第八 设计并管理公司创新体系.doc

第3章技术战略实施：形成公司创新能力3.1设计并管理公司的创新体系在第2章，我们讨论了公司技术战略的设计和演化问题。我们将技术胜任力和技术能力看作是技术战略的基础。在由内生的选择力量构成的矩阵背景下，我们检验了技术战略的演化问题。我们认为，由内生的选择力量形成了公司内部的、产业内部的、以及更广范围的多产业或一个产业内的主要环节的创新过程。第3章，我们将从稍稍不同的角度，检验公司的创新活动是如何反映它的技术战略的，检验公司技术战略的制定是如何服务于它的创新能力的进一步发展的。技术战略的制定是通过一系列关键任务的执行来完成的（见第四章的“制定与实施发展战略”），它用于增强公司现有的技术能力，并创造公司新的技术能力。这个关键技术任务系列的开端是技术获取。为了领先于竞争者，高技术公司必须不断地获取技术。在很多公司通过许可证协议、与其它企业的合作R&D、战略联盟、合资公司、以及并购等途径获取他们所需的某些技术时，高科技公司必须通过投资于R&D来从内部获取其所需的绝大部分新技术。这个关键技术任务系列的末端是技术支持和现场服务。例如，销售技术设备的公司就需要具有设备的售后服务能力以及训练用户以使其不断更新产品应用知识的能力。在技术获取和技术支持之间，是与企业创新所面临的主要挑战有关的关键任务：新产品开发和新业务的发展。成熟企业的创新挑战新产品开发和新业务的发展对业务和组织结构成熟企业来说，它在创新方面所面临的主要挑战来自于战略制定的演化过程模型。这个模型将引致的战略过程和自发的战略过程进行了区别，图表3-1重示了这个模型。图表3-1 成熟企业战略制定过程的演化框架自发的战略活动结构环境引致的战略活动战略环境公司战略的概念 引致的战略活动是根据公司的总体战略而进行的，并且与其日常外部环境有关。公司的总体战略反映了最高管理层关于公司过去和目前成功基础的信念 R. A. Burgelman. “A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy.” Academy of Management Review 8(1983), pp.61-70; “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and field research,” Organization Science 2(1991); “Fading Memories : A process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,” Administrative Science Quarterly 39(1994), pp. 24-56; G. Donaldson and J. Lorsch. Decision Making at the Top (New York: Basic Books, 1983); K. Weik. “ Substitutes for Corporate Strategy,” in The Competitive Challenge, ed. D. J. Teece (Cambridge, MA: Ballinger, 1987), pp.221-34.。这些信念决定了公司如何看待其独特的（核心）能力，也决定了公司可以成功进行竞争的产品市场领域。在小公司，企业总体战略和企业的战略活动通常是紧密相连的，而在大公司，就要求企业能创造一个结构环境以保证战略和战略行动的有效链接。结构环境用于选择与公司战略相一致的战略启动方式，并且用于提升作为公司战略基础的组织学习行为。结构环境包括管理方面的机制（例如，资源配制规则）和文化方面的机制（例如，所期望的行为规则）。自发的战略活动不在公司目前的总体战略视野之内，面向新的环境空间。成功的自发战略行动可通过战略环境的确定过程来改进公司的战略概念。这会促使公司的中层经理去制定如何成为内企业家的战略，并且作为组织倡导者以使公司的顶级管理者支持其成为内企业家的行动。自发的战略过程为公司高级经理和顶级管理者对战略的认识能力所引导，而不是由战略计划所引导 R.A. Burgelman, “ Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study,” Management Science 29(1983), pp.1649-64: “Intraorganizational Ecology”; and “Fading Memories.”。在引致的战略行动过程中利用创新机会 典型地，与引致的战略行动过程相关的技术创新是渐进性创新和构架式创新 R. A. Henderson and K. B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35(1990), pp.9-30.。这些创新部分来源于公司的R&D投资。