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关于建筑施工企业绩效管理思考（罗志敏）建筑施工企业作为高度分散作业、流动性强、员工众多、产品的形式多样、施工技术复杂的行业，员工来自四面八方,人员的素质与层次之间差距较大, 管理水平参差不齐,在绩效管理方面与有着与其它行业不相同的独特之处，企业的管理特别绩效管理面临着诸多挑战。在市场竞争激烈的形势下，如何建立有效的绩效管理体系，是每一个建筑施工的当务之急。一、施工企业绩效管理面临的挑战由于建筑施工行业的特点，和其他行业相比，施工企业开展绩效管理工作面临着许多挑战，主要表现在以下两个方面：1、施工企业绩效管理开展难。施工企业的工程项目跨不同地域、不同文化分布，项目众多，且作业高度分散，企业管理幅度大；工程项目的周期性强，项目管理组织变换频繁，造成施工企业绩效管理的范围难以确定。施工生产流动性强，企业的施工及管理人员等生产要素，以及施工管理、后勤服务等组织机构，都要随工程地点的转移而流动；且不同工种的工人都要在同一建筑物的不同部位进行流动施工，施工队伍要在不同工地、不同地区承包工程，进行区域性流动施工，因此施工企业绩效管理的对象难以固定。施工企业属于劳动力密集的行业，分包队伍多，现场施工人员还有一部分为外部劳务，文化水平偏低，观念较为落后，综合素质较差，从而施工企业绩效管理工作难以得到很多员工理解、认同和支持。2、施工企业绩效管理要求高。施工企业生产的产品，像公路、桥梁、隧道等，具有一次性和不可逆转性的特点，工程质量、进度、安全成本等要求高，指标明确。因此，施工企业的绩效管理要适应这些等特点，采取科学有效的方法，使绩效考核与施工生产有机地结合起来，建立与施工生产战略协同的绩效考核体系。必须科学的设定每一个员工的绩效标准，并为他们创造实现目标的条件，用科学合理的绩效目标引导和激励员工，不断提高生成的积极性和完成任务的技能，实现企业与员工绩效目标高度统一。二、施工企业绩效管理体系核心针对建筑施工行业的特点，施工企业的要很好地开展绩效管理工作，必须把握绩效管理的两个核心：有效激励和绩效公平。1、有效激励。对于企业与员工来说,绩效管理不建立在具有一定力度的绩效激励机制上,是没有任何意义的。企业建立绩效管理体制，目的是激励员工共同实现企业战略；员工认同企业绩效管理机制，实在就企业和自己的激励中，追求企业和个人发展的一致。员工绩效不仅要与薪酬挂钩，还要与员工个人发展、能力的提升投资、职位升迁、精神鼓励等激励手段紧密联系。在今后资本市场改革中，还可进行股票期权激励的尝试。如何更有效的约束不积极的员工，增强企业内部员工竞争力，保持企业发展竞争力呢?我所知道的一个企业探索性实行了A、B、c管理法，即必须保证10的员工为C类，实行动态化管理(奖励、调整岗位、评先等)；并将c类员工的比例保持在一定比例，内部待岗人员只有努力改进，否则将面临待岗。这些与激励体系相联系的方式无疑可以促进绩效管理良性化发展，促使绩效管理制度真正科学运转。2、绩效公平。公平、公正、公开作为考核的一项基本原则，是任何企业绩效考核的生命线。如何让绩效管理制度深入人心，达到效果而不是遭遇接连的抵制流产或是流于形式？就是要做到绩效考核的公平、公正、公开。要保证绩效考核的公平、公正、公开，绩效考核制度必须从考核内容和考核程序两个方面进行严密的制度设计，以尽可能保证考核结果的公正性和科学性。三、建立有效的绩效管理体系要建立富有成效的企业绩效管理体系，我们不仅要把握绩效管理有效激励和绩效公平的两个核心，更重要的是要实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。结合多年工作经验，本人认为要真正做好施工企业员工绩效管理，必须做好以下工作：1、完善绩效管理体系。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合建筑施工企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和建筑施工企自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从建筑施工企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，建筑施工企也可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 2、建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任。建筑施工企业作为高度分散作业、流动员工众多的行业，人员工作、生活环境相对艰苦，要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与建筑施工的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。 3、建立健全绩效考核体系。建立以KPI为核心的绩效管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现企业战略绩效、经营绩效、项目绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养施工所需的核心专长与技能，保证企业战略目标的有效分解和实现。 以KPI为核心的绩效管理体系。KPI指标是员工的绩效考核体系，也是企业战略管理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在企业战略目标中，自己的位置、自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，使每一员工个人目标都企业目标捆绑在一起。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。要坚持“二八法则”。任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。所以，在制定绩效考核标准时，必须坚持该原则，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。 以素质模型为核心的任职资格体系。任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养施工企业战略所要求的核心专长与技能基于任职资格，有效的支撑中小企业战略目标的实现。 4、建立健全绩效反馈机制。所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便