第三方物流主导的供应链运行模式研究.doc

键入文字键入文字键入文字 第三方物流主导的供应链运行模式研究摘 要:第三方物流是供应链中的关键环节。在供应链条件下，为了增强竞争优势，越来越多的企业选择只做自己擅长领域的业务，而将其他相关业务外包出去，这促使第三方物流的力量逐日强大。随着第三方物流企业逐渐参与供应链的各种业务，其在供应链中的地位也日益重要。另一方面企业越来越重视从战略全局的角度来规划供应链，这预示着以第三方物流企业为核心的供应链模式的出现，也预示着企业将以战略的角度来匹配这种供应链管理模式。第三方物流作为一种全新的物流协作模式，使得供应链的小批量库存更加经济，提供更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。它的本质就是降低供应链中无效的库存，提升整个供应链节点企业的客户服务能力。第三方物流在协调供应链企业的物流运作方面具有独到之处，在供应链管理中被视为一个综合物流服务的提供商。本文通过阐述第三方物流企业主导的供应链模式的应用，以现代化物流基地为节点，依托大型现代化物流基地，整合了物流硬件资源和供应链各个环节，在供应链管理方面进行了大胆的探索和尝试，希望为国内的第三方物流企业发展提供借鉴。关键词：第三方物流；供应链；供应链模式目录引言3第一章 第三方物流4（一） 第三方物流的概念4（二） 第三方物流的现状及分类41、第三方物流研究现状42、第三方物流分类5（三） 我国第三方物流企业51、由传统的运输和仓储企业转型而来的物流服务企业52、新兴的物流公司5 3、企业内部物流公司5 4、为跨国企业提供服务的物流公司5 第二章 供应链管理6（一） 供应链概述6 1、供应链概念62、供应链管理的特征6（二） 供应链管理模型71 、供应链管理主要内容72、供应链管理改进的模型8第三章 第三方物流企业主导的供应链模式分析10 （一） 第三方物流企业主导的供应链模式10 1、 供应链管理改进策略及应用方案10(1) 在战略的高度上进行全程供应链管理10(2) 渠道尤其是销售渠道的管理是关键突破点10（3） 供应链管理水平渐进与持续提升112 中国供应链管理的未来展望11（二） 产生第三方物流企业主导的供应链模式的原因分析11 消费者的需求变化给了第三方物流公司改变地位的机遇12成本优势决定第三方物流公司有成为供应链主导者的可能性12作为供应链组织者的优势决定第三方物流公司将成为供应链的主导者12运用信息技术方面的优势决定第三方物流公司能成为供应链的主导者12总结13致 谢14参考文献14引言近年来第三方物流发展迅速，现今第三方物流业务已占到全世界物流业务的二分之一，而且随着在供应链中参与的业务逐渐增加，第三方物流公司在供应链中的地位也在与日俱增。同时也预示着继以制造商为主导的供应链模式和以零售商为主导的供应链模式后将有一种新的供应链模式出现以第三方物流公司为主导的供应链模式。第三方物流主导的供应链产生的原因(l)第下方物流公司顺应消费者需求的变化在消费者主导的市场环境下，消费者需求是公司制定和实施策略的中心，客户服务已成为企业的一个动态的、有附加值的竞争工具。费者购买产品时并不是只看重产品本身的质量等，而是在产品能基本满足需要时将产品能否及时而准确地输送到家以及产品的售后等服务等看的越来越重要，物流可以实现消费者这方面的需求，这也确定了物流在供应链中的关键性地位，从而决定了第三方物流公司必会成为供应链的主导者。第三方物流的成本优势决定它具有成为物流供应链主导者的可能性。第三方物流服务提供商的企业物流管理人员注重对企业仓储过程中的劳动生产率及成本进行考察。第三方物流对欧洲来说并不陌生，作为一项业务外包行业在欧洲已有几百年的历史。同时也预示着继以制造商为主导的供应链模式和以零售商为主导的供应链模式后将有一种新的供应链模式出现以第三方物流公司为主导的供应链模式。这些是以第三方物流公司为主导的供应链模式存在的理由和必要前提，也是研究这种模式的必经之路。第一章 第三方物流 （一） 第三方物流的概念 第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL）的概念源自于管理学中的（out-sourcing），意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务；将（Out-sourcing）引入物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流。