企业管理报告.doc

全方位推进企业管理 打造现代企业经营理念王东峰回顾过去的2008年，在全球经济危机产生的消极影响下，在众多企业举步维艰的严峻形势下，我们通过多方位挖掘市场，开拓业务，保持了比去年略低的营业额，这离不开全体新丝湾员工的共同努力，首先在这里感谢大家！过去的一年，也是公司迈出制度化、科学化管理的起步之年。让我们分享成功的经验，总结存在的差距和不足，为2009年及今后的各项工作打下更加坚实的基础。过去一年管理工作的基本现状下面我就08年我公司企业管理的基本情况进行总结分析。一管理机制初步建立，经营管理正在逐步走向制度化、正规化、科学化各项制度执行良好，方向明确。一年来，我们按照有章理事、照章办事的原则，在人员增补审批、人员招聘、互选、试用、转正、培训及参加社保、休假、福利等多个环节按照制度严格执行，并建立健全了员工档案、劳动合同，选人用人标准、薪金结构进一步明确，一些重要岗位逐步得到补充。在工资发放、费用报销、请款、付款、选型采购等方面严格执行，并定期整理上报较为清晰的财务报表。公文管理、资产管理、档案管理、资料管理较为规范，涉及考勤管理、纪律管理、OA系统规范化使用、工作沟通汇报、水电、日常办公用品节约使用、卫生、安全等方面尽管表现反反复复，时好时坏，但管理方向明确，制度逐步完善，正在朝着系统化、规范化管理方向迈进。二员工爱岗敬业的主人翁精神进一步增强，一批优秀员工涌现出来年轻的团队、敬业的精神、精益求精的作风，在这一年里得到明显体现。遍布四面八方的员工在各自的岗位上，为新丝湾品牌添上了浓彩。驻外工作人员的工作赢得了客户的好评。特别是一部分同志加班加点工作、维护集体利益、节约资源、积极主动为公司发展献计献策等，展现了新丝湾员工爱岗敬业、恪尽职守的精神风貌。三商务意识明显增强，项目回款率有所提高通过不断的强化商务提示、商务回款督促，大家在商务方面的主动性、危机感明显增强，特别是一部分分支机构回款比例有了明显提高，内蒙、浙江分公司尽管业务总量完成不多，但回款率达到100%，七个分支当年回款率达到84.5 %。这里，特别值得一提的是吉分的杨建臣同志，在临近年终的时候，打听到一个有业务往来的地市移动领导要调离，不巧，总部寄往吉分的发票由于快递方的原因，没有在预定时间内送达，杨建臣马上驱车百里到快递中转站取到发票并赶往该地移动公司，把一笔几乎要变成呆死帐的业务款顺利收回。以上是我们公司目前管理的现状，也是员工精神状态的现状，总的来讲，有提高，有进步。但是，也不容忽视的存在着许许多多与企业发展不匹配的差距与不足，其主要表现是：一些员工工作中得过且过、讨价还价的现象时有发生，缺乏大局意识、责任意识；一些员工工作中畏难情绪严重，缺乏克服困难、战胜困难的主动意识；多数同志成本意识淡薄，缺乏财务税务的基本知识，工作造成了一定的影响;个别员工作风散漫、漂浮，抱怨情绪严重；一些中层领导执行力不强，令不行、禁不止的现象还有发生；日常管理失之于宽、失之于软，个别分支在员工考勤中弄虚作假，对员工的缺勤、违规违纪现象包庇隐瞒。此外，个别时候，浪费现象、失职现象还有发生，员工异动比例较大。所有这些，都是与现代企业管理和发展不相适应的，必须在今后的工作中大力改进。今后一段时间内企业改革管理工作的基本思路结合当前存在的这些问题，在09年及今后一段时期的企业改革、发展、管理中，我们要进一步建立健全各项制度，以贯彻执行五项制度为目标，以加强日常秩序管理为突破口，以成本管理为重点，纵深推进，逐步实现规范化、科学化、现代化管理模式。重点抓好以下四个方面的改革管理：一人本管理近年来，“以人为本”、“人性化管理”经常可闻可见，但其内涵究竟是什么呢?人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。人本管理的基本要素：以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究的。为什么说人的管理是第一的？从对象上看, 企业管理可以分为人、物及信息。于是，企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特征。应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，企业是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。人本管理系统工程包括哪些内容？人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以达到人本管理的预期目标。 人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导者自律工程、精神风貌工程、员工培育工程、组织形象工程、组织凝聚力工程、组织创新工程等。这几个子系统工程，必须互相协调、互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。