基层员工绩效管理办法.doc

基层员工绩效管理办法一、 目的通过对各类人员的绩效评估管理，调动员工工作积极性，改善并提高员工的工作绩效，引导员工全方面均衡发展，并为人力资源管理决策提供依据。二、 评估原则以客观事实、行为和数据为依据，公平、公正地评估绩效与能力。三、 评估对象1 根据岗位职责、性质和特点的不同，将评估对象分为以下类别：1.1 管理、技术人员：除销售人员以外的一般管理和技术岗位人员；1.2 销售人员：包括内销员和外销员；2 新进入公司未满六个月或年度出勤率低于60%的员工除外。四、 评估内容、权重、时间、形式和结果分布1 评估内容与频率评估项评估对象评估内容目标业绩管理技术人员工作目标、关键职责目标，具体目标以各员工年初制定的工作目标为准销售人员销售目标及与销售有关的其他目标，具体目标以各员工年初制定的工作目标为准行为态度所有人员工作效率与活力、敬业精神、团队合作、工作责任心2 评估内容的权重目标业绩行为态度70%30%3 评估时间绩效、行为态度评估考核期从1月1日起至12月31日止。4 评估结果比例分布等级ABCD比例10%80%10%参考分值3.653.25，3.652.85，3.252.855 评估程序5.1 管理技术人员、销售人员填写个人小结，并根据工作目标与行为态度各考评项的评分标准进行自评。5.2 部门经理以员工自评为参考依据对管理技术人员、销售人员进行评分，计算考评分。如果部门经理对某位员工在某个考评项上的评分与员工自评分不同，部门经理需对该项考评内容阐明理由、撰写评语。5.3 部门经理将所有员工的考评分进行排序，并按评估结果比例分布评定各员工的考评等级，将结果填入管理、技术、销售人员绩效评估汇总表，经分管高级管理人员签名确认后交人力资源部；各评估等级的分值为参考分值，各部门经理在评估时可根据各评估等级的比例分布对其适当调整，但评估结果为A者得分必须满足评估结果比例分布中参考分值的条件。5.4 部门经理与员工须同时对管理、技术、销售人员年度绩效评估表签名以确认考评结果。员工签名仅表示本人知晓考评结果，如果员工对评估结果存在异议，在一周内可向上一级主管或人力资源部反映（但仍需在考评表上签名）；上一级主管或人力资源部应于二周内答复被评估人。5.5 如有员工需要调整工作的，则将工作调整意见表交人力资源部；管理、技术、销售人员年度绩效评估表由部门自行保管。5.6 人力资源部对管理、技术、销售人员绩效评估汇总表进行审核。如评估结果不符合要求或明显存在不合理的情况，将退还部门经理要求重新评估。五、 年度评估结果反馈1 人力资源部将审核意见反馈给部门经理。2 部门经理与被评估人进行面谈，反馈评估结果及改进和发展计划；同时制定下一年度工作目标；具体要求是：2.1 各项工作目标或关键职责目标应有相应的权重，权重总计为100%。2.2 工作目标或关键职责目标要明确、可衡量，并有明确的完成日期。2.3 员工对个人工作目标应与部门经理讨论后达成共识。2.4 工作目标由部门经理负责制定。2.5 部门经理应定期与下属进行沟通，掌握工作实施情况。在正式沟通中，主管应做必要的记录，作为下一次评估的参考依据。3 评估结果由人力资源部存档。六、 评估结果的效力1 评估结果将作为基层管理、技术、销售人员建立下一年度劳动关系的依据。评估结果劳动关系无固定期限劳动合同固定期限劳动合同A、B-续签劳动合同C-签订半年劳动合同D-终止劳动合同2 评估结果将作为员工岗位、业务等级评审、职业发展及培训的依据。评估结果岗位、业务等级评审，优秀员工（党员）评审A岗位、业务等级晋级评审和优秀员工（党员）评审条件B、C岗位、业务等级保级条件D岗位、业务等级下降一级3 评估结果将作为年度奖励（董事会嘉奖）的依据，并按以下方式进行计算：评估结果年度奖励（董事会嘉奖）A上年度奖励系数A*M*150%B上年度奖励系数B*MC上年度奖励系数C*M*80%D0（M=本年度董事会奖励总额/上年度董事会奖励总额）七、 人力资源部对考评过程与结果的公平、公正性的审核如果对员工的考评存在以下情况之一者，视该部门经理考评缺乏公平、公正性，该部门经理自身的考评结果等级自动下浮一级：1 考评结果等级比例分布与本办法不符。2 部门经理的考评分与员工自评分不同且未阐明理由、撰写评语；人力资源部将对各部门的管理、技术、销售人员绩效考评表进行抽检。八、 其它1 生产人员由各工厂经理自行制定考评办法与标准。2 事业部参照此评估办法操作。