渐进性创新和构架式创新不一定是小的创新，例如，对波音公司来说，为下一代飞机研制新型机舱是一种渐进性创新（或许，部分上是构架式创新），因为这种创新在公司的总体战略背景下能被很好地理解，但这样一个创新项目却需要几十亿美元的投入。当产品在其基本技术的生命周期中达到成熟阶段时，引致过程中的创新也可能从“易变的”状态转变为“明确的”状态（相对于产品创新，工艺创新的重要性日益增加） W. Aabernathy, The productivity Dilemma (Baltinore: The Johns Hopkins University Press,1978). 。适应这种转变所引起的竞争基础变化通常会成为一个困难的管理问题 Burgelman, “Fading Memories. ”。从中短期看，管理渐进性创新和构架式创新是成熟企业面临的一个最为显著的挑战。为适应这种挑战，企业必须发展强大的产品和工艺开发能力。在自发的战略行动过程中利用创新机会 典型地，与自发战略行动过程相关的技术创新是突破性创新 A. Cooper and D. Schendal, “Strategic response to Technological Threats,” Business Horizons, 1976, pp.61-69; R. A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm,” Administrative Science Quarterly 28(1983), pp.223-44; Henderson and Clark, “Architectural Innovation.”。从某种程度上说，这种创新机会是出乎意料地或者偶然地来自于公司的R&D投资，特别是公司的研究活动。突破性创新不一定是大的创新，至少在开始时不一定是。例如，电子燃油喷射装置是由Bendix公司的一个工程师发明的；然而现在，电子燃油喷射装置在汽车燃料供应业中的营业额已超过了100万美元。同样地， Steve Jobs和Steve Wozniak在一个车库中研制出了个人计算机，在1995年，个人计算机产业的总营业额已超过1 000亿美元。自发过程带来的创新挑战对一个公司的长期生存和发展是非常重要的，其关键原因在于，当一个公司成长壮大时，其在主流业务流域内以追求机遇为基础的保持增长率的能力会逐渐减弱。迟早，像苹果公司和IBM公司等一样的公司，必须在业务领域的边缘地带（或与现有业务完全不相关的领域）发现和利用增长机会。系统研究显示，这种多样化是困难的，也是有风险的。所以，毫不奇怪的是，很多学者主张，公司应该保持其“经营主线” H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965).，并且“做好现有的业务” T. J. Peters and R. H. Waterman. In Search of Excellence ( New York: Harper & Row, 1983).。对于那些在其引致战略过程中还没有充分利用其主流业务中的额外机会的公司来说，这可能是个好的建议。然而，他们忽略了基本的增长问题，为了应对与自发战略过程有关的创新挑战，公司必须发展管理内企业家精神的能力。一个平衡方案 为了应对贯穿于公司发展过程的这两种关键的挑战，企业还必须使上述的两种建议措施保持平衡。这是非常困难的，部分是因为这两种创新挑战要求不同的管理方式，并且对企业来说，按先后顺序而不是同时应对这些挑战是一种强烈的趋势 R. A. Burgelman, “ Managing the Internal Corporate Venturing Process.” Sloan Management Review, Winter 1984 pp.33-48.。本章的以下部分主要强调公司研究和公司企业家精神方面的管理。这方面的讨论主要强调与自发战略过程有关的创新挑战；与引致过程有关的创新挑战新产品开发在第4章的“创造和实施开发战略”中进行讨论。公司研究的战略管理因其具有长期性、高风险性和探索性取向的特征，公司研究给企业提出了特别精妙而复杂的战略管理问题。典型地，成熟的高技术公司要花费其大部分资源至少是销售额的510 来进行R&D活动。这些资源的绝大部分被配置到主流业务的R&D项目上，但总R&D预算的相当大部分通常是总R&D预算的10-15 要花费在公司研究上 R.S. Rosenbloom and A. Kantrow, “The Nurturing of Corporate Research,” Harvard Business Review, January-February, 1982.。公司研究本质上具有长期性、高风险和探索性。与施乐公司在1970年建立帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）一样，以前描述的Monsanto公司在生物科技领域的努力也是一个典型的例子。