结合我们企业自身发展现状及特点，我们重点来谈谈企业文化的建设宣贯和对员工综合素质的提升两大方面内容。中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究，研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此。众多企业着力打造的企业文化发挥着怎样重要的作用呢？先让我们来看看以下几则事例：先说华为。在华为，20000人的队伍，总裁的号令一下，20000颗心都会一起跳动。这虽是一个已经从华为离职人员的评价，却也不失客观的向我们揭示了华为是如何有效的把20000人整合在一起的。对于对外自我宣传一向低调的华为，将管理的重点放在了企业内部的管理，不仅依靠系统、科学的管理制度，还与着力打造带有深深“华为烙印”的企业文化密不可分。这也是支撑华为成为中国顶尖级优秀民营企业的原因之一。再说说美国的惠普公司世界500强财富全球最大五百家公司排名全球第41、计算机办公设备类企业全球第1的企业。惠普以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事：参观者看到该企业员工满头大汗，而把电风扇直吹机器，参观者不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的清洁。”这种爱护设备、保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。从以上可以看出企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的有本企业特色的价值观念和思维方式，并以此为核心派生出企业不成文的行为规范、道德准则、风俗习惯和传统等，由此培养出的一种集体风貌和文化氛围。有的人觉得我们公司的制度“太严格、太刻板”，表示很不理解一个艺术创作类的公司为何这样“教条”，为什么？不妨先分析一个典型事例：柳传志在创办联想后，首先制定了一个至今雷打不动的“天条”-开会迟到者必罚站，不论理由，不论职位。第一个被罚站的是柳传志在计算机所时的老上司吴文洋。“如果有规定，必须按规定办”这是联想的铁律，正是柳传志倾其全力地把“铁一般的规矩意识”融进了联想的文化，才成就了一个伟大的IT企业。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。这几个管理阶段，是不可逾越的，不可能从第一阶段直接过渡到第三阶段，就像从原始社会一下进化到社会主义社会一样，如果逾越了其发展的规律，那是要犯错误的。我们拿海尔这个知名企业的管理手段的变化举例吧：张瑞敏刚到这个厂(指海尔的前身，当时名为青岛日用电器厂)任厂长时，制定了十三条规章制度，其中第一条是 “不许在车间随地大小便”，大家听到这里一定会感到很可笑，但是，在当时就是很有针对性， 可见海尔昔日情形。现在海尔的管理办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高”。你能够想象海尔这样的企业文化制度里曾经有一条是“不许在车间随地大小便”吗？你一定会惊讶：“海尔？！这不可能。”但事实就是这样，那是海尔在最初的管理阶段，它的制度一定是适应当时实际情况的制度。我们就不难看出为什么当时的海尔不能和惠普一样“放养”了，原因很简单：他们处于不同的管理阶段，惠普的管理阶段已经将自己的企业文化充分融入到了企业管理中去。而海尔只是起步规范的阶段，势必不可“不会走，先学跑”。所以说，先进的制度，不一定是好的制度；适合的制度，才是真正好的制度。这里“适合”就是指的理念的匹配性。大家可能还会说，你也太低估我们了吧，我们还不至于处于张瑞敏企业八十年代的员工的素质吧？对！是没有随地大小便的，但一些不协调的音符时而上奏，这是事实吧？不要紧，不仅仅是我们公司，其它公司也有此等表现。2005年，当时国内最大的网络游戏公司盛大网络开展内部行为整动，创始人陈天桥在论“新文化运动”中规定:员工不得在白墙上弹烟灰，不得蹭加班饭等。也说明了国内目前企业管理还没有达到所谓的无制度“人性化管理”阶段。企业文化在不同时期的变化，同时也说明了企业文化建设不可替代的作用：导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。规范功能。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束，它产生于企业中弥漫的企业文化氛围。凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把成员团结起来。激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神。辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响。 2008年，新丝湾也将企业文化的建设和宣贯工作提高到了一个新的高度：首先，要提到的就是企业信息化建设2008年，公司启用了OA办公自动化。