3PL既不属于第一方，也不属于第三方，而是通过与第一方或第三方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。物流产业 Logistics Service Industry(资料来源：UBC运输研究中心)（二） 第三方物流的现状及分类 1、第三方物流研究现状 第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司，他们并不在产品供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于产品供应链。由此可见，全世界的第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。美国目前有几百家第三方物流供应商，其中大多数公司开始时并不是第三方物流服务公司，而是逐渐发展进入该行业的。第三方物流的服务内容现在大都集中于传统意义上的运输、仓储范畴之内，运输、仓储企业对这些服务内容有着比较深刻的理解，对每个单项的服务内容都有一定的经验，关键是如何将这些单项的服务内容有机地组合起来，提供物流运输的整体方案。2、第三方物流分类综观现今中国物流行业中第三方物流企业的经营业态主要有两种。其一，第三方物流企业接受客户委托，根据客户提出要求处理相关货物。其实这种业态的经营模式实质是一个委托的法律关系，从物流学理意义上属于初级业态。其表现形式是以处理委托人事务为目的，根据委托事项支付一定费用，受托人（物流企业）根据实际成本加上利润收受费用并提供相应服务。如果委托人没有尽到告知义务致使受托人设备和其他委托人设备，货物造成损失的，且受托人已尽了审查义务（合同法406条受托人有关义务），受托人免责，造成第三人损失的，由第三人直接向有过错的委托人追索。其二、另外一种模式是物流企业根据客户要求，以物流企业名义向外寻求供应商、代理商、分销商，同时又向客户提供相应的仓储、运输、包装等服务，为客户设计物流计划。该模式往往是从事第三方物流服务的企业通过与固定客户（通常是连锁企业）建立稳定的契约关系，以物流企业名义与生产建立广泛的商品关系，是第三方物流和终端客户建立长时间联盟合作。这种经营模式是第三方物流的高级经营业态。在实际活动中，根据第三方物流企业活动特征，笔者认为这是隐名代理行为而非行纪行为。（三） 我国第三方物流企业 1、由传统的运输和仓储企业转型而来的物流服务企业我国较早的第三方物流企业是传统仓储和运输企业转型而来的，从第三方物流企业的形成结构看，大体分有四个途径：第一是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的占主导地位，占据较大市场份额。第二是新创办的国有或国有控股的新型物流企业。第三是外资和港资物流企业。第四是民营物流企业。从提供的服务范围和功能来看，我国的第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主，加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段。像宝供、中海这样功能完善的第三方物流企业目前为数不多，规模也不是很大。中远集团、中外运集团、中国储运总公司这样大型的运输、仓储企业虽已向第三方物流企业转化，但它们的传统运输、仓储业务仍占主要部分，第三方物流的功能还不完善。2、新兴的物流公司 这种公司成立的时间不长，是在第三方物流概念引入和发展的过程中诞生的，占据了中国第三方物流市场的约25%。此类公司大多是私有或者合资企业，其业务地域、服务和客户相对集中。由于这些公司的根基不深，经营规模不大，它只能在有限的区域内集中利用自己的资源，提供高质量的物流服务。由于新型的组织结构，进取向上的企业文化，先进的管理理念，这类企业的效率相对较高，发展速度很快，它们一般都拥有先进的管理信息系统和经营理念，机制灵活，管理成本较低，是物流企业中最具活力的第三方物流企业。同样这类企业也存在着一些弊端。广州宝供物流是在第三方物流领域做的比较好的一个公司。目前宝供已构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。1993年，进入中国的美国宝洁公司把其在中国市场的物流业务交给宝供物流的货物转运站。全世界最大的日用消费品生产企业的加盟促使宝供的物流服务迅速登上了一个国际水准的高台阶。严格而高质的服务，使宝洁的产品快速、准确、及时地送往全国各地销售网点。宝供全面创新物流服务模式，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足客户的个性化需求。