一般而言，有些重要问题与R&D活动的战略管理有关，例如，（1）企业是否将其R&D支出投入到了那些能获得最高经济回报的技术领域，（2）在那些有前途的技术领域，R&D项目是如何与业务目标紧密联系的 R. N. Foster. “ Linking R&D to Strategy,” The McKinsey Quarterly, Winter 1981.。公司研究的功能Rosenbloom和Kantrow “The Nurturing of Corporate Research,”已提供了一个关于公司研究职能的有益的回顾；其研究显示，公司研究有助于企业应对与引致战略过程和自发战略过程有关的创新挑战（见图表3-2）图表3-2l 指明研究宗旨l 研究宗旨体现了对研究活动预期履行的使命的共识公司研究活动的职能指明新的战略方向支持现有的业务活动创新手段：对所用技术理解的改进和加强开拓新的应用和市场领域的多元化战略产品和工艺的改进新技术的发现和发展开拓全新业务的多元化战略定型化产品的新工艺开发公司服务的途径：智力面向新科学和技术的窗口机遇和威胁评估人力资源招募拥有新技能的人员招募有潜力的高素质技术人才技术转移识别拥有企业所需专门技术知识的并购对象从企业的研发部门向操作部门的转移资料来源：R. S. Rosenbloom和A. M. Kantrow, “The Nurturing of Corporate Research” Harvard Business Review，1-2月，1982年。支持已有的业务（引致过程） 正像图表3-2显示的，对公司已有业务进行支持的活动包括已有产品和流程的改进。通常，公司的研究群体拥有单个R&D团队或产品研制者所不具备的特定科学领域的高水平专家。公司研究还可为其他部门提供几种服务：（1）通过高质量的智力工作，为单个R&D团队提供技术威胁和机会评估，（2）通过帮助招募高素质技术人才，协助单个R&D团队进行人力资源管理，（3）加速技术从公司的研究部门到单个R&D团队或产品研制团队的转移。发现新的战略方向（自发过程） 公司研究能力的关键贡献是发现可能形成公司整个新业务基础的新的技术领域。例如，杜邦公司发明的尼龙，Corning公司发明的光纤，以及EMI公司发明的CT扫描仪等都为这些公司创造了全新的业务。而IBM公司在高温超导方面的贡献，总有一天也会使其在新的而至今仍是不可想象的业务机会中盈利。Rosenbloom和Kantrow 同上指出，公司研究可以使企业向新的科学和技术领域敞开一个窗口，Cohen和Levinthal W. M. Cohen and D. A. Levinthal. “ Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation,” Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 128-52.还发现，公司研究可增强企业对新技术的“吸收能力”。其次，在公司的R&D群体中拥有高水平的科学家有助于对其他顶级技术人才的招募。再次，公司的研究活动有助于企业识别那些拥有其所需的专门技术知识的并购对象。公司研究产出的有效运用 公司研究的任务是创造新的技术，其中有些技术可用于负责与现有业务有关的新产品开发的各个部门中（引致战略过程）。无论如何，对大多数企业来说，从研究过程到开发过程的技术转移都不是一个小问题（见阅读材料3-2）。公司研究也可创造那些与企业已有的产品研制基础结构不易结合或者说无关的技术。这就需要有专门的制度安排以促进这些技术的发展（自发的战略过程）。本章后面的部分将提出这样的专门制度安排的设计框架。管理关键界面公司研究活动与单个R&D活动之间的界面（引致过程） 因为公司的研究群体与单个R&D团队之间的期望和定位不同，所以管理公司的研究活动与单个R&D活动之间的界面是困难的 R. A. Burgelman and L. R. Sayles. Inside Corporate Innovation (New York: Free Press,1986).。独立从事产品开发的个人或单个实验室的科学家通常想将实验性研究委托给公司的研究群体或者获得公司研究群体中专家的帮助。他们倾向于将公司研究看作是服务性的，并且期望公司研究对他们的倡导和要求具有响应性。另一方面，公司的研究群体倾向于将自己的职责定位于从事有希望对公司的长期性成功具有重大意义的科学前沿领域的研究工作，而拒绝从事解决低水平的技术问题等一类的工作。公司研究群体的成员希望作为受尊敬的、能为单个R&D研究计划的改进提供指导意见的“顾问”。倘若存在这些不同的期望，谨慎地运用行政上、地理上以及个人之间的联接对有效进行界面管理是重要的。这些联接显示于图表3-3中。