使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准。这不只是制度和过程的体现，更是文化的体现。OA是企业文化积累和沉淀的载体。简单来说，所有企业员工每天都应用OA平台来工作就是一种文化的体现，在这个平台里大家按照既定的规则办事，形成一个共同的价值观与行为指导原则，或者叫做思维方式和行为方式。当你有了困难，你随时可以找到可以协助你的人;当你取得了成绩，你可以得到领导和同事的鼓励和表扬;你可以在特别的日子里给身边和遥远的工作伙伴以热情的问候;你可以发表你的观点，亦可以提出建议或意见。这样的东西是看不见摸不到的，而大家都是按照这样的思维方式在工作和生活，只是为了沟通，只是为了更好得传递企业的文化。OA不但是可以营造一个打破时间与空间的限制，让员工在一起工作，在一起分享，在一起奋斗的企业环境，同时也是员工展现自我和发展的最好平台，在贯彻制度、沉淀文化的同时，也促进了员工与组织的和谐发展。第二，要提到的是企业内部互动沟通制度的建立为了倾听员工的心声，了解员工的需求，与员工保持良好的互动。我们建立了沟通组制度，主任级以上的人员与分公司员工定期进行全方位的沟通，了解员工的思想状态、了解员工的工作状况、了解员工切实存在的问题，认真倾听员工对于公司发展的建议。员工存在的各方面困难，我们进行积极的排除和解决；员工提出的有利于公司发展的建议和意见，我们积极给予反馈和采纳。公司还在OA信息平台上开辟了内部论坛，让每一位员工能够畅所欲言，发表自己的心声，只要是积极向上的、有助于构建和谐公司氛围的观点和言论，我们都给予鼓励和支持，使得遍布祖国各地的分支机构和总部的员工都能够真正实现“跨越信息障碍”的目标。第三，要提到的是员工激励制度年度评优活动榜样的力量是无穷的。评优评模活动，虽在新丝湾并不是新鲜事物，但要特别提到的是，08年的年度评优评模活动流程更加细化、定位更加准确、步骤更加科学合理、评选条件更加严格具体，充分体现了公平、公正、公开、公论的原则。评优评模制度规定每年将对工作态度积极向上、严格遵守公司各项规章制度、积极参加各项活动、工作中取得优秀成绩、努力钻研业务技能并取得业绩、有良好的职业道德的员工进行大力表彰奖励。目前，已经有一批新老员工、团体脱颖而出。评优活动对促进员工成长、激励员工融入企业文化，无私奉献、和谐工作等方面具有深远的意义。第四不断致力于改善员工的工作环境和工作调节，给予员工人文关怀为了给员工创造更加良好的工作环境，公司不惜花费大量人力、物力、财力，迁址到新的办公地址，为的是能够让大家感受新工作环境带来的愉悦心情；为的是使大家能够在新的工作环境中能有一个新的精神风貌；为的是使大家在新的工作环境中更好得弘扬企业文化。公司还不断丰富员工的业余生活，开展了员工乒乓球赛、棋牌比赛等活动;组织大家春游、夏游;在重大节假日，给大家发放福利或组织聚餐;给员工买生日蛋糕；让员工享受年休假等。使大家能够快乐度假、过节，劳逸结合，缓解工作压力，在其乐融融的业余活动中增进感情，增强员工的归属感。此外，今后除在上述几方面进一步延伸，尽可能的给以员工更多的人文关怀，并且结合企业的发展现状，进一步升华企业精神和企业理念。在提升员工综合素质方面，公司也纳入日常日程，努力加大培训的力度。有的人认为，培训就是找人讲讲课，听听课，谈些务虚的大道理之类，因此对于培训不能够给予充分的正视。如果你这样想，那就大错特错了。不论国内外，任何一个有规模的企业都是重视员工培训的，要知道，像IBM、摩托罗拉这样的企业，光对外的商业培训的收入就是非常可观的，你能说众多企业不重视员工培训吗？如果不重视，谁会花那么多钱跑到IBM去取经学管理、学专业？2009年，公司启动了培训工作，首先是对总部近期入职的员工进行综合培训。培训内容涵盖了职场伦理，公司结构、企业理念、业务领域及公司的基本制度、以及我们的客户基本情况等方面内容。既让新入职的员工能够快速了解公司，也帮助他们能够积极融入团队。年会之后，我们将安排各部门、各分支开展新一轮的相关业务知识培训。首先要提到的是，对于中层人员的培训和综合素质的提升问题。中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会减弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。企业的问题归根结底是管理者的问题，管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。彼得原理的基本描述彼得原理认为：人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来就是：人们在某个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致组织的所有岗位都被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在具有层级性的岗位中是不适应的，由此会导致整个组织内部的管理水平、组织效率的下降。