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关于调整绩效考核方案执行的报告总经办领导：在8月份公司提出要求开始制定绩效考核方案，并要求行政人事部给出具体的执行办法，经本人近两个月的观察及试行情况，对公司的实际情况做了了解，确定目前公司管理及运营工作不适合马上进行绩效考核，在此本人对之前工作做出的失误判断检讨，失误如下：1、 在没有了解确定各个岗位工作流程、标准及细节的情况下，就着笔设计制作绩效考核方案，个人准备不充分；2、 对绩效执行要求的基础条件评估不准，应该先将基础做好之后再做绩效；3、 宣导不够，尤其是中高层管理者，宣传的重点不应该是考核，而是如何提升绩效的管理方法；4、 没有考虑周到绩效管理和其他管理系统的冲突（如人员不足、培训力量单薄、没有健全的办公管理工具）5、 没有将各个岗位职责划分明确；6、 各部门各店工作流程及沟通不及时、中途信息流失严重等情况认知不准确；7、 目前对公司内部员工工作的评估、奖惩、选拔、淘汰依据的数据不能相对明确这点认知不足；8、 没有在设计绩效方案之前将员工对公司的认知做一个宣导；9、 没有在执行绩效前将实际操作方面的培训，做一次普遍的培训；10、 没有很好的监督制度执行情况，经常出现“执行中途消失”“宣导中途断层”的现象。根据上述问题，本人认为我们做绩效的第一步不是做绩效方案或是执行绩效考核，而是将公司现在存在的问题，特别是直营事业部门的管理及实操技能问题做一个相对系统的标准及培训，因此，希望调整绩效考核方案的执行日期。针对调整绩效，今后的工作进度及重点，归纳为以下几点：第一步：我将协助培训部将直营事业部各岗位的工作服务标准制定出来（包括楼面、水吧、厨房），并全程参与。培训可以采用DV播放、现场演示、现场客户协助指导的办法推行，此项培训针对直营事业部所有员工；第二步：将公司所有跨部门表单、报表、制度、及工作流程、填写方式做一个系统的培训指导，统一管理及监督。同时，个别岗位工作内容需要合理化调整及增减的，向各部门提出要求，如批准后，监督执行。此项可以和第一步错开执行；第三步：针对绩效管理，组织直营事业部领班、主管、储备经理、经理、厨师长的绩效沟通会，让大家在绩效管理中找到自己的位置同时了解直营事业部各门店在管理过程中迫切需要改善或解决的问题，予以沟通解决或反映；第四步：监督了解管理系统（供应系统、OA）的建设及使用情况，如有必要做培训宣导，此项可与前三部同步执行；第五步：重新调整绩效考核方案及重点，绩效考核方案推行将以一推二、二推三逐店推行的方式执行。以
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