行根據實際情況不同採用以下兩種方式：1）DMAIC業績改進模型 2）DMADV業績改進模型6 Sigma的成員組成如下：倡導者：一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數爲兼職。一般會設一到兩位副總裁全職負責6 Sigma推行。主要職責爲調動公司各項資源，支援和確認 6 Sigma全面推行，決定該做什麽？，確保按時、按質完成既定財務目標，管理、領導黑帶主管（Master Black Belt）和黑帶（Black Belt）。 黑帶主管：與倡導者一道協調 6 Sigma專案的選擇和培訓。該職位爲全職 6 Sigma人員。其主要工作爲培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織和協調專案、會議、培訓、收集和整理資訊。執行和實現由倡導者提出的該做什麽的工作。在 6 Sigma質量導入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔任。 黑帶：爲企業中全面推行 6 Sigma的中堅力量。負責具體執行和推廣 6 Sigma。同時肩負培訓綠帶的任務。一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位也爲全職 6 Sigma人員。 綠帶：爲兼職人員。爲公司內部推行 6 Sigma衆多底線收益專案的領導者。他們側重於 6 Sigma在每日工作中的應用。他們通常爲公司各基層部門的負責人。6 Sigma占其工作的比重可根據實際情況而定。 返回Top.6 Sigma實施三部曲成功的實施要求從以下幾個步驟開始：策略規劃需根據自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀資料，做好必要的資金投入。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。那麽到底需投入多少資金展開 6 Sigma才合適?一般需投入每年總營業額的0.1-0.2%。此數位並不是一成不變，可根據公司實情作調整。在展開 6 Sigma的第一年，投入比例相對會高一點。招兵買馬階段，通常需花時間選擇好的專業顧問公司，由專業顧問公司來制定 6 Sigma專案人員招募、培訓、推廣計劃。對於如何決定需要多少人做 6 Sigma，一般可以採用如下公式：黑帶總數=公司每年總營業額（美元）1000,000；黑帶主管總數=黑帶總數10。在培訓推廣階段，需有切實有效的計劃，全員參與。通用電氣公司行政總裁Jack Welch在 6 Sigma推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件，內容爲任何想在未來得到提升的經理人，必須在半年內完成 6 Sigma的培訓。否則將無任何提升機會！ 返回Top.6 Sigma小知識綠帶和黑帶的由來綠帶和黑帶原來是空手道中對等級不同選手的差別稱謂。綠帶表示有一定水準的選手，黑帶則表示選手已是高手，那大黑帶則可以理解爲黑帶中的領頭，即盟主。當Motolora首先將公司中推行6 Sigma的人員根據實力的不同冠以綠帶和黑帶的稱謂以後，其他公司就一直這樣沿用了下來。正態分佈的概率 6與DMPO的關係DPMO%未變換有變換131740069770069.77%24540030853730.85%32700668076.68%46362100.62%50.572330.023%60.0023.40.00034%注：未轉換是指沒有考慮允許1.5倍的漂移有變換是指考慮了允許1.5倍的漂移6 Sigma常用工具 MSA(Measurement System Analysis)，測量系統分析，它使用數理統計和圖表的方法對測量系統的誤差進行分析，以評估測量系統對於被測量的參數來說是否合適，並確定測量系統誤差的主要成份。FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）即失效模式和效果分析， 它是一個事前的行爲，而不是事後的行爲。爲達到最佳效益，FMEA必須在故障模式被納入産品之前進行。 DOE（Tachuchi Method）田口方法，是利用正交表來挑選實驗條件和安排實驗的做法QFD（Quality Function Deploy）以顧客的用語表達産品的需求=列出完整品質管制特性=發展顧客需求和完成品控制特性間的關係矩陣=進行市場評估=進行競爭評估=決定産品的買點=決定每一管制特性的目標值=選擇需要展開的管制特性的一套方法。 6 Sigma常用術語 VOC: Voice of Costumer 顧客的聲音CTQ: Critical to Quality 關鍵品質特性DMAIC:Define Measure Analysis Improvement Control 的縮寫，是6 Sigma最普遍的方法DMADV: Define Measure Analysis Design Verify 的縮寫，是6 Sigma強調設計功能的方法DFSS: Design for Six SigmaMFSS: Management for Six SigmaPFSS: Process for Six SigmaGB: Green Belt 綠帶BB: Black Belt 黑帶MBB: Master Bl