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重庆协信（控股）集团有限公司关键流程程序文件重庆协信（控股）集团有限公司 2005年 月 日重庆协信（控股）集团有限公司流程文件战略制定流程总责任人控制部门 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为集团战略制定提供有力的支持，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 行政中心负责协调各职能中心及下属公司工作，汇总分析各中心与下属公司的战略建议，拟订战略初稿，并根据集团决策委员会建议，调整集团战略至最终定稿2.2 研发策划中心负责宏观经济、政策、城市总规、行业、业务模式和竞争对手研究2.3 财务中心负责资金能力、投融资能力及财务状况分析2.4 人力资源中心负责集团人力资源状况和能力评估2.5 项目营运中心负责工程、技术管理能力评估2.6 客户中心客户资源、营销、品牌资源评估2.7 集团决策委员会负责评审集团战略3 程序概要3.1 各职能中心总监根据本中心业务范围，对集团内部资源进行评估审视。财务中心总监组织资金能力、投融资能力及财务状况分析，人力资源中心总监组织集团人力资源状况和能力评估，项目营运中心总监组织工程、技术管理能力评估，客户中心总监组织客户资源、营销、品牌资源评估，行政中心汇总各中心资源评估，作为战略制定的内部依据3.2 研发策划中心总监组织，研发经理根据日常积累信息和分析，对宏观经济背景，国家、地区政策与总规划，行业发展状况、机会、威胁，业内主要业务模式及优劣，以及重庆及全国主要竞争对手状况进行分析，为战略制定提供外部依据3.3 下属公司总经理组织，本公司研发部经理负责研究公司业务发展情况，分析业务发展趋势，可能的机会及挑战，以及下属公司资源状况3.4 行政中心总监主持，企管经理直接负责，与集团总裁、高管、各职能中心及下属公司高管紧密合作，交流验证多方观点，编写集团战略初稿3.5 决策委员会评审，提出调整建议，供行政中心企管经理修改调整，并最终审批定稿4 相关流程交付品 4.1 集团战略：应包含协信愿景、中长期发展目标、业务模式、核心能力等内容5 附录 5.1 战略制定流程图5.2 战略制定流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件三年战略规划制定流程总责任人行政中心总监控制部门行政中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为集团三年战略规划制定及滚动调整提供有力支持和依据，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 行政中心主持制定三年规划和逐年滚动调整，负责协调各职能中心及下属公司工作，汇总分析各中心与下属公司的建议，拟订三年战略规划初稿，并根据集团决策委员会建议，调整集团战略至最终定稿2.2 研发策划中心负责行业环境、业务模式和竞争对手变化分析2.3 财务中心负责资金能力、投融资能力及财务状况变化分析2.4 人力资源中心负责集团人力资源状况和能力变化分析2.5 项目营运中心负责工程、技术管理能力变化分析2.6 客户中心负责客户资源、营销、品牌资源变化分析2.7 集团决策委员会负责评审集团三年战略规划3 程序概要3.1 行政中心总监主持，企管经理负责，协调集团高管、各职能中心及下属公司高管建议，分解细化集团战略，拟订集团三年战略规划，确定三年战略目标及战略举措3.2 决策委员会评审，提出调整建议，供行政中心修改调整，并最终审批定稿3.3 集团范围内贯彻执行三年战略规划3.4 行政中心总监主持，企管经理负责，于三年规划执行第二年初，协调集团高管、各职能中心及下属公司高管，分析评估企业内部资源与外部环境的变化，经过多方交流验证，滚动调整三年战略规划，拟订新的三年战略规划初稿3.5 决策委员会评审，提出调整建议，供行政中心企管经理修改调整，并最终审批定稿4 相关流程交付品 4.1 三年战略规划：应包含协信三年发展目标、主要战略举措、三年战略实施计划、内部资源调配方案等5 附录 5.1 三年滚动战略规划战流程图5.2 三年滚动战略规划流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件计划预算制定流程总责任人行政中心总监控制部门行政中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为规范集团年度计划预算的制定工作，保障计划预算的准确和可实施，特 制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 集团总裁负责主持集团决策委员会发布年度计划预算大纲及主持集团决策委员会对年度计划预算大纲进行评审和讨论，最终确定年度计划预算；2.2 行政中心负责协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结2.3 财务中心除编制本部门计划预算外，负责在汇总各中心和下属公司的预算基础上编制集团整体预算并对预算实施情况进行监控2.4 其他中心和下属公司负责编制本部门计划预算上报，通过与集团决策委员会讨论调整明确本部门计划预算后，负责计划预算的具体执行和提出调整建议3 流程概要3.1 集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。