每个中层经理人都应该思考：为什么要当经理？这是个首要问题，也是个核心问题。对于自我有清楚的认知吗？我的责任是什么？我的影响力有哪些？我所负责的部门建设和发展方向是什么？作为职业经理人，应当时常进行自我反省。优秀企业“新中层”的角色应该如何定位呢？高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下三承三启：承上启下、承前启后、承点启面。很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点启面，从逐局部到全局，从过去到现在到将来。 1.业务带头人与业务辅导者胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工唯一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自觉学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派员工在特定的领域内帮助指导其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系和氛围。 2.下属心态建设者与行为监控者主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。很多主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。下边人员一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心。对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。现在一些西方企业和外资企业，流行一种新的管理方法走动管理法，即管理者经常采取突然袭击的办法走进各个办公室、车间、驻外办事机构，甚至在别人开会时，也留进去旁听。3.部门项目发展的建议者作为主管，要对部门的发展提出策略，应规划该部门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全依赖上级的思维决策。实际上，真正了解企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些部门主管来提出恰当的部门发展和项目发展建议，这样整个企业才会蓬勃地发展。有管理，就会有问题。新中层如何面对企业成长中的问题呢？今天的游戏规则，决定着企业明天的发展方向与成长动态。我们很多人都有一个误区，认为管理越好，问题就越少。事实上，应该是管理越好问题越多。因为当企业把所有的管理进行细化和标准化、流程化以后，很多问题就凸显出来了。经理人必须具备这样的观念：企业的问题是每个人的问题。每个部门都清楚企业存在的问题，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承认是自己的问题。只有真正做到将企业的问题变为企业内部每个人的问题，企业才会有更大的发展余地。因此，经理人应转变思维观念，善于发现问题、承担问题、并且解决问题。发现问题应该这样去做呢？发生问题“三不放过”。很多企业的主管面对问题变成了聋子、瞎子，甚至放过问题，从而使企业蒙受巨大损失。因此，看不到问题、放过问题才是企业的最大问题。发生问题时，用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道。所谓“三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到原因不放过，没有整改措施不放过。顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风，对待任何问题都坚持“三不放过”的精神。如果每个企业都能用这样的理性思维对待出现的问题，迅速找到责任人，找出原因，并进行有效的整改，那么小问题就不会变成大问题，企业的发展内耗才能够进一步降低。管理者应具备的三个核心思维原则：为了成为一个合格的职业经理人，管理者应该具备三个核心思维准则：第一，要有镜子思维。要从镜子当中看自己，懂得换位思考。而目前，我们的部分中层，在贯彻执行公司决定时，有一个很不好的倾向，就是自己理解的、感兴趣的就执行；否则，就推三阻四、说三道四、挑三拣四，大打折扣。这是一个公司执行力的问题，开会研究时，欢迎大家畅所欲言，各抒己见，但定下来的就得不折不扣的执行。第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题，不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。第三，要有创新思维，一个经理人要在掌握战略思维的前提下勇于创新。高层和中层都要注意“三个警惕”： 1.