图表3-3 R&D单位之间的联接地理上的封闭的开放的个人之间的个人之间的封闭的开放的封闭的开放的行政的封闭的紧密的联接开放的没有联接地理上的联接是指R&D团队之间物理上的接近度。例如，Allen进行的研究 T. J. Allen. Managing Flows if Technology (Cambridge, MA: MIT Press,1977).已表明接近度对R&D人员之间沟通的重要性。行政上的联接包括不同群体间的权力关系（即他们是不是归同一个上级领导）。如果他们是在同一个上级领导之下，推行正式的合作当然是很容易的。个人之间的联接指研究人员在公司中发展的非正式的联系网络。越是难以捉摸，这些联系纽带越是可能对不同研究人员之间的合作质量产生更大的影响。公司研究活动和业务研究活动之间的界面（自发过程） 在公司研究的基础上开发新的业务领域是一个企业家的任务。要完成这项任务，将新技术解决方案和市场需求以及附加资源链接起来以创造商业上可行的新业务是必要的。而且，它还需要来自公司研究群体和业务研究群体的专家的投入。管理公司研究群体和业务研究群体的专家之间的界面是困难的。R A Burgelman和Sayles Inside Corporate Innovation.已识别出影响公司研究群体的专业人员和业务研究群体的专业人员之间的界面管理的几种因素（见图表3-4）。首先，公司研究群体的专业人员和业务研究群体的专业人员之间的工作环境有很大差异。公司研究的研究人员是在一个相当清晰而稳定的科学研究传统中开展工作的，并且，他们在研究的管理层级中有清楚的岗位描述（如科学家、团队领导者、R&D经理等等）；指导他们工作的科学方法是相当编码化的，他们所使用的数据库在很大程度上也是系统而客观的；此外，因为要大量压缩进行关键试验所需的时间在管理上是困难的，而且如果这样，要实现科学突破事实上是不可能的，所以公司研究群体中研究者的时间压力主要是自我产生的，完成一项科学研究的时间在很大程度上是由科学方法的内在逻辑决定。而业务研究人员是在一个没有经过清楚界定的研究传统中进行工作的，而且他们的工作层级通常也没有经过清楚地界定；他们的工作方法很少是经过编码化的，更多地是具有特殊性；他们的数据库一般也不具有系统性，而具有更多的主观性；业务研究人员更可能会遇到外在的时间压力（例如，来自遇到技术难题的客户的压力），这种时间压力决定了在一定的时间内必须找到问题的解决方案。图表3-4 业务单位和R&D单位人员之间的系统差异从事R&D的人员业务研究人员工作环境1结构经过很好界定的：已有的研究传统；清晰的岗位描述没有很好界定的：没有真正的研究传统；岗位很少经过清晰界定2方法科学的、编码化的具有特殊性的、非编码化的3数据库系统的、客观的非系统的、很大程度上是主观的4工作和时间压力主要是内在的；需要考虑的是工作需要多长时间主要是外在的；需要考虑的是我们能有多长时间职业取向5 工作假定偶然的机遇计划性6目标“新”思想/ 能否使现状得以改进“大”思想 / 能否实施7绩效标准调查研究的质量成果的数量人员素质8教育背景博士硕士9经验深刻而专一宽广而多样化个人兴趣10职业目标成为风险事业经理？成为风险事业经理？ 资料来源： R A Burgelman & Sayles，Inside Corporate Innovation。其次，两个不同群体中人员的职业取向也有点不同。公司的科学家将发现偶然机遇（和伴随的不可预期性）视为生活的一种方式，他们的兴趣主要是追求新思想，以及寻找和发现能改进现有技术绩效的途径；公司的科学家希望，对他们的工作，能主要地按照研究质量而不是研究结果的商业用途来进行评估。而业务研究人员通常在一个计划框架内工作，而这个计划框架要求具有可预测的商业结果；他们感兴趣的是技术思想的商业效果，是这种技术思想在可接受的费用限度内能否满足客户的技术需要，而不是它的新奇性。再次，不同的教育背景和个人兴趣也可能阻碍两个群体之间的有效互动。典型地，公司的科学家都具有博士学位，并且通过深入而专一的研究形成了自己的经验体系。相反，业务研究人员通常没有博士学位，但有宽广而多样化的经验。链接公司研究和公司的发展战略为公司研究提供一个清晰的图表（见图表3-2）对促进公司的战略管理是重要的。此外，高层管理必须保证公司的研究活动能对公司的发展战略提供支持。这就要求高层管理建立一个有效的流程以决定哪种新业务和新能力是公司想要发展的。拥有一个清晰的公司发展战略，可以使高层管理在公司首席科学家、公司技术副总裁、或其他R&D高级代表的帮助下，对不同研究领域的重要性评估变得更加容易。评估技术机会 Rosenberg N. Rosenberg. “Uncertainty and Technological Change,” paper prepared for the Conference on Growth and Development: The Economics of the 21 century, organized by the Center for Economic Policy Research of Stanford University, June 3-4, 1994. 