根据计划预算大纲，行政中心总监主持，企管经理负责进行年度计划预算的编制。3.2 各中心总监和下属公司总经理根据计划预算大纲编制本部门计划预算，财务中心还要负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心汇总3.3 由集团决策委员会主持召开集团预算平衡大会，由各中心和下属公司参与，集中讨论和评审各中心及下属公司年度计划预算，平衡各机构预算，保证集团资源的合理配置3.4 各中心总监和下属公司总经理根据预算平衡大会的结果调整本部门计划预算，由行政中心汇总后与财务中心共同编制年度计划预算，交集团决策委员会审批。3.5 集团决策委员会对年度计划预算进行评审，多次往复后最终确定年度计划预算并下发由各中心、下属公司执行，财务中心和行政中心分别负责对预算和工作计划的执行进行监控，并定期（每季度）由决策委员会主持对各中心、下属公司参加的计划预算执行审视，每半年由行政中心主持进行年度计划预算的调整（见年度计划预算调整流程）3.6 年底由行政中心总监和财务中心总监对年度计划预算的执行情况进行总结，行政中心负责撰写，作为年度绩效考核和下年度计划预算制定的依据4 相关流程交付品 4.1 集团年度计划预算大纲：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等4.2 集团年度计划预算：由各下属公司、中心及项目计划预算汇总而成4.3 年度计划预算执行总结：对年度计划预算的执行情况作出总结5 附录：5.1 年度计划预算制定流程5.2 年度计划预算流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件计划预算调整流程总责任人行政中心总监控制部门行政中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为规范集团年度计划预算调整工作，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 行政中心负责汇总各中心、下属公司的部门年度计划预算调整的方案，拟定集团年度计划预算调整方案，并提交集团决策委员会审议2.2 财务中心负责调整本部门预算，同时完成年度计划预算调整方案中的集团总体财务预算调整2.3 各中心和下属公司负责本部门计划预算调整方案的编制，并与集团决策委员会讨论本部门计划预算的方案，最后执行确定的年度计划预算调整方案2.4 集团决策委员会对集团年度计划预算调整方案进行评审，作出具体调整建议，并与下属公司及各中心负责人讨论后最终确定计划预算的调整方案3 程序概要3.1 年中，集团各中心、下属公司根据本部门计划预算执行的情况，编制本部门年度计划预算调整方案。3.2 行政中心汇总各部门计划预算，由财务中心协助共同拟定集团年度计划预算调整方案，上报集团决策委员会。3.3 集团决策委员会对提交的年度计划预算调整方案进行评审，与下属公司及各中心负责人进行讨论沟通后确定最后的计划预算调整方案并下达3.4 各下属公司、集团各中心执行调整后的年度计划预算调整方案4 相关流程交付品 4.1 年度计划预算调整方案5 附录 5.1 年度计划预算调整流程图5.2 年度计划预算调整流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件项目投资决策流程总责任人研发策划中心总监控制部门研发策划中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为规范集团项目投资决策，降低投资风险，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 研发策划中心负责项目机会的筛选，提交项目初步测算至集团决策委员会并参与对项目初步测算的评审，主持并参与完成项目可行性研究报告，负责项目可行性研究报告中的市场研究、项目定位和风险分析，提交集团决策委员会讨论并参与决策，以及协助下属公司获得土地等工作2.2 项目营运中心负责项目可研报告中的工程技术及成本分析2.3 财务中心负责项目可研报告中的财务收益预测和融资分析2.4 下属公司负责协助研发策划中心进行市场调研，参与项目机会与项目可研报告的评审，并在项目决策后组建项目团队负责项目筹备2.5 集团决策委员会负责对项目初步测算和项目可行性研究报告进行评审，提出修改建议直到作出最终投资决策。总裁作为责任人具有一票否决权3 程序概要3.1 研发策划中心项目拓展人员负责项目机会的寻找，结合集团战略规划的要求进行项目的初步筛选，撰写项目初步测算3.2 集团决策委员会对项目项目初步测算进行审议，讨论项目运作的可能性。通过评审，则由研发策划中心总监主持下一步的项目可行性研究工作，若没有通过，则由研发策划中心拓展人员重新选取可能项目3.3 对于通过初步评审的项目线索，由研发策划中心总监组织各相关职能中心总监主持进行项目可行性研究。研发策划中心各部门经理、总策划师负责市场研究、产品定位、投资估算等分析，项目营运中心总监提供工程技术分析，财务中心总监提供财务收益及融资分析，对于商业地产，由购物中心总经理参与进行商业运营分析。最终由研发策划中心总监归总形成项目可行性研究报告并交集团决策委员会评审3.4 集团决策委员会对项目可行性研究报告进行评审，并提出修改建议，由研发策划中心继续牵头修改，经过多次反复评审之后，最终决定是否进行项目投资。