警惕“老大情结”、“面子文化”与“金钱思维”，树立正确的责任观一些人认为当主管是为了能做老大，觉得有面子，这是一种“老大情结”和“面子文化”。相对于普通员工而言，主管有比较高的薪水和额外的津贴。如果以拿到高工资和津贴为自己的工作目的，这种想法就是“金钱思维”。在这些思想的主导下，整个团队的战斗力将无法得到保证。外资企业对此的解决方法是进行轮岗，即干满三年换一次岗位。企业要解决这个问题，就不能让主管长期在一个岗位上，否则将最终限制他的思维。 2.警惕“独木桥式”的管理方法，走大H路线在企业中，对技术人才的晋升往往以行政升职为惯用手段。优秀的人才起初均衡地分布在行政和专业技术两条路线上（如字母h的下部两端），但积累到一定程度就都走上行政这座独木桥（如h的上端）。这种情况意味着：本来两条路线的人才最终走到一条路线上并展开相互争夺，争过“行政升职”这座独木桥。发展下去，势必造成企业面临技术人才匮乏的窘境。与小h路线相对应的是：大H的人力资源框架，能够让员工的整个职业生涯的规划各得其所，走向合理化、理性化。因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小h路线，而应该改成大H的人力资源管理途经。无论是行政路线，还是专业路线，都能有目标，一直向前走，从而得到持续发展。 3.警惕“晋升后遗症”，树立正确的选人用人育人观“能者上，平者让，庸者下”的晋升思想在现实中存在很大的误区：专业能力强的人就能做经理人吗？实际上，很多业绩顶尖的人成为经理后却不能胜任。因此，“能者上”应改成“适者上”。真正适合做经理人的人本身不一定需要很有专业能力，但却要有能够使别人充分发挥自身能力的领导能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。其次，我们谈谈企业员工的塑造问题：搜狐公司董事局主席皆首席执行官张朝阳在卓越员工的12项修炼中提到：“我公司聘人的标准是敬业精神，当然，辞退的原因也是敬业。我认为，一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真对待工作。能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做别的事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往会有更好的、更大的工作等着你去做。这就是良性发展。”要成为一名卓越的员工，需要克服许多不足，修炼许多优秀的素养和提升专业的技能，但核心是敬业精神。针对目前企业存在的突出问题，我这里着重谈谈青年人与职场的心理对接问题。现在，职场上新青年为数不少，特别是一线城市的企业里，为数更多。通常人们称80后，对80后褒贬不一。马上，90后也要陆续进入职场，职场比重会更年轻。社会在进步在发展，这一代代人，有着许许多多前人所不具备的超常才智，你们思想活跃、你们知识面广、你们接受新事物更快更多，等等，但一个现实的问题是，你们又正好赶上人口高峰，国家又实行市场经济，你们的就业、就医、结婚、买房等现实问题困难重重。于是，你们感慨、于是你们愤青。可是，职场有职场的要求，由此，双方互不接纳、互不融入。在这里，我和大家设身处地的沟通一下：达尔文“物竞天择，适者生存”的哲理想必大家都懂，任何环境、单元、社会都有其维护自身发展的约束和规则，换言之，就是国家有法律法规、团体有规章制度。没有共同的约束，一味的讲个性、讲激情、讲自觉，势必散沙一盘。新青年需要克服的主要心理因素：“骄”、“娇”二气。先说骄，就是骄傲。人类未知领域的知识永远是广阔无边的，任何人即便是著名大师，他也是在他涉及的领域堪称阶段性的知识领袖，而在之外的领域，他或许还是一个小学生甚至白痴。于丹在接受媒体记者采访时说：我掌握不了我自己的生命长度，但我会学习各方面的知识，使我的知识面更宽更广，增加我生命的宽度。那么，每一个入职的员工，包括老员工，企业所涉猎的专业知识、管理知识、市场运作、前景变化，你能说你已经都掌握了吗？能掌控了吗？在并不完全了解的前提下，搞那些清流物议、坐而论道有助于工作的推进或自身的进步吗？中国改革开放30年，曾经引领时代、名噪一时的企业家、改革家，坚持到现在的能有几多？为什么？不也就是江郎才尽了吗？！特别是现在的知识经济时代，知识更新周期缩短，五到八年，你要是没有系统的加强学习，那么，你就会被知识边缘化，正如毛泽东主席的话：“三天不学习，赶不上刘少奇”。所以，中央倡导建立一个学习型的社会。我们年轻人要在职场里进入第二课堂，要比在校园学习更多的专业知识、应用知识、职场知识、社会知识。一句话，我们要虚心学习，加倍学习，广泛学习，活到老，学到老。再说娇，就是娇气。可能是时代和家庭的特殊原因造致，你们一直生活在比较优越的环境中，在家有父母亲人溺爱，高考又赶上扩招，一路顺风，现在，一下子把你们推向社会，无论是在思想情感上还是具体的工作考验上，都是那样的不适应，特别是经受不了压力和挫折，就像温室里的花朵，一直没有经过大自然的风雨考验。人称你们“草莓族”，顾名思义，就是外表光鲜，承受不了挤压。