于1994年简略论述了技术变革所包含的高度不确定性是如何使相关的业务机会评估变得极度困难的，即使是在其技术可行性被确定以后进行评估，也是如此。例如，激光最重要的应用之一是在电信领域的应用。然而，“贝尔实验室负责专利申请的律师开始时不愿意为激光申请专利，因为这种发明没有可能与电话产业关联起来 同上 p.5.。” Rosenberg还讨论了抑制突破性新技术价值的预测能力的基本不确定性的五个维度：1. 技术创新是以原始的状态产生的，它具有产权，并且，其用途不能马上被认识到（例如，激光就不是某些已有技术的明显替代品）。2. 技术创新的效果通常依赖于其互补性发明的改进（例如，激光在电信领域的应用就依赖于光纤的可获得性）。3. 重大的技术创新通常包括全新的技术系统，而对这样的技术系统进行概念化却是困难的（例如，电话最初是作为基本的业务工具而被概念化的）。4. 重大的技术创新通常起源于对非常特殊的问题的解决，并由此导致了预期之外的用途（例如，蒸汽机最初是作为矿井的抽水设备而被发明的）。5. 技术创新的最终效果依赖于将其与人们需求的特殊范畴进行有效联接的能力（例如，是David Sarnoff，而不是Marconi，将无线电通讯的可能性与人类的扩展需要链接了起来）。评估技术机会是公司研究的顶级管理者必不可少的任务。Rosenbloom和Kantrow “The Nurturing of Corporate Research,” p.121. 介绍了施乐公司主管公司研究的前副总裁George Pake采用的技术机会评估标准。Pake在评估中主要提出以下问题：l 有没有一流的研究人员可用来把握这些技术机会？l 大量的投资是否能产生重大的进步？l 要多少年我们才能看到有用的成果？l 其他人在这个领域有多少成功和失败的例子？如果一个创新建议在初次审查中获得通过，Pake和施乐公司的其它评估人员还要提问以下问题：l 项目所需的专门技术能否通过卖方或者通过并购获得？l 中止正在进行的项目，实施新的项目计划，这会增加多少成本呢？l 是否能够将项目计划成功的转化为产品？l 是否能够获得必要的资金？显然，回答这些问题需要定性和定量的分析。公司高层管理者能够对研发经理、小组领导、科学家们提出的创新思想做出正确评估是十分关键的。公司研究活动中的不同层面的角色 不同等级的公司关键研究人员如下：l 技术人员（他们通常拥有理学或工学学士、硕士学位，协助科学家进行试验和从事数据的分析活动）l 科学家（他们通常拥有理学或工学博士学位，负责特定的研究项目活动）l 小组领导（他们通常拥有理学或工学博士学位，并在专业领域有突出成绩。他们通常负责数位科学家开展研发项目活动）l 研发经理（高级管理人员，并负责数个研究小组的活动）l 公司研发主管（负责整个公司的研发活动，并对此做出通盘考虑） Burgelman and Sayles. Inside corporate innovation.公司的研发主管负责整个公司的研发和技术活动，并对技术副总裁负责。有时候，公司设置首席科学家或科学顾问委员会，帮助总经理和高层管理人员对研发和技术活动做出决策。同样，有些公司也设置双重晋升途径，为不愿意成为管理者的科学家提供合适的发展空间。对研发活动最终负责的应该是公司的最高层管理者，但是Burgelman和Sayles发现，很多关键的决策并不是最高层管理者作出的，而是由高级管理人员做出的 同上。研发经理们确立研究的方向，研发小组的领导和科学家负责研究活动，并将研究进展向研发经理汇报，但是，这在很大程度上要求员工具有诚实的品质。在这个问题上的一个关键是，研发人员要尊重研发经理对各项工作的安排，不能蒙蔽研发经理。同样，研究小组的领导也是一个很重要的角色，他要对大量的问题作出正确的判断，对大量的相关研究研究领域作出权衡，并为公司做出好的研究成果。同时，研发小组领导的活动往往面临初始研发活动的风险。当然，他们接近研究的一线活动，充分了解特定的技术解决方案能够满足市场的需求，并且也十分熟悉公司面临的环境，知道如何才能使公司的产品在竞争中拔得头筹。公司研究活动的资源分配 一旦公司的研究活动具有发展前景，符合公司的发展战略，并获得公司高层的支持，那么接下来，研发活动将获得公司的资源支持。公司的研发活动是一项持续的活动，从最初的概念发展和试验，伴随着这个过程中的一系列发现和发明，需要科学家持之以恒的工作。在这个过程中，公司的战略和研究活动发生转移是不足为奇的。同样，研究活动不能转化为商业化的产品，不能达到最初的设想也是不足为奇的。但是，这种情况会对公司的长期研究活动造成损害。公司的研发战略需要科学家们的持之以恒，也要求业务管理给予研发活动持之以恒的资金支持。