3、企业内部物流公司 这些新办的国有或国有控股的新型物流企业，是现代企业改革的产物。由于担心外包物流给其他公司，可能会使企业自身失去对物流的部分控制，所以有许多企业都是自办物流。但由于现代企业制度的改革，以及市场竞争的加剧，企业要在市场生存，必须进行资产重组和资产优化，将以前自办的物流部分从企业剥离出去成为一个独立核算、自主经营的公司。由于历史的原因，这种类型的物流公司主要为内部客户服务，经过长时间的合作，熟悉原公司业务，在为原公司提供物流方面具有专长。企业为了专注于其核心竞争力的形成，放弃了自己的物流部门，而这些物流企业将在一段时间内难以适应市场激烈的竞争。但是这些企业可以利用原公司的客户资源来发展自己的客户网络，在为原公司服务的同时也向其他的公司提供第三方物流服务。4、为跨国企业提供服务的物流公司 加入WTO以后，国际跨国企业将大举进入中国巨大的物流市场。这些第三方物流公司的优势是明显的。由于长期从事物流服务，他们拥有十分丰富的行业知识和运营经验，先进的理论，完善的设施。这些公司资产庞大，有完善的海外网络。他们会因其与国际物流客户的良好关系，将成为国际跨国公司进入中国市场的首选物流服务商。从WTO的规则中我们可以看到，中国物流业的对外开放过程是渐进的，中国本土的第三方物流服务商可以在这些宝贵有限的时间内，提高自己的物流服务水平，争取到更多的国内和国外的客户。其次，这些国外的第三方物流服务商在中国缺少网络资源和运输资产，而要建立自己的网络需要大量的投资，并且承担一定的风险。因此，他们大多是通过与内地物流企业合作的方式经营其业务，这样不但会使他们在中国提供物流服务的成本增加，而且中国的物流企业也有机会学习其先进的思想和经营方式。第二章 供应链管理 （一） 供应链概述 1、供应链概念供应链（Supply Chain)的思想源于流通(logistics)，原指军方的后勤补给活动。随着商业的发展，便逐渐推广应用到商业活动上。流通系统最终目的在于满足消费者，将流通所讨论的范围扩大，把企业上下游成员纳入整合范围，就发展出供应链。希望能对相关的企业个体以及流程加以整合，以减少浪费与重复，并通过各相关企业紧密的合作，来提高经营绩效与服务水平。供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义：美国供应链协会(Supply Chain Council)对供应链提出以下定义：供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所有对产品的生产与配销之相关活动流程。Harrington认为供应链包括产品流及信息流两部分，属于双向流程，从供应商到消费者间所有的成员，形成一个虚拟的企业联合体，将采购、制造、分配产品与服务提供消费者的活动连接在一起。2、供应链管理的特征 从供应链的结构模型可以看出,供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成.一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.供应链主要具有以下特征:(1)复杂性.因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂.(2)动态性.供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性.(3)面向用户需求.供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源.(4)交叉性.节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度.（二） 供应链管理模型 1 、供应链管理主要内容供应链管理定义的最终目的是用于指导各行业供应链管理的实践，而从供应链管理实践的角度而言，供应链管理则必然包括以下几个方面：1) 供应链管理要求采用合适的管理策略不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。2) 供应链管理是对供应链上各协同业务的管理协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同一致实现共同战略，是协同的最高级层次；供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。3) 供应链管理以订单协同为核心，实现订单的快速响应订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。