表现在工作和生活中，往往稍有不顺心、不如意的地方，轻则叫苦连天、牢骚满腹，抱怨公司缺少“人性化管理”、“人文关怀”；重则意志沉沦、用脚投票。殊不知，这样下去，就是换上再多的单位，又有哪个单位能是世外桃源？因为人生本来就是饱尝酸甜苦辣，就像一首歌唱到“生活是一团麻，生活是一条路”。现实的环境是有很多就业岗位，但频繁跳槽，永远也找不到合适的岗位，永远也找不到实现自我的伊甸园。历史告诉我们、现实昭示我们，只有克服骄娇二气，摒弃浮躁，脚踏实地、苦其心志、劳其筋骨、乏其体肤，才能担当天降之大任。归纳总结以上，一个合格的员工要具备以下六方面的素养：1.遵规守纪没有规矩不成方圆。企业需要铁的纪律予以保障，普通员工、管理人员以及主管、总裁都应具备很强的制度执行意识。一家企业能否迅速成长为一流企业，关键在于规章制度的执行是否具有足够力度。有法不依，执法不严，将会使企业的发展陷入混乱，导致企业整体执行效率的缺失和部门内耗以及操作体系的紊乱。因此，必须具备较强的规矩意识、标准意识和制度意识，必须首先使自己成为执行制度的表率。2.关注细节细节决定成败。战略的意义在于执行，而执行的意义体现在细节。当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。杭州著名的企业-张生记，该企业规定所选的鸭子都是在杭嘉湖平原放养了13个月的净体重在1.3到1.5公斤之间的麻鸭，并且制定了宰鸭的细节须知若干条，有一条是宰杀鸭子时要求抓住鸭子的爪子而不能抓翅膀，还有一条是宰杀前要让鸭子喝几两的水等等，与之配套的是有关辅料、工艺的具体要求，张生记老鸭煲能够闻名天下，正是因为他重视标准化概念，重视细节化管理，全力打造“数字化老鸭煲”的结果。沃尔玛的“三步微笑”法则中要求露出八颗牙齿。因此说，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。3.坚持正确，反对错误正确的要坚持，错误的要反对。树立正确的、合理的原则与标准，选择正确的建设方向。建立起一种共识：所有员工在任何情况下都必须遵守公司的规章制度、行为守则和流程体系。一旦出现问题，每个人都应有意识揭露问题，用“三不放过”的精神来对待整个公司的发展，最终在公司内部形成文化统一、方法统一和步调一致。这样，违反公司规则的行为将会大大减少。4.以身作则，说到做到“正人先正己，做事先做人”。必须以身作则，说到做到。而且要事事为先，严格要求自己，以“企业兴旺，我的责任”作为自己的行动准则。5.自动自发，全力以赴要有强烈的主人翁意识和团队意识，要能够站在企业利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，同时，要有“狼性精神”，也就是团队协作精神，能够做到“自动自发，全力以赴”。6.采取务实、积极的态度中国企业在学习日本企业的管理经验时，应该首先学习人家的工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪。国内的企业更偏好学习效果追踪，但是没有正确的工作态度与工作方法，效果追踪根本无从谈起。正如“先解决心情，后解决事情”，实质就是思想决定思维，思维决定方法，方法决定效果。二成本管理成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学而合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。企业的成本管理已经上升到了战略层面。下面，我们重点强调财务管理、采购制作、费用管理三大部分。1.关于财务管理财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展；资金的投放决定着企业的发展方向和潜力；资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力；资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转；资金的分配决定企业的消费和积累，以及投资者、经营者、员工等各方利益。由此可见，财务管理任何一方面决策都对企业的生存和发展起着重大的作用。财务管理与企业其他管理的关系也日益密切，并渗透于企业管理的各个方面，这不仅表现在与其他部门资金往来方面，而且其他部门的决策也要听取财务部门的意见，接受监督。加强财务管理，实现资本的保值、增值具有其他部门不可替代的作用。目前，新丝湾已经初步建立了一整套财务管理制度。从最开始的预算到资金规划及基本的原则，再到审批，直至采购、报销形成了一个完整的闭环。比如预算流程，我们规定了必须提交预算的明细，包括采购物资数量、单位、名称、用途、金额等事项，预期达到的效果，完工进度以及预计付款时间等；分公司当月费用开支计划等。比如资金规划及基本流程，规定了付款限额、总部及分公司统一付款时间，物资采购、项目付款的基本原则等；再比如付款审批权限及付款流程，规定了总部及分公司的付款流程、付款的凭据、借款及报销流程等方面内容。