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浅谈美国大学与我国大学的不同摘要 本文在对当代美国大学管理体系进行简单介绍的基础上，重点分析了美国大学的行政管理机构和主要特点，并对美国大学校长的工作职责与管理定位进行了阐述，从中外高等教育对比角度, 分析我国大学教师制度和行政管理体制中存在的问题, 并提出相应改革措施。关键词：美国大学 、中国大学、行政管理体制第一章 美国大学1.1 美国大学的管理体系美国是一个联邦制的国家，也是科技与教育高度发达的国家。美国联邦政府虽设有教育部，但其管理职能与作用非常有限，在美国没有一个完整的全国性的教育管理体系。1862年莫里尔法案以立法形式确立州政府的办学责任。美国的州政府通常是通过教育协调委员会之类的组织来对本州区域的各类大学进行管理与协调，但州政府与大学之间不是领导与被领导关系。美国的宪法从法律上赋予了各州拥有教育立法权和管理权，各州可根据实际情况制定本州的教育发展战略和教育目标，向本辖区内的大学拨款和监管教育质量。近年来，美国联邦政府出于对高等教育重要性的再认识，正在巧妙地利用一套调节机制把联邦政府的高等教育政策贯穿到大学中去，通过与大学建立起某种联系，推动大学参与国家的建设与科学研究。其主要的调控方式：通过立法明确规定各州政府的教育责任；以“签约”形式，委托大学管理国家实验室和重大科研项目，使大学科研向着国家需要的方向发展；提高高等教育入学率，保证教学质量，把教育的选择权交给受教育者；加大科研经费投入，并引入竞争机制，确保联邦政府的研发经费得到有效使用。同时还通过经济手段的介入来支持各州的高等教育改革与发展。美国联邦政府设立了多项科研基金和各类学生奖学金，通过科研项目的拨款支持高校进行科学研究工作，通过奖学金引导年青人就读联邦政府所需的人才专业。美国公立大学主要的办学经费来源于各州政府的教育拨款和学校的自筹资金，部分来源于学费(低于30)，而科研经费则主要是由大学各学院教授们掌握，学校主要是提供科研经费的财务管理服务。1.2 美国大学内的管理机构美国各大学的行政管理架构虽然各有特色，但其基本管理模式还是有相似性。其管理架构一般分别是由立法机构、行政机构和司法机构组成，三方各有分工，相互协作、相互牵制共同管理大学的建设与发展。1.2.1决策机构美国大学的组织框架，分别由大学董事会、校务委员会、院长委员会和校长顾问委员会组成。其中大学董事会最为重要。美国大学的组织机构中，还有一种很特殊的管理模式大学系统，即由本州的几所或十几所大学共同组成一个大学联合体，联合体内的各大学校长组成大学系统的董事会。大学系统的董事会主席通常由知名的学者或社会人士来担任。大学系统董事会是一个具有一定管理权限的机构，它对系统内的各大学的财政预算、战略发展、校长聘任、大型项目投资、学费标准制定、协调各大学之间的有关标准与问题等有决策权。马里兰州就设有这种大学联合体的系统，其中马里兰大学就是这个系统大学中的旗舰大学。1、大学董事会。公立大学董事会主席由州政府任命(广泛听取大学和社区意见)，其他成员包括公众代表、校长、校友代表、社会知名人士代表、非教学人员代表和学生代表等人组成。大学董事会负责处理战略性的、预算性的、管理方面的政策问题或对大学将产生重大影响的事务决策，如大学的财政预算、大学财产管理和学生的收费标准等。大学董事会下设多个委员会，包括人力资源与报酬、社区与政府事务、审计及投资等常务委员会。2、大学校务委员会：大学校务委员会的主席由大学校长担任，成员包括校级管理者、学院代表、非教学人员代表和学生代表。校务委员会负责学术事务、学生事务以及院系负责人的任命和教学人员和高级管理者的聘任。大学校务委员下设学术计划委员会、设施发展委员会、学习环境委员会、学术标准委员会、大学教学奖励委员会等各种委员会。美国大学的校务委员会与董事会的成员在任职上互有交叉，校长、学生会主席、研究生会主席、本科生代表、非教学人员代表、教学人员代表都有可能同时担任多个委员会的成员。校务委员会的各个重要决定需要经过大学董事会批准，大学董事会的各个议程由校务委员会提供。1.2.2行政机构美国大学的行政管理层，包括校长、兼管学术的常务副校长和分别主管科研、外联、财务和行政、设施的副校长以及院长、系主任。校长由董事会聘任，对董事会负责，拥有管理和指导学校一切事务的权利以及董事会所赋予的其它权利和义务。校长可以书面形式将其权利、义务委托给适当人选，并明确其所托之权利、义务的行使条件。副校长的权利和职责在校长的建议下由董事会任命。副校长对校长负责，向校长报告。大学各学院院长一般都是由校长聘任，系主任由学院院长聘任。