要求对订单快速响应。4) 供应链管理对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。5) 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。6) 供应链管理的实现要应用信息技术供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源，信息资源的处理依赖于信息技术的应用。2、供应链管理改进的模型对供应链管理模型从几个方面概况如下：1) 供应链管理体系结构供应链管理体系内的四个组成部分分别是供应链组织、业务流程、供应链绩效、供应链战略能力，这四个部分具有一定的层次关系，组织是基础，供应链具体运作体现为组织内、组织间流程，供应链上组织的参与程度、流程的运转情况决定了供应链绩效水平，并最终决定了供应链作为一个整体的战略能力。2) 供应链管理改进对应于供应链管理的体系结构，供应链管理开展和改进必然表现为以下这几个过程：组织参与：面向外部管理的供应链管理首先需要各单个企业作为供应链组织参与，供应链上的组织成员众多，不必要也不可能把这些组织成员一次性纳入供应链管理的框架内，供应链管理的重点和核心应该是渠道成员，供应链管理展开的过程首先也应该对这些渠道成员进行管理；供应链管理改进的过程中，要逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的协同管理；订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链的流程改进必然是由订单的流程改进开始，换句话说是由订单驱动的。值得一提的是，尽管按供应链管理体系结构可以将供应链管理改进概况为这些过程，但各过程之间并不是独立的，而是互相联系和彼此渗透的，例如流程改进必然要求流程涉及到的组织的参与，这一过程本身也必然伴随着供应链绩效提升。3) 竞争能力提升和其它所有的管理思想和管理工具一样，供应链管理的目的在于提高行业内企业的战略能力，进而增强整个行业的竞争能力，由于行业竞争能力增强是一个延续性、永不结束的过程，这决定了供应链管理的改进也必然是一个延续性的、永不结束的工作。可能从一段时间看，供应链管理改进是取得了一定效果，供应链上企业战略能力得到了增强，但不能就此止步，还可以采取纳入更多的供应链组织、继续优化现有和更多流程、提升供应链各项业务绩效等方式进一步推进供应链管理改进和行业竞争能力增强。4) 供应链管理模型的特点层次性：如上所言，供应链管理包含了组织、流程、绩效、战略能力这四个层次，这四个层次管理的核心和侧重不同，但又是互相支撑、互为一体的；过程性：如上所言，供应链管理改进包含和体现为组织参与、流程改进、供应链绩效提升这几个过程，供应链管理改进本身也是行业竞争能力提升的一个过程，这些过程是互相关联、互为一体、互相促进的；延续性：竞争能力增强和行业供应链管理改进是延续性的工作，这也决定了组织参与、流程改进、绩效提升等工作将是延续、永不结束的。第三章 第三方物流企业主导的供应链模式分析 （一） 第三方物流企业主导的供应链模式 1、 供应链管理改进策略及应用方案(1) 在战略的高度上进行全程供应链管理改善的供应链，要求站在战略的高度，进行全程供应链管理。当前的市场环境是极度竞争性的，食品的技术含量低，相同产品之间的差异几乎为零，各品牌企业都试图保持其综合成本领先。但从企业内部的生产而言，的生产技术并不复杂，改进也不困难，各个企业生产成本基本相同，在多年的竞争中，几乎没有任何的调整空间，要想在竞争中生存取胜，必须联合上下游的供应商、分销商、零售商，在供应链各环节降低产品成本，在终端市场降低产品最终价格，从而取得市场优势地位。战略高度的供应链管理是全程供应链管理。全程供应链管理包括以下几个方面：1） 全程供应链管理是涵盖供应链规划、执行和评估改进的整个过程：供应链规划阶段完成产址选择、产能设计、销售网络规划、物流规划、战略采购规划等全局性工作；供应链执行以对需求的预测与计划为起点，以贯通全程的订单流为核心，以物流、资金流、商流、信息流的流转为实现方式，以食品产成品到达消费者手中消费为最终结果；供应链评估改进要求利用绩效评估体系对既有的供应链运作进行评估，根据评估的结果确定供应链的改进方向和举措；2） 全程供应链管理是贯通供应链供应、产销、销售各环节的管理：全程供应链不仅要实现这几个环节内，还要实现各环节之间业务流程的畅通；3） 全程供应链管理是对供应链体系内各组成成员的管理，管理的主体和对象不仅包括核心企业、供应商、经销商、零售商等渠道内成员，还要进一步扩展到物流服务商、金融服务商、研发服务提供商和供应链管理平台提供商。