一些公司，如Merck公司，发现投资于公司的研究活动是很有价值的 N.A.Nichols. “Scientific management at merck: an interview with CFO judy lewent,” Harvard business review, January-February 1994. 。管理公司内企业家的创新活动自发的战略活动给管理带来的挑战在公司中，常常会自然的产生基于技术的内部企业家创新活动 Burgelman, “A process model”。在企业内部会出现一些具有天分的员工是不足为奇的，他们和企业技术、能力、资源之间的相互作用的结果，往往会产生意想不到的结果 E. T. Penrose. The theory of the growth of the firm (oxford: black-well, 1968)。以下就是几个例子。1966年，计算器开始大规模的机械化。一个为一家计算器公司工作的年轻人带了一种电子计算器模型来到惠普公司。他为之服务的公司对这种产品并不感兴趣，因为这家公司缺乏电子方面的能力。尽管市场预测表明电子计算器的市场前景不妙，但是William Hewlett在该项目上个人的努力还是获得了成功 R. M. Atherton and D. M. Crites. “Hewlett-Packard: A 1975-1978 Review. ” Harvard case services. Boston, MA, 1980.。1980年，惠普公司实验室经理Sam H Eletr试图说服新产品开发部的人员进入生物技术领域。Sam H Eletr回忆，当时所有的人对这个提议都笑了。但是风险资本家们并没有轻视这个提议，他们劝说Sam H Eletr离开惠普公司，并为Sam H Eletr提供了520万美元的风险资金创立了一家新的公司。新公司的产品是DNA器械，用于制造DNA，DNA是构成基因代码的最基本的材料，也是处于萌芽阶段的基因工程业务所必需的原材料。三年后的今天，惠普公司和Genentech公司合作成立了一家合资公司，从事生物技术工具的开发业务，其中的一种产品就是基因器械 “After slow start, gene machines approach a period of fast growth and steady profits”. The wall street journal. December 13. 1983.。如何管理这些自发的创新活动呢？显然要求公司支持每一个创新思想是不合适的。但是，就这些内部企业家的创新思想，公司的高层领导是否就可以作出公司不从事这些创新活动的战略决策呢？我们公司不具备电子方面的能力，我们的公司从来没有从事过生物技术，从战略管理的角度来看，这些都不是一家公司拒绝从事电子计算器业务或者生物器械业务的充分理由。在一家公司中，必然具备一些重要的潜能，这些能力允许内部企业家实现他们的创新思想，甚至可以在此基础上开发出产品原型。即使有时看起来，这些创新思想和现有的技术、能力没有任何直接的联系，对于高层管理者来说，思考这些创新思想的潜在应用价值和公司的战略地位却是十分重要的。对于上面提到的计算器的例子中，机械计算器公司的高层管理者就应该考虑以下这个问题：如果其他厂商将电子计算器推向市场并获得成功的话，对自己公司会造成什么样的冲击？因为这些创新不断地拓展了公司的核心能力的边界，为公司在产品市场上获得成功提供了机会，因此对于成熟企业来说，创新活动是其战略的重要组成部分。创业分部公司的高层管理者试图充分利用这些创新思想，一种方式就是建立一个独立的创业分部，或者称之为NVD。但是，这儿有一个前提，就是公司要保证这些内部企业家的活动不受到公司主营业务管理的干扰。如果这个创业部门达到一定的规模，公司可以在此基础上设立独立的事业部，如果创业部门没有达到既定的规模，公司也要保证这个创业部门是一个能够独立行使职能的部门。创业部门业务可能成长为企业的主营业务的前景，对于内部企业家来说，这确实是一个强有力的激励。但是，Fast N. D. Fast, The rise and fall of corporate new venture divisions (Ann Arbor, MI: U.M.I. Research press, 1979. )、Brugelman 和Sayles Burgelman and Sayles. Inside corporate innovation.却也发现了独立创业部门这种方式存在严重的问题，这些问题归结在图表3-5 R. A. Burglman, “management the new venture division: research finding and implications for strategic management.” Strategic management journal. 1985.