1.2.3司法机构司法机构独立于行政及立法部门，对大学的个案进行判断，根据立法机构通过的司法政策对个案进行判断并采取相应的法律行动。除了以上管理机构，在美国大学的运行过程中还有一些顾问团体发挥着重要作用。如大学的评议委员会、院长委员会、校长顾问委员会、校友会。(1)大学评议会：一般大学的评议会是一个独立的，包括政府管理人员、大学的师生员工、社区各方人士、企业界人士等组成。通过这个大学评议会来协助大学加强与本地社区、工商界、政府、本国以及国际社会的联系，它是大学与公众之间的沟通桥梁。大学评议会有责任调查大学自身及与社会利益有关的各项事务。同时，大学评议会还可要求院系委员会、研究生委员会及大学的任何教学人员向其提供报告，还可以向大学董事会提出各类建议。(2)院长委员会：由校长、副校长、各个学院院长以及任何由其它专业委员会指派的大学成员构成，院长委员会是校长、董事会、校务委员会的顾问班子并具有相应的权利和职责。(3)校长顾问委员会：负责为校长和常务副校长提供有关各院系主任所关注事务的建议，校长顾问委员会的执行委员会成员组成校长的院系主任顾问委员会。(4)校友会：美国各大学都非常重视校友会的工作，并在可能的条件下为校友提供各种帮助和支持，鼓励和帮助校友为社会多做贡献，同时，也通过各种方式宣传大学吸引校友关注母校、支持母校的建设与发展。美国大学还有多个团体，它们分别是学生会、研究生会、教师联合会和教辅人员联合会。(1)学生会：首要任务是为学生提供有效的支持、服务和管理，马里兰大学的学生会是美国最强的学生会组织之一，有近250个学生团体和俱乐部，经费预算超千万美元，为学生提供的服务项目多、范围广。(2)研究生会：性质与为本科生服务的学生会一样，为学生个人和团体提供服务。(3)教师联合会：保护会员的个人和集体利益，保护个人的教学和研究自由及思想的独立性，调节和管理雇佣合同，监督和影响大学内部管理，参与州政府可能影响到大学的活动。(4)教辅人员联合会：维护大学的教学辅助人员利益，帮助他们与大学的相关部门进行工作交涉，包括工资待遇和其它聘用细节，同时也为会员提供其它方面帮助。1.3美国大学行政管理的主要特点从对美国大学的行政组织架构的简单介绍中，可以看出美国大学行政组织在其运作过程中具有以下特点：1.3.1大学各行政管理层的权利与工作职责明确美国大学在机构设置的设置过程中就已对校长职责、各个委员会的职责给予了明确的规定。如董事会的职责之一是选聘校长，之后便授权校长管理大学，如果校长做事不力，董事会也不会代替校长行使其行政管理权。相反，他们会重新选聘合适的校长来管理大学。校长与副校长、副校长与院长、院长与系主任之间的关系也是如此，上一级不会直接介入下一级的工作，只要认为选定了合适的人选，便放手放权，然后根据职责要求对履行职责的情况进行检查。1.3.2大学的师生员工都有其组织的委员会参与大学管理在美国的各大学，教师代表参与学校董事会工作，出席学校董事会议，教师还是校务委员会的重要力量。另外，教师还可以通过各种委员会在大学行政管理事务中发挥作用。同样，学生也是学校管理的重要参与者。学校事务，无论是专业设置还是提高学费，学生都有权发表意见。高层管理者特别是主管学术的副校长特别重视处理与学生的关系，有时甚至带领学生前往政府部门谈判学费等问题。另外，学生会、研究生会的工作得到学校大力支持，成为美国大学最强大的学生组织。1.3.3大学有多个专业委员会管理学校不同业务大学里的这些专业委员会，一方面有助于将擅长处理某类事务的专业人事集中起来协助校长管理大学，另一方面也能提高大学工作效率。因为，大学只会将一些特别事务提交校务委员会研究，而学校的一般事务都是由这些专业委员会来处理。而且，行政管理人员与各级委员会之间不是直接的领导关系，这样有利于委员会提出的意见更为客观公正，行政官员的个人管理职权受到限制，从而保证大学管理事务的公开公平公正地执行。1.3.4美国大学的行政事务管理重心在院系美国大学的行政事务管理重心处于学院一级，学院院长拥有很大的权利。美国大学包括马里兰大学的学院都相对独立，学院的很多事情包括项目管理、资金的分配和使用、教师的聘任和评价、专业和课程的设置等都由学院根据教授委员会的意见来决定。院长对校长负责，校长赋予院长极大的自主权，对院长实行年度目标管理。1.3.5美国大学校长的产生过程美国各大学都非常重视大学校长的选拔工作，而且大学校长的产生过程都有各自的选拔程序。一般大学会将招聘大学校长的信息向全世界发布，欢迎全世界的专家学者应聘该校的大学校长。同时，学校也会向一些他们认为比较合适的人先发出邀请，也会通过一些中介组织协助大学寻找最理想的人物来担任校长一职。大学董事会的主要工作就是要找到一位最合适人选来担任大学校长，所以，在大学董事会的领导下，大学会成立一个专门的校长选举委员会，委员人数往往超过100人，其中有教授、学生、职员、政府代表、学校董事会成员，社区代表、工商界人士等。