3.5 对于通过评审的项目，由下属公司组织进行项目筹备，确定项目负责人和前期班子，转入规划设计阶段工作3.6 研发策划中心总监主持竞标，获取土地4 相关流程交付品 4.1 项目初步测算：应包含项目概况、市场分析预测、项目收益估算等内容4.2 项目可行性研究报告：应包含市场调研、项目预测、规划方案优选建议、成本估算、投资估算、进度建议、财务评价、风险分析和运作方案建议等内容5 附录 5.1 投资决策流程图5.2 投资决策流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件项目投资预算制定流程总责任人财务中心总监控制部门财务中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为项目投资预算制定提供有力的支持和依据，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 财务中心主持项目投资预算的全过程，负责调整收入、费用与现金流等财务指标，拟订项目投资概算报决策委员会审批并调整，监督概算执行；进而调整收入、费用与现金流等财务指标，拟订项目投资预算，报决策委员会审批、调整并监督预算执行2.2 项目营运中心与下属公司项目部共同负责项目成本概算与预算2.3 各职能中心协助财务中心进行费用与现金流调整2.4 集团决策委员会负责评审项目投资概算和预算3 程序概要3.1 财务中心总监组织，分析预算经理负责，以估算为基础，根据初步设计方案带来的调整，和集团及各中心费用调整情况，调整项目相关收入、分摊的集团总部费用、以及现金流3.2 财务中心总监组织，分析预算经理负责，以及项目成本概算，拟订项目投资概算3.3 集团决策委员会评审，提出调整建议，供财务中心修改调整，并最终审批定稿3.4 财务中心总监监督概算执行3.5 财务中心总监组织，分析预算经理负责，以概算为基础，根据施工图设计方案带来的调整，和集团及各中心费用调整情况，调整项目相关收入、分摊的集团总部费用、以及现金流3.6 财务中心总监组织，分析预算经理负责，根据调整，以及项目成本预算，拟订项目投资预算3.7 集团决策委员会评审，提出调整建议，供财务中心修改调整，并最终审批定稿3.8 财务中心总监监督预算执行4 相关流程交付品 4.1 项目投资概算：应包含项目收益、成本、费用、现金流概算4.2 项目投资概算：应包含项目收益、成本、费用、现金流预算5 附录 5.1 项目投资预算流程图5.2 项目投资预算流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件项目资金控制流程总责任人控制部门 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为规范集团投资项目运作中的资金使用，实现集团资金的统一调配，提高资金使用的效率，特制订本程序1.2 本流程的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本流程自2005年 月 日起执行2 职责2.1 集团高管按各自授权负责对项目预算外资金使用需求进行审定，并作出按原预算执行或调整的决定，超过一定额度由集团高管共同商定，总裁具有最终决定权2.2 财务中心根据集团年度计划预算编制集团总体项目资金使用计划指导下属公司执行项目计划预算，并负责根据项目资金使用的情况及集团其它资金使用情况共同进行集团总体资金使用的平衡调配。为集团高管审定下属公司超出预算的资金使用需求提出决策支持。对于下属公司提出的预算内但超出其授权的项目资金使用需求作出审批2.3 下属公司负责执行项目计划预算，并根据项目进行的情况分别提出预算内但超授权的资金需求和预算外的资金需求，分别上报；在集团高层审定后，执行审定的结果3 流程概要3.1 财务中心总监主持，分析预算经理负责，根据集团年度计划预算编制集团总体项目资金使用计划指导下属公司执行项目计划预算。3.2 下属公司总经理负责执行项目计划预算，财务中心总监根据下属公司项目资金的具体使用情况，综合其它资金使用状况，进行集团总体资金使用的平衡调配3.3 下属公司各部门负责人在执行项目计划预算过程中，根据项目进行的情况，分别提交预算内但授权外和预算外的项目资金使用需求，对于预算内但授权外的资金需求，按集团的授权规定分别由集团高层进行审批，预算外需求，按金额分别由副总裁、总裁和集团高层共同讨论进行审批，财务中心总监负责提供审批决策的依据。通过审批的，作为年度计划预算调整的依据，未通过审批的，仍按原预算执行3.4 下属公司各部门负责人根据资金需求审批的结果分别执行。