只有在战略高度确定全程供应链管理思想，才能按供应链管理模型改进供应链管理、增强行业竞争能力，最优化解决供应链管理各主要问题。(2) 渠道尤其是销售渠道的管理是关键突破点供应链上的组成成员除了制造商、供应商、代理商、零售商等渠道成员之外，还包括金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等，供应链各个环节对最终客户价值最大化的贡献各不相同，贡献最大的是各渠道内成员，因此渠道管理是供应链管理的核心范围。基于以上对供应链渠道管理的分析，销售渠道管理重心应该放在这几个方面：1） 渠道组织管理：对渠道体系内众多代理商、分销商、零售商的存货能力、服务能力、销售能力、财务能力等基本信息建档，对经销商的信用情况进行管理，根据销售及市场情况对渠道体系内成员的数量、位置进行合理规划；2） 渠道产品管理：有多个细分行业，每个细分行业又有多个产品线的多种产品，需要对产品分类、产品信息、产品价格等方面进行管理，针对不同的渠道成员提供不同的价格的不同产品；3） 渠道订单管理：渠道订单管理是渠道管理最重要的方面，包括产品订购、产品询报价、销售退货等在内的订单流程管理，也包括市场需求计划的管理；4） 渠道库存管理：管理销售渠道中的产品、促销品、备品备件、回收包装物的库存，实现基于订单的收发货管理、自动补货管理和渠道库存调配管理，全面掌握产品、促销品、回收包装物在整个渠道中的分布情况；5） 渠道事件管理：渠道内冲货、压货现象严重，对这类渠道事件进行管理，使企业能够全面监控渠道成员的行为，实现渠道成员间的良好协同。渠道尤其是销售渠道管理作为供应链管理核心范围的确立，对于最优化解决食品供应链协同、供应链订单响应、供应链渠道管理、供应链成本控制等主要问题是非常必要的。（3） 供应链管理水平渐进与持续提升本质上是一个传统行业，尽管市场竞争已经非常激烈，行业内也有很多管理出色的优秀企业甚至跨国公司，但总体而言中国食品企业管理水平还不是太高。而供应链管理是企业内部管理到外部管理的衍生，代表了很高的企业管理水平，即便是在国外也是较先进的管理方式，这种管理方式从被接受到最终实现，都需要时间和实践，这就决定了中国的供应链管理水平提升只能是采用循序渐进的方式，决不能一蹴而就。当前供应链上企业的管理、经营水平有很大差距，一个企业的经营管理水平也许可以在短期内有很大提升，但内一条供应链上众多企业想要在同时达到一个同一的高水平则几乎是不可能的，这就决定了中国的供应链管理要采用渐进地方式进行，做到持续提升。（4） 制定与细分行业特征相对应的供应链管理策略有众多细分行业，这些细分行业的供应链管理既有共性，也有个性，进行供应链管理时既要遵循报告中提到的一些共同的原则，也要针对所属细分行业的特征制定相对应的供应链管理策略。以下对几个典型食品细分行业供应链管理的特殊方面做简单概述：卷烟：卷烟行业供应链管理最大的特点体现在销售环节，卷烟的销售方式一般采用访销和连锁专卖的方式，因此其供应链管理中应侧重对访销业务和连锁专卖零售业务的管理；饮料、啤酒：饮料、啤酒等行业为拓宽市场、增加最终客户接触点，采用多级宽渠道销售模式，但同时为了不丧失对市场的灵敏响应，多采用在销售区域设厂的方式，以便按需求将产品快速推向市场，保持供应链的高效率；生鲜、冷冻食品、液体乳：生鲜、冷冻食品、液体乳的供应链可称为“冷链”，这些食品在储运、流通、销售各环节需要特别的冷藏措施；另一方面，因为它们对产品新鲜、质量的特别要求，多采用直接渠道形式，由产地直接进入到终端卖场；很多乳业公司有专门工作人员直接将产品送到最终消费者手中；休闲食品：果冻、薯片等休闲食品是中的新兴行业，其产品比较接近创新性产品，要求有对市场灵敏反应的供应链，因此可能需要维护相对过剩的产能和仓储库存。2 中国供应链管理的未来展望相对于国外供应链管理的多年经验，中国供应链管理探索才刚刚起步，供应链管理的前景无疑是十分广阔的，但各企业迈上供应链管理的道路将绝不会是坦途，借鉴国外供应链管理的成熟经验，行业的供应链管理必将遵循“成熟模式指导，流程改进和业务标准并重，理论指导实践，企业供应链实践与第三方服务相结合”的客观发展规律，走出一条中国特色的供应链管理之路。（二） 产生第三方物流企业主导的供应链模式的原因分析 消费者的需求变化给了第三方物流公司改变地位的机遇。 在现今的买方市场环境下，各个企业都根据消费者的需求来制定自己的战略和策略。