除此之外，我们还启动了商务报备工作，对所有项目的收款进度、供应商付款进度、未付款比例、发票回收等总体情况进行把握，以便我们对于收支平衡、项目推进进行良好的把控。保证了每个付款环节流程的规范化，保证了公司资金流动的合理化。但目前，我们还处于初级阶段的财务统计报表，各个数据仅仅是原始的、孤立的，还没有形成有机的、联系的深层次的分析报告，就像飞机驾驶员仅仅知道仪表上的各项数据的含义是不够的，必须清楚各项数据之间的关系，清楚哪些指标是正常的，哪些指标是异常的，进而做出调整飞行的决策。我们要逐步探索启动财务分析报告，通过对报表中数字的分析，得出有助于企业经营决策的评价报告。我们要细化、序化项目收支推进表，对单个项目能够做出及时的详细的了解和评估。还要研究探索合理的避税政策、资本经营政策、资金运作知识和规律，进一步做强做大新丝湾产业。2.采购制作采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。采购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程类、执行类项目，由于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。然而，目前不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。 很多企业的管理者认为采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？有。而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购人员只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。目前，我们公司的选型报价，上述的问题基本不存在，主要是选型采购人员不太了解材料型号价格和制作工艺，只是在网上简单的搜索几家供应商，从中以价格高低作为判断标准，这样，势必给成本管理带来影响。 目前，常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。 招标采购：在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一是为了获得更多成本信息、技术信息。 竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。但前提是要在对下家比较了解的基础上，否则，就是合同条款再细，也难免会让下家钻条款漏洞。 询价采购（即选购）：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品（包括物资或服务），并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。 合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。 在此方面，我们公司正是采取了多种采购方式。比如，我们对长期合作的印刷厂、物流公司进行了重新资源整合，在我们已经基本掌握了印刷方面成本信息的基础上，邀请多家印刷厂进行询价采购。并且，我们要求负责谈判的同志提前做功课，深入了解印刷知识，以取得谈判优势；我们对于印刷厂的报价方式进行了详细的要求，不可以只做笼统报价，而要做到所有细节的报价，如：封面的印刷费单价是多少、封面纸费单价是多少、内页印刷及纸费、油墨、装订费用等。还有物流公司，我们也是按此方法进行选型。再比如，我们对于工程类合作方的选型，类似装修工程公司和AV公司等。像这样的选型，相对来说比较复杂，涉及到的内容比较繁复，如工程质量、工程进度、人工成本、物料成本、设备成本、付款方式、后续服务等方面。我们采取招标的形式进行选型，由一个谈判小组进行多方面的考评后得出最终结论。由这个谈判小组来对整个决策信息负责。因此，需要我们将评标的标准尽可能的进行科学的量化和细化，以辅助我们进行对采购信息的判别。这样，既能对该供应方的信息进行比较全面的把握，也规避了由单一个人提供选型信息的片面性和其他风险。这就体现了采购管理各个环节的重要性。因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。这样，才能够保证采购管理的最终目标。3.费用管理。首先谈谈费用管理的基本功能。根据战略计划的费用预算，系统提供采购审核、费用申报、费用审批、预算执行台帐等功能。 构建费用管理体系的意义：（1）明确物料、人工、水电等各种费用开支、消耗水平；（2）准确的费用数据是制订价格的依据，便于企业提高市场竞争能力；（3）直接经济效益的体现：费用的降低=增加收入=增加利润（4）费用关联到公司每个部门、员工，具有全员管理与节约的重要意义；（5）费用管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。