项目管理制度(修改版).doc

项目管理制度项目管理制度第一章 总 则第一条 为提高公司项目管理水平，对项目的进度、质量、费用和安全进行有效控制，在满足合同要求的前提下，使公司获得最佳经济效益，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司承接的各项工程项目。第二章 项目管理组织形式第三条 公司项目管理的组织形式为 形式。第四条 公司针对所承接的具体工程项目的性质，设立项目经理部/项目组。设立项目经理部/项目组由高层管理办公会议决定。项目经理部是公司为履行项目合同，完成项目目标设立的临时机构。项目经理部/项目组应在项目经理的领导下，负责对工程项目各项指标的执行、实施、控制，并接受公司相关部门的专业检查与业务指导。第五条 公司相关部门应根据工程项目管理的需要，对项目经理部/项目组提供技术、人力、物力、资金等方面的支持和保证，保证工程项目的顺利实施。第六条 在工程项目管理过程中，工程部代表公司对项目经理部/项目组进行指导、协调、监督或控制。第七条 项目管理实行项目经理负责制。项目经理在授权权限内行使对工程项目实施负责的权利并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，完成公司下达的各项指标。第八条 项目管理的方式是目标管理。公司与项目经理签订工程项目管理责任书，责任书内容应包括需要完成的明确的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标考核和奖惩。第三章 项目综合管理第九条 公司合约部门应在工程项目合同签订返回后一个工作日内，将合同文本及相关文件上报公司主管工程的副总。第十条 合约部部根据合同性质分送到工程部及相关部门。第十一条 公司分管项目副总应根据项目类型推荐项目经理人选，由公司经理办公会讨论通过。 第十二条 人力资源部部应根据项目经理的建议，结合项目情况拟订项目经理部组建方案，推荐项目经理部管理人员人，报公司分管副总经理批准。 第十三条 工程部是完成工程项目各项目标的责任部门。 第十四条 项目经理组织公司相关部门分别对项目经理部进行项目交底工作。交底的内容包括：介绍工程概况、工程特点、建设单位及其有关的联系人、地址、通讯方式、技术经济标书编制情况、技术方案等，提出物资采购、工程分包、工程组织等要求；对于不同工程项目的特点，公司有关部门应提出有针对性的特殊规定要求。公司各部门就项目经理部/项目组提出的问题应进行答疑，当时不能明确答复的问题，应在交底后一周内答复项目经理部/项目组。第十五条 项目经理应根据工程项目合同的承诺及公司对项目进度要求，负责组织编制工程项目总计划，报主管领导审核，公司分管副总经理批准。工程项目网络计划的调整必须得到公司分管副总经理批准。第十六条 项目管理人员必须对合同文件进行熟悉和研究，了解合同谈判的背景、中标条件及合同条款的内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。第十七条 项目经理负责组织编制项目计划书，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。第十八条 项目经理组织编制项目协调程序，建立项目经理部/项目组与业主之间、项目经理部/项目组与供方之间、项目经理部/项目组与公司相关部门之间的联络和协调的程序文件，与业主、供方之间的协调程序必须得到业主、供方的文字确认。第十九条 项目经理组必须对公司给定的项目目标进行明确、具体、定量的分解，使项目目标细划到专业岗位、责任人。第二十条 项目进展报告是公司项目管理决策的基础信息，项目经理组必须定期向主管领导递交项目进展报告，报告正文采用文本形式。一般工程项目原则上每月汇报一次，例外或特别报告必须及时传递，报告送收双方建台帐登记。第二十一条 项目经理部的技术管理要以国家、行业有关法规、规定、办法为指导，执行公司有关技术管理的制度，项目经理部/项目组应制订有针对性的技术管理规定及办法。第二十二条 项目经理部资料管理应遵循国家、行业有关档案管理的法规、规定，执行公司档案资料管理的有关制度。第二十三条 项目经理应制订具体的项目实施期内的质量回访计划，报质量主管审批。