但是消费者的需求却是在不断地变化之中，所以企业的策略和企业的地位也在相应地随着变化，正如一些专家所说的，世纪年代的竞争焦点是成本，年代是质量，年代是服务，而到了世纪的竞争焦点则是速度。这个总结直观地向我们显示世纪将是物流在供应链中发挥重要作用的世纪。在这个时期越来越多的产品变成无明显技术和成本差异的普通商品，企业只有通过提供附加价值才能建立起差异化优势，而这种附加价值的主要来源则是现代物流。因为消费者购买产品时并不是把产品本身的质量等放在第一位，而是在产品能基本满足需要时将产品能否及时而准确地输送到家、产品的可得性和可靠性以及产品的售后等服务等看的越来越重要，而这些方面都可以通过物流而得以实现，因此物流所具有的这种作用必将决定其在供应链中的关键性地位，从而决定了第三方物流公司必会成为供应链的主导者。成本优势决定第三方物流公司有成为供应链主导者的可能性。 按照迈克尔波特的竞争优势理论，实际上竞争优势主要可分成两种：差异化优势和成本优势。而物流作为“第三利润源泉”正是成本优势的体现。随着消费者个性化需求的不断增强，原先的大规模生产已不适应现实消费者的需求，现实要求的是小批量采购、小批量生产和小批量运输，这势必提高对货物的供应和运输频率，从而增加产品的物流成本。这对自营物流的制造商和零售商是很不经济的，但对于提供集成物流服务的第三方物流公司而言却并非如此。因为它可以通过混装运输和减少或消除返程空车率等措施来享受范围经济、规模经济和距离经济等带来的成本优势，从而在供应链各企业中建立起成本优势，这种成本优势也在预示着第三方物流公司必能成为供应链的主导者。 作为供应链组织者的优势决定第三方物流公司将成为供应链的主导者。第三方物流公司是供应链中的纽带，它将整个供应链中的其他企业都看作是自己的服务对象和顾客，而在现实的以顾客需求为导向的环境中必然驱使物流企业加强与供应链各成员的交流与沟通，以使更好地了解他们。因为要成为有效的供应链组织者和管理者，首先必须了解各成员的具体情况，只有满足这个前提条件才能在整合中充分地利用各方的优势，避免各种劣势。而这却是供应链中其他成员所不具备的，再加上第三方物流本身对物流的熟悉程度远远高于其他成员，所以第三方物流企业自然是供应链集成方面的专家。也正是由于这个原因，现在更多的企业寻求与第三方物流企业合作进行供应链整合。虽然说这还没有到达笔者所提出的那种层次，但是毕竟我们已可以从中看出这种趋势的存在。如全球物流公司与世界吉它制造业巨人公司的合作正是这种整合方面的一个很好的例子。帮助公司完成配送过程的流线化和集中化，同时管理来自世界各地制造厂的海陆进货，由第三方物流公司管理其的库存，由的雇员检查产品质量，检视库存，满足配送商和零售商的订货，管理多方承运人的交付。运用信息技术方面的优势决定第三方物流公司能成为供应链的主导者。 成为供应链的主导者离不开承担供应链集成的职能，必须借助于各种先进的信息技术和手段。如、和系统等。所以这种运用信息技术的经验必将有助于第三方物流公司进行供应链整合，也为其确立供应链的主导地位增加了筹码。总结 基于我国第三方物流现状和我国第三方物流发展中存在主要问题的分析，本文认为应该从加快产权制度改革，激发企业活力、以信息技术应用为核心，加强网点建设、培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化经营、强化增值服务，发展战略同盟关系、重视物流人才培养，实施人才战略等几个方面入手，来制定我国第三方物流的发展对策。 1加快产权制度改革，激发企业活力 我国现有的第三方物流企业多数是从国有仓储、运输企业转型而来，带有许多计划经济的遗迹，不能适应国际市场竞争。因此，必须建立股权多元化的股份制企业和完善的法人治理结构，理顺权益关系，实现政企分开、所有权和经营权分离，保证企业按市场规则运作，激发企业活力，向现代物流业转化。特别是规模较大的企业，一方面要进行内部的整合，优化内部资源配置，重新构建覆盖全球的物流服务网络；另一方面，借助资本市场的力量，进行企业改制上市，吸收和利用社会闲散资金，克服资本金不足的缺陷，促使企业快速成长，以及现代企业制度的建立和运作。 2.以信息技术应用为核心，加强网点建设 信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式，物流市场从国内扩展到国际，能否有四通八达的网络愈发重要。企业要双管齐下抓网络建设：一方面，要根据实际情况建立有形网络，若企业规模大、业务多，可自建经营网点；若仅有零星业务，可考虑与其他物流企业合作，共建和共用网点；还可以与大客户合资或合作，共建网点。另一方面，要建立信息网络，通过