图表3-5 涉及NVD的界面问题NVD运作分部界面NVD公司管理界面战略干扰业务领域保护问题基于协作的考虑缺乏多元化战略对公司前景的影响效果日常管理（文化）摩擦呆板的管理系统问题员工转换部门问题绕过公司管理规章制度评价和奖励体系的不充分制度化的阻力资料来源：根据R.A.Burgelman, “Management the new venture division: research findings and implications for strategic management” , Strategic Management Journal,1 月-3月1985, 改编NDV和营运部门之间的界面问题 NVD和营运部门之间的界面问题，至少包括创业部门影响产品市场和如何协作的问题。创业部门的产品意味着超出了主营业务部门的领域，他们之间常常就战略利益问题产生冲突。比方说，主营业务部门往往试图合并创业分部，但是创业部门的领导总是试图证明他们的业务能够成长到足够的大，并且能够成为一个独立的业务部门。同样主营业务部门也十分关注创业部门的业务是否会抢占了他们的开拓的客户。两者之间除了会产生战略问题上的冲突外，在公司的日常管理中，两者也会产生摩擦。在一个统一的管理体系中，业务部门的管理者往往不得不坚持他们的计划，而这往往使得创业分部难以获得必要的资源（当然，对于雏形业务是例外的）。如果创业分部的计划中途夭折了，公司进行整合的过程中，将创业部门的员工转入主营业务部门也是一项困难的工作。NVD和公司管理层的界面问题 NVD面临的关键问题在于公司缺乏一个明确的多元化战略。另外，对在多大程度上坚持战略的转变，公司的高层领导缺乏清晰的思路也是一个原因之一。还有，对于公司的发展前景问题，公司的高层领导往往不能及时预见到创新业务的作用。如果创新业务部门卖出了有缺陷的产品的话，那么它的不良后果往往远远的超出了事情本身的影响。由于不能确保创新业务的结果，公司的高层领导往往在对待创新业务问题上优柔寡断。创业部门的管理者认识到留给他们的时间是有限的，他们必须在尽可能短的时间内作出成绩。这使得创业分部的管理者承受了巨大的压力，不得不在一个狭窄的领域内尽可能快速地发展业务。由于在日常管理中存在的摩擦，NVD的管理不得不绕过公司的规章制度，有时候，NDV的管理者感到本部门为了生存下去，不得不缩进角落。由于缺乏合适的评价体系，往往导致创新业务发展的紊乱。例如，如果业务规模（销售总量和人均销售额）是评价和激励的主要准则的话，那么创新业务管理者试图快速的发展业务，有时候甚至不计成本，这种情况的出现是不足为奇的。另外，只要意识到公司的行事方式有可能侵犯他们为之努力的目标，无论是针对市场问题，还是公司内部问题，创新业务的管理者总是试图阻止公司对他们业务管理的制度化，也即反对使得他们部门的活动和公司的管理更一致的任何做法。内部企业家创新活动的评估框架仅仅简单地把创新活动扔进一个独立的创业分部，这种做法往往无效，那么公司管理应该如何才能改进对这些战略性活动的管理呢？首先，应该认识到不同的创新活动有不同的需求，对待创新活动不能采用千篇一律的方式。第二，需要有一个评价体系，能够对内部企业家的创新活动作出正确的评价，公司的领导能够作出权宜性的决策，采用不同的组织结构，尽可能妥当处理内部企业家的创新活动和整个公司之间的关系。这涉及到两个关键的方面：从战略上来说，内部企业家的创新活动对于公司的发展是重要的；这个重要的程度和公司的核心能力是一致的（见图表3-6）。评价战略的重要性 评价战略的重要性，这涉及到内部企业家的创新思想对企业“产品市场”定位的影响。在惠普公司关于基因器械的例子中，评价战略的重要性在于回答这样的一个问题：如果没有进行这样的创新活动，是否会导致公司无法进入生物产业，从此失去进入生物设备这个潜在的重要领域的机会。图表3-6 一个评价框架（资料来源：R. A. Burgelman, “ Managing Corporate Entrepreneurship: New Structures for Implementing Technological Innovation,” Technology in Society (1985年12月), pp. 91-103）关键维度及其含义维度 含义战略重要性 控制程度 管理联系 （权力）业务相关性 效率考虑 运作联系 （网络）组织设计选择方案如何评价一个内部企业家创新思想在战略上的重要性？这是公司高层管理者重要职责，但是不幸的是，很多公司的高层管理者都不具备这样的能力。在成熟企业中，公司级的高级管理人员总是试图通过提高企业在业界的排名，提高自己在公司的一个或多个主营业务部门的声望。随着时间的推移，他们逐步成为了公司的最高层管理者，他们掌握了一套可靠的评价体系，用于评价公司的主营业务和与之相关的资源配置问题。但是他们对于大量的新技术和新市场的知识是十分有限的。评价新技术和新市场问题，公司的高层管理者倾向于依赖公司的员工、顾问以及一些其他公司的非正式的同事，这些信息来源是十分有价值的。但是对于理解公司内部自身产生的大量的创新思想，上述渠道并不能为高层管理者提供多少有价值的信息。