企业在费用管理方面存在的普遍问题：（1） 没有良好的费用预算（2） 费用核算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至倒推估算。（3） 费用核算方法的规划设计不合理没有建立完整的费用台账体系；（4） 没有建立材料、工时等各种耗费标准，致使消耗失控，费用升高； （5） 没有建立费用数据系统，不能及时、有效地进行费用分析；因此，在此问题方面我们给予了足够的重视，并在财务制度方面进行了一次次的完善。从借款审批到报销审批到付款方式、从借款流程手续到报销手续、再到不同情况的报销流程和标准都做了详尽的规划。每次跟不同供应商合作的选型，我们都要及时准确的记录在案，同时注意平时的积累，建立材料、物品、工时等各种耗费标准，进行了精准的分析，为后来的成本支出提供有利的参考，有效避免消耗失控带来的损失；将费用支出标准进行细化、细化、再细化。以上是对成本管理的主要方面的几大构成要素的罗列，除去这些，大家还得对行业税收知识有一些基本的了解，否则，在商务谈判中，难免会陷入被动。项目纯利润=75%*【总收入-成本（含人力成本）-费用（含管理费用、日常费用）-营业税（5.5%*总收入）】三质量管理。正如美国质量管理大师朱兰博士预言：“21世纪将是质量的世纪”。质量是人类永恒的话题，无论是生存质量还是生活质量都与我们息息相关，这充分说明了全面质量管理的必要性，二战后日本能够迅速崛起，得益于日本式的质量管理，日本能够在电子和汽车等行业主导全球市场，完全得益于高品质的产品。企业的生存竞争是质量的竞争，有好的质量才有生存的空间，才有发展的天地，也才能占领市场，品牌效应、名牌模式是品质管理的典范。提到质量，我们广义上会仅仅只认为是产品或商品的质量。但实际上质量又分为“有形质量”和“无形质量”。“有形质量”指的是产品本身的质量。“无形质量”则是指决定“有形质量”的诸多因素。如：企业的经营理念、管理水平、质量监督体系及企业的形象、信誉等。如果一个企业“无形质量”过不了关，“有形质量”不可能好，即使有一时之好，那也不能长久。许多人都清楚地记得，去年的抗震救灾中，有许多国内知名企业在中央电视台的赈灾募捐晚会上举牌子为灾区捐款。但后来，有个别企业款项却没有兑现。因此，与这些企业的一些合作协议前后终止合作。理由是这些企业“无形质量”不高，与这样的企业合作是十分危险的，这会增加企业的“风险成本”。由此可见，在市场经济运作成熟的社会里，人们对企业“无形质量”的重视程度。其实，近些年来，国内一些企业、一些地方因为不重视“无形质量”而带来的负面效应也是屡见不鲜的。一个企业要做大，要树百年基业，既要重视“有形质量”，也必须重视“无形质量”。不管是“有形质量”还是“无形质量”，都终将体现在我们的产品和服务当中。我们又该如何针对公司的现状去搞好品质呢？第一：建立完善的品质控制系统。形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。建立一个全员参与、全面控制、持续改进的综合质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。第二：全员参与，落到实处。事实上，在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。公司每一位员工应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时报告，做到人人把好质量关，确保表里如一，严禁弄虚作假。创意部门管理人员则应认真培养一线员工的质量意识，客服部门管理人员则应负起对质量的全面管理，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必须意识到质量的重要性。在海尔公司流行的一句名言“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情非常认真的做好就是不容易”。第三：管制质量，重在预防。预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。同理，我们的创意作品、工程质量，在创作、制作之前，就要高标准、严要求，唯此，才能有高质量的作品。第四：品质文化建设。品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的马虎，从而形成一种品质文化、品质理念。品质是靠人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。总之，质量管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的品质文化产生了，这也是我们管理所要的最终目标。 狠抓有形质量的同时，我们也应该认识到服务质量的重要性，优质的产品加上周到的服务才是我们与竞争对手抗衡的核心优势。要做好服务就要重点做到：（1）售前服务指在推销产品之前为顾客所提供的服务。主要内容有