4 相关流程交付品 4.1 集团资金使用计划：涵盖全集团的总体资金使用计划4.2 预算外资金需求 5 附录 5.1 项目资金控制流程图5.2 项目资金控制流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件日常费用控制流程总责任人财务中心总监控制部门财务中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为保证集团对日常费用的良好控制，特制订本程序1.2 本流程的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本流程自2005年 月 日起执行2 职责2.1 集团高管按各自授权负责对部门费用预算外的资金需求进行审定，并作出按原预算执行或调整的决定，超过一定额度由集团高管共同商定，对于预算内超出下属公司授权的费用需求，由高管按授权进行审批，总裁具有最终决定权2.2 财务中心授权对于下属公司提出的预算内但超出其授权的项目资金使用需求作出审批，对于集团高管审批的费用资金需求提供审批参考2.3 下属公司及各职能中心负责执行费用预算，并根据执行情况提出预算内但超授权的资金需求和预算外的资金需求，分别上报并与集团沟通；在集团高层审定后，执行审定的结果3 流程概要3.1 各职能中心负责人和下属公司总经理领导执行年度费用预算，根据具体工作开展的情况分别提出预算内、授权外和预算外的费用资金需求3.2 对于预算内、授权外的费用资金需求，由财务中心总监、副总裁和集团总裁按授权分别审批3.3 对于预算外的费用资金需求，由副总裁和总裁分别按授权与下属公司沟通后决定是否批准，超出授权的，由集团高管共同讨论后决定批准与否，同意的，由下属公司/中心执行，并作为计划预算调整的依据，未通过审批的，仍按原计划预算执行4 相关流程交付品 5 附录 5.1 日常费用控制流程图5.2 日常费用控制流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件存量资产管理流程总责任人财务中心总监控制部门财务中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为保证集团对存量资产的良好管理，提高存量资产管理的水平，特制订本程序1.2 本流程的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本流程自2005年 月 日起执行2 职责2.1 集团决策委员会负责对存量资产的处置建议进行讨论审批，集团总裁对最终决策负责2.2 财务中心负责调整集团存量资产统计表，处理日常的存量资产抵押、置换工作，根据公司财务状况变化和经营情况提出存量资产处理建议2.3 下属公司负责定期上报存量资产的变化情况，并执行处理决策3 流程概要3.1 下属公司总经理负责定期上报存量资产的变化情况3.2 集团财务中心总监主持，根据下属公司报告的存量资产变化情况及不定时的盘点清查调整集团存量资产统计表，处理日常的存量资产抵押、置换工作。同时根据公司财务状况变化和经营情况提出存量资产处理的建议3.3 集团决策委员会负责对存量资产的处置建议进行讨论审批，集团总裁具有最终决定权3.4 下属公司总经理执行集团对存量资产处理的决策4 相关流程交付品 4.1 集团存量资产处置方案：存量资产具体的处置建议，包括存量资产的租售比例、时间点、定价、收益状况等5 附录 5.1 存量资产管理流程图5.2 存量资产管理流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件绩效指标制定流程总责任人人力资源中心总监控制部门人力资源中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为集团绩效指标的制定提供有力支持和依据，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 人力资源中心负责协调各职能中心及下属公司工作，拟订并沟通绩效指标与权重，主持绩效指标评审会议，拟订指标与权重初稿报总裁评审，根据评审建议调整至最终定稿，并据此制定考核表格及业绩合同2.2 其他中心及下属公司负责参与指标与权重的多次往复沟通探讨，提出各自建议2.3 集团总裁负责最终评审绩效指标与权重，提出修改建议或审批定稿3 程序概要3.1 人力资源中心总监组织，薪酬绩效经理负责，根据职位说明书及部门年度计划预算的分解，初步拟订集团副总、中心总监及下属公司高管的绩效指标与权重3.2 人力资源中心总监主持，薪酬绩效经理负责，与各岗位沟通指标设置与权重，根据反馈调整达成初步共识3.3 人力资源中心总监组织，薪酬绩效经理负责，拟订绩效指标与权重初稿3.4 人力资源中心总监主持召开绩效评审会议，集团总裁、副总裁、各中心总监与下属公司高管共同沟通绩效指标与权重设置3.5 集团总裁评审，提出调整建议供人力资源中心修改调整，并最终审批定稿3.6 人力资源中心总监组织，薪酬绩效经理负责根据绩效指标与权重，拟订考核表格与业绩合同4 相关流程交付品 4.1 绩效指标与权重4.2 考核表格4.3 业绩合同5 附录 5.1 绩效指标制定战流程图5.2 绩效指标制定流程说明附表重庆协信（控股）集团有限公司流程文件绩效辅导及监控流程总责任人人力资源中心总监控制部门人力资源中心 编制人审核人批准人流程编号日 期日 期日 期生效日期1 目的、范围及适用1.1 为绩效辅导及监控提供有力的支持，保障绩效指标的顺利完成或适时调整，特制订本程序1.2 本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司1.3 本程序自2005年 月 日起执行2 职责2.1 人力资源中心负责拟订绩效辅导及监控计划，报集团总裁审批后监督计划实施，协助集团总裁辅导并监督集团副总裁、各职能中心总监和下属公司高管完成绩效指标2.2 集团总裁负责监控集团副总裁、各职能中心总监和下属公司高管绩效指标完成情况，提供相关辅导工作2.3 集团副总裁、各职能中心和下属公司负责定期不定期汇报绩效完成情况，以及相关执行困难，并根据需要接受绩效辅导3 程序概要3.1 人力资源中心