3 本管理办法的解释权归人力资源部所有。九、 附件：1. 管理、技术、销售人员年度绩效评估表2. 管理、技术、销售人员绩效评估汇总表管理、技术、销售人员年度绩效评估表姓名： 部门： 职务： 第一部分：个人小结（可附页）一、 年度工作总结1、 工作的主要职责2、 工作目标完成情况（此项作为目标业绩自评内容）3、 年度内主要贡献（此项作为目标业绩自评内容）4、 工作中还存在哪些问题，如何改进二、 年度行为态度自评描述注：各项内容均需详细描述，能有具体事例则更佳。1、 工作效率与活力2、 团队合作3、 敬业精神4、 工作责任心三、 个人发展计划1、 请列出您个人希望今后职业发展的方向，包括您从事该职业方向的优势和特点等。2、 过去一年，您通过自身的努力和学习，取得了哪些进步，掌握了哪些知识或技能。3、 您还希望接受哪些培训和工作锻炼的机会。4、 综合您个人的能力、适应性和未来发展前途等因素，是否打算调动工作。第二部分 绩效评估一、 目标业绩部分1、 评分标准分值标准4按时（或提前）完成，质量优秀，超过预期水平3按时完成，质量达到预期水平2按时完成，但质量一般，个别方面略有不足1未按时完成，或者工作质量总体较差定性目标按上述标准评分，且必须为整数；定量目标评分方法如下：100%完成定量目标，考评分为3分；定量目标完成比例超过/不足100%的，按超过/不足比例在3分基础上进行相应的上调/下浮，但不能超过1-4分的评分范围，评分结果保留两位小数。2、 业绩评估工作内容工作目标权重完成时间自评分主管评分业绩评估评分汇总：评语：二、 行为态度部分考核项分值标准自评分主管评分工作效率与活力4工作敏捷、自觉、积极，不需任何督促，喜欢用新方法解决问题，积极主动为同事和上级提供有价值的建议，在保证一定工作质量的情况下，工作效率高3工作效率较高，基本不需任何督促，在要求下，能够尝试用新方法解决问题，能为同事和上级提供有价值的建议2能认真履行所承担的工作职责，基本不需任何督促，但很少尝试工作新方法，很少能为同事和上级提供有价值的建议1工作节奏慢，需要一定的督促，只承担上级布置的任务，不愿尝试新方法，缺乏积极主动性主管评语敬业精神4主动开始行动，自愿要求承担新任务，能坚持不懈地实施并实现工作承诺，接受需要承担额外责任的任务3能有效实施并完成本职工作，通常在上级的布置下可适当承担一些额外工作2基本有效实施并完成本职工作，但很少承担额外工作1时常不能兑现工作承诺主管评语团队合作4主动参与合作，尊重他人意见，积极协助他人完成工作，愿意与他人分享信息和经验，能主动思考并为他人工作出谋划策3能够配合他人较好地完成工作，愿意与他人分享信息和经验，但在主动为他人工作思考方面做的一般2通常在要求下才勉强合作，不太愿意与他人分享信息和经验1当他人提出合作要求时，过于强调困难、理由，能推则推，几乎不与他人分享信息和经验主管评语工作责任心4工作富有计划性并且非常细致，高度致力于任务的完成，愿意为完成任务作出自我牺牲，不会因一时冲动而不顾及自己的责任3能够制定工作计划，对完成任务的关注程度尚可，工作中略有粗心2很少制定工作计划，当工作与个人利益冲突时，往往考虑个人得失，任务完成一般1工作计划性差，出错率高，做事冲动不顾及责任主管评语行为态度平均分：三、 评估汇总评分权重加权平均分目标业绩70%行为态度30%第三部分 谈话纪录姓名部门职务培训方面（对培训内容的应用情况及效果，适用于年内参加过培训的，或入岗、转岗员工）行为态度方面（优势与需改进内容）能力方面（优势与需改进内容）知识方面（优势与需改进内容）员工签名： 部门经理签名： 日期： （员工签名仅表示本人知晓考评结果，如对评估结果存在异议，仍可向上一级主管或人力资源部反映）第四部分 工作调整意见工号姓名部门职务调整意见拟可提升拟降级使用拟降级调动拟平级调动拟终止合同拟调整方向调整意见简要说明调入部门意见（调动使用时填写）：签名： 日期：人力资源部意见：签名： 日期：分管高级管理人员意见：签名： 日期：调入部门分管高级管理人员意见（调动使用时填写）：签名： 日期：总经理意见（属于主管人员时填写）：签名： 日期：管理、技术、销售人员绩效评估汇总表部门： 在考评结果中打“”选择考评结果。序号姓名绩效考评评分考评结果A / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C / DA / B / C /