理解公司内部的创新思想，高层管理者往往依靠中层管理人员，这些中层管理者和新技术和市场联系比较紧密，基于他们自身的评价，他们拥护这些创新活动。公司高层领导和中层领导之间的交流，提高了公司高层管理者公司内部创新思想的战略评价能力。战略评价的要点如下：l 如何利用这些创新思想保证公司有能力进入新的业务领域？而这些领域恰恰是公司的主要竞争对手和潜在竞争对手试图进入的业务领域。l 它如何帮助公司不误入歧途？l 它如何帮助公司构筑防御体系？l 它如何帮助公司提高组织活力的？l 在多大的程度上，这些创新思想把公司暴露在风险中？l 如果这些创新思想不能有效的发挥作用，公司应该在什么时候抛弃它？l 在分析过程中，还遗漏了什么要点？战略评价的结果往往是指出某项提议十分重要或者是并不十分重要。但在一些情况下，由于情况是模棱两可的，往往导致评价的结果是：对当前十分重要，或者是对未来可能是十分重要。评价活动依赖以下关键问题：评价业务运作的相关性 也即评价创新活动需要哪些能力，这些能力和公司的核心能力有多大的不同？公司内部企业家的创新活动是依赖于新能力，就和现有的公司能力协调方面而言，或者会导致正效应，或者会导致负效应。内部企业家的创新往往使用了一些对于组织而言孤立的新技术和新知识，也即整个组织从来没有使用过的技术和知识。为了能够对创新活动的业务相关性作出评价，公司的高层领导需要与中层管理者进行大量交流和沟通，这些中层管理者支持创新项目活动的。一些关键的问题如下所示：l 要保证项目的成功，需要那些能力？l 如果公司不具备这些关键能力，那么公司应该在何时、何地、以及如何获得这些能力，获得这些能力的代价有多大？l 谁具备这种能力，或者谁能够做的更好？l 新的能力会对现有主营业务所使用的能力产生什么样的影响？l 如果公司从事了这样的项目，那么还有那些领域会对这个创新活动的结果提出需求？l 上述分析还遗漏了那些关键点？为了有助于公司的高层领导对此作出评价，列出目前公司已经具备的能力清单是有必要的。根据这份清单，可以鉴定目前创新思想是和公司的现有能力是十分相关的还是并不十分相关的结论。在一些情况下，公司面临的环境也是和这个评价活动相关的，若此，对每种创新活动则需要重新作出特定的评价。公司企业家的组织设计选择根据战略的重要性和业务的相关性，对内企业家的创新思想作出评价后，公司的管理层必须对重新设计组织结构，用以平衡新的业务机会和原有公司业务地位之间的关系。这涉及到了对各种不同的日常管理和相关的业务活动作出整合。确定管理联系 战略重要性评价表明应该把握好公司管理控制的度，在此过程中要能够维持新业务的发展。一个前提是对这些公司或个人而言，他们试图控制那些可能对战略地位造成影响的因素，并保证他们能够自由的行动实现目标。反过来，这就意味存在着管理联系问题。如果战略的重要性很高，那么这就意味着强的管理联系。这也意味着新业务必须被整合到现有的企业结构中。那么，基于战略管理角度，就公司的新旧业务之间的关系、两者之间的平衡、公司规划和财务预算等报告中，都会体现针对新业务的管理联系性。针对发展新业务问题，评价和奖励体系都要能清晰的体现战略目标。另一方面，对于战略重要性低的创新活动，公司管理要能够审视如何才能从中孕育出新的业务可能性。在一些模棱两可的情况下，对战略重要性的评估多少也是不清晰的，对此，公司管理应该保证新业务脱离结构化的管理体系。在这种情况下，新业务的战略内容依然是确定无疑的。这需要有一个机制能够保证高层领导和中层管理者就管理问题充分的交流和沟通，能够保证评价体系和奖励体系也能够体现这些还并不清晰的业绩和战略目标。确定运作的联系 业务之间的相关性表明结合新旧业务的管理是有效率的。这儿的前提是，公司的管理要能够保证新旧业务的运作满足协作的最大化和组织边界之间交易成本的最小化。这也意味着运作的联系。如果新旧业务之间的相关性高，那么新旧业务之间运作的紧密性就高。公司管理应该保证新的能力、技能和既存的能力、技能在工作流程中很好地整合在一起，保证能够对新旧业务资源使用者之间的关系作出调整，保证新旧业务之间的熟练技术人员的信息和know-how知识的充分流动。相反，对于业务相关性不高的新旧业务，两者之间的运作就要分开，以保证两者不会发生相互干扰。在一些情况下，不能够清晰地判断两者之间的相关性，那么保持两者之间松散的联系是必要的。在这种情况下，新旧业务的运作基本上还是独立的，两者之间的互动是通过员工角色和任务类型机制实现的，但是，不允许通过运作层次的管理来实现。在这种情况下，并没有禁止信息流和know-how知识流在两者之间的流动。图表3-6总结了这个评价框架的关键点和这些要点的涵义。不同的管理和运作组合选择不同的管理联系和运作联系之间的组合会产生不同的设计选择方案，图表3-7 显示了这些不同的设计选择方案。图表3-7 公司企业家的组织设计方案 （资料来源：R.A.Burgelman.“Desighns for Corporate E