包括项目的服务质量和产品质量。第二十四条 公司应对工程项目实施过程超过一年时间的，实行项目期间审计。第二十五条 所有工程项目竣工结束后，公司必须对其进行审计。第二十六条 工程项目上的财务和经营管理业务必须执行公司财务和经营管理的有关制度。第二十七条 所有项目经理部/项目组必须按照公司合同管理的有关制度严格履行合同；当合同范围发生变化时，应及时采取措施进行控制，回避风险。第四章 项目范围管理第二十八条 项目经理部必须对工程项目合同规定的工作任务进行分解，分解的层次坚持从单位工程到分部工程到分项工程的原则。第二十九条 项目经理部/项目组与业主和供方共同确定工作分解结构编码的原则，同一工程项目编码应统一，以方便信息的沟通、分析、利用。第三十条 项目范围发生变更后，变更的信息应及时传递到项目相关部门及分管领导。项目经理要根据工程项目变更情况，及时调整项目范围计划。对原已确定的、建立在已审批通过的工作分解结构基础之上的项目范围的改变和调整，必须对应有技术、计划文件的支持。第三十一条 项目范围变更发生的项目成本、项目进度、项目质量的调整等等所有更新的内容或文件，项目经理部必须及时传递到公司相关部门、业主、供方及其它项目相关者，且记录准确、齐全。当项目范围发生重大变更时，变更内容及费用变更的信息必须到公司领导。第五章 项目进度管理第三十二条 项目经理必须依据公司批准的该项目总网络进度计划编制本项目的项目进度计划。逐级且分专业编制三级、四级网络进度计划，确定项目活动的计划起始和完成日期。各级进度计划利用下列格式反映： （一）文本文件和带有日期信息的项目网络图； （二）文本文件和项目信息用以横道图显示的甘特图； （三）文本文件和仅仅表示合同工期要求的计划开始和完成日期的里程碑图； （四）客户有特殊要求的表达方式。第三十三条 项目经理编制项目进度管理计划，对项目进度计划的管理责任进行分解。落实里程碑事件的进度控制、主要事件的进度控制、具体作业进度计划的控制的责任部门、责任岗位。第三十四条 项目经理的项目进度计划必须是经过公司批准的且是有效的版本。当项目进度计划变更时，必须报告主管领导，得到分管副总经理的批准。第三十五条 项目经理部或事业部应对项目进度进行监督、控制。第六章 项目费用管理第三十六条 项目实施前，有关专业人员必须对项目准备投入的各种资源进行事先的市场调研，包括对项目所在地的人力资源价格水平、机械施工能力、机械租赁价格和可在当地采购的符合质量、安全标准的部分材料、设备的价格以及国家的、行业的、地方的物资采购的市场指导价格。这种调研可分专业或分阶段进行，调研的结果必须形成报告，以指导资源计划的编制。第三十七条 项目经理部必须依据工作分解结构（WBS）、项目进度计划和相关信息编制项目资源计划，并进行逐级和分专业分解。第三十八条 项目经理部应编制项目费用控制计划。以公司下达的成本目标为费用控制基准，将费用按工作分解结构（WBS）由单位工程、分部工程分解到分项工程或更小的单位（根据项目所属行业的具体情况确定）。项目费用控制计划由公司计划经营部审核，分管领导批准。第三十九条 项目经理部应该以公司批准的项目费用控制计划，作为项目经理部/项目组各项工作的预算。第四十条 项目经理部要根据工程承包合同要求及公司的规定，建立项目费用控制程序，规定费用申请、变更和报告的审批权限，报公司计划财务部门审核，公司分管计划经营领导批准。第七章 项目质量管理第四十一条 项目实施前，项目经理部必须依据公司下达的质量目标和公司的质量方针编制项目质量计划，报公司工程部审核，主管工程的副总批准。第四十二条 在项目质量计划中，应规定实施项目质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。工程实施阶段，质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源必须延伸到供方。第四十三条 公司工程部对项目经理部的质量管理进行指导、检查、监督和控制。第四十四条 根据工程项目的性质、合同的要求确定工程项目质量验收的标准，验收的标准必须符合国家、行业相关的标准；并制订项目质量验收程序。第八章 项目采购管理第四十五条 项目经理部必须对外部物资的获取、建安工程的发包、劳务服务引进等进行采购规划，执行公司项目采购的有关制度，执行公司招投标管理制度，在体现设计和合同要求的前提下，兼顾经济性。 第四十六条 工程项目采购工作实行归口管理。事业部、项目经理部/项目组协助、配合公司职能部门进行采购招标工作。第四十七条 项目经理部/项目组使用零星劳务应报劳务使用计划，主管领导审核，分管副总经理批准，人力资源管理部门协调解决。第四十八条 建安工程的分包由公司招标选定，分包队伍的招标选择执行国家、行业的有关规定，必须由具有资质的施工队伍承担，并不准二次分包。第四十九条 项目经理部/项目组各专业管理人员根据工程进展情况，编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、采购原则、规定、方法和标准。报主管领导审核，公司分管领导批准。第五十条 项目经理部/项目组紧急情况下的采购，按公司有关规定，可先组织实施，后补办有关手续。第九章 项目人力资源管理第五十一条 项目经理部必须建立岗位责任制，明确岗位之间、个人之间工作接口，将责任落实到部门和个人。第五十二条 项目经理部/项目组成立后，应按照项目岗位设置的原则，由项目经理提出人力使用计划，主管领导审核，分管副总经理批准。第五十三条 项目经理部/项目组应建立项目授权体系，合理授权，项目成员的权限必须明确、清晰，权责对等。第五十四条 公司人力资源管理部门应指导、协助项目经理部/项目组建立绩效考核机制和建立项目管理人员的评价制度，激励项目管理人员的积极性，促进项目管理水平和项目控制能力的提高。第五十五条 项目经理部/项目组成员应由项目经理部/项目组和原派出部门双向考核、评价，分别将结果报人力资源管理部门。第五十六条 工程项目实施过程中，当项目经理部/项目组需要临时补充外聘人员时，应由项目经理部/项目组或相关部门提出计划报分管副总经理批准，按人力资源管理制度实施。第五十七条 项目经理部/项目组成员的管理执行公司人力资源管理的有关制度。第十章 项目信息管理第五十八条 项目经理部/项目组应确定项目实施全过程的信息需求，确定谁需要信息、需要何种信息、何时需要，确定信息沟通的技术、方式，确定需求信息的范围。第五十九条 进行管理信息系统（MIS）的规划。针对工程项目特点，提出施工现场项目经理部/项目组局域网的组建规模，拟准备采用的项目信息管理系统，项目信息管理系统管理的范围等，报公司批准。第六十条 项目经理部/项目组信息管理要执行公司信息管理制度。第六十一条 项目经理部/项目组必须确保及时、正确地收集、发布、储存和最终处理项目信息。第六十二条 项目经理部/项目组必须保证与公司之间的信息渠道的畅通。第十一章 项目风险控制第六十三条 工程项目的风险一般分为：技术风险、质量风险、管理风险、市场风险等。项目风险的控制过程包括风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。第六十四条 对工程项目风险实行分级控制，公司相关管理部门重点控制市场风险、管理风险和技术风险等，项目经理部/项目组重点控制管理风险、过程风险、质量风险和技术风险等。第六十五条 公司相关管理部门应建立以部门负责人为第一责任者的风险管理责任体系，对不同的工程项目，明确项目风险管理的负责人，落实风险管理责任。第六十六条 项目经理部/项目组必须建立以项目经理为第一责任人的风险管理体系，制订项目风险管理计划，落实风险责任。第六十七条 公司相关管理部门、项目经理部/项目组应对工程项目全过程进行风险识别。对项目各个计划实施情况进行检查、分析、总结，识别并确定对项目造成影响的风险，包括确定工程项目的潜在风险识别。第六十八条 对确定的风险如业主资金不到位、设备供货的拖期、设计的重大变更等给项目造成的影响进行评估，分析风险发展趋势，预测对项目的工期、成本、质量和安全目标造成的影响。第六十九条 根据风险评估结果，制订项目风险应对措施。如调整进度计划、调整人力资源计划、变更施工技术措施，以规避项目实施过程中风险事件，消除或减免项目风险。第七十条 实施风险应对措施，对措施实施的效果跟踪管理，必要时调整应对措施，保证项目目标的实现。第十二章 项目环境保护与职业安全卫生管理第七十一条 依据公司给项目经理部/项目组下达的环境保护与职业安全卫生管理目标，项目经理部/项目组应制订项目环境保护与职业安全卫生管理计划。建立以