校长的选举过程非常严谨与规范，候选校长要经过各种专业委员会考核，并要作多场应聘校长的报告，同时也有许多机会让候选校长了解该大学的基本情况，提供各种机会与大学的各方人士接触。1.4美国大学校长的工作职责与管理定位1.4.1大学领导的工作职责1、大学校长的工作职责。在美国，大学校长是学校的象征，有很多决策并不需要校长来决定，各行政职能部门或学院在其职权范围内的事不需要征求校长同意或审批，可以由自己决策并执行。在美国大学里最有权力的是学院院长，因为美国大学的学院是相对独立的，学院的很多事务，包括项目管理、资金的分配与使用、教授与管理人员的招聘等都由院长决定。院长是学院的执行总管，但学院的具体事务则主要由分管的副院长负责实施。美国大学的权力是下放到学院这层次的，由学院自己决策，自行执行，不需要向大学校长汇报。美国大学有一套非常详细而又规范的管理制度，通过制度来管人管事，大学校长完全可放心去处理自己的事。如果院长不能完成自己的任务或做不好学院的管理就将面临解聘风险，其他人不会来代替院长来做本应由院长应该做的事。美国的大学校长主要负责实施大学董事会的战略决策与发展规划，并可向董事会提交他认为应经大学董事会研究决定的重大事项。大学校长负责领导和主持大学校务委员会的工作。大学校长是学校最高的行政长官，负责大学的一切事务管理与运作。大学的副校长则拥有大学董事会在校长建议下所赋予的权力、义务和职责。2、大学常务副校长的工作职责。美国有的大学设有常务副校长一职，其权力与工作责任明显高于其他副校长。其权力来自大学董事会在校长建议下所授予的权力。校长不在学校，常务副校长就是学校的代表。一般情况下，其他的副校长都经常与常务副校长交流校务工作(也可以向校长汇报)。学校的院系工作会议通常由常务副校长主持，所以许多院系的学科建设，教学管理、人事聘用、各项评估等都由常务副校长负责领导，并拥有对这些学院或部门的工作评估权。当然，校长有权力改变副校长的任何决定，但通常这样的事情在美国的各大学都很少发生。3、大学副校长的工作职责。美国的各大学均设有副校长的职位，其具体的职位数则由大学董事会决定。一般大学会设立分管理国际事务、教学、科研、财务行政、总务运行、对外联络的副校长。副校长在自己分管的工作范围内承担管理责任和行使管理权力。1.4.2大学校长的工作定位1、校长是大学行政管理工作的执行者。根据美国州政府的教育法案规定，大学校长是大学的最高行政长官，拥有大学事务的管理与决策权。大学校长是学校发展战略、各项重大事务、教学管理、学科建设、科学研究等工作的执行者。2、校长是大学内外重要关系的协调者。美国的大学校长通常由大学董事会聘任。美国公立大学董事会成员中的多数成员是由政府指派的，但这些政府指派成员的产生也是会广泛听取大学和社区的意见。大学董事会的多数成员虽然是由政府指派，但大学董事会有一个重要责任就是要保证大学的独立运作而不受政府的干预。大学校长同时又要担任大学的校务委员会主席，全面领导校务委员会的工作。学校的许多事务性工作都可能会在校务委员会上进行讨论并做出决策，而有些决策是需要报告大学董事会批准的，所以，大学校长要能很好保持与大学董事会各成员的沟通，让董事会成员能够全力支持大学的工作。大学董事会是从宏观上来把握大学的发展，而大学校务委员会则是更具体地研究和决定大学的行政事务。大学校务委员会下设若干个专业事务委员会，具体执行校务委员会所做出的工作决定。同时也为校务委员会收集和整理有关的项目资料供校务委员会研究使用。3、校长是大学战略发展的创新者。美国的大学校长具有相当大的管理与决策权，虽然，大学校长的权力来自大学董事会的授权，许多大学的重大决定需要经过大学董事会的批准，但大学校长可以在很大程度上引导大学董事会的成员来支持大学校长的管理与创新工作，而且，大学董事会一般都会非常支持大学校长的工作。因为，大学校长是具有极强专业背景的高层管理者，他对于大学的学科建设与发展是会有比较成熟的思考，而且大学校长对于如何从战略发展的高度来管理大学是会有所创新的，如果大学没有发展或者进步，大学校长是无法在学校呆下去的，大学董事会另选合适人来担任大学校长这一职务。4、校长是大学运作资金的主要筹集者。由于美国大学的起源是由私立大学发展而来，因此，筹资建校历来就是美国大学的主要工作之一，特别是近年来，由于州政府给大学的拨款有限，加上全球范围的科技竞争日渐激烈，这使得美国的大学校长更要将工作重心转到以对外交流争取资金为主的工作上。从整体上说，美国大学管理体制一方面学术权力与行政权力并重，另一方面学术权力与行政权力又两权分离，相互渗透，各司其责。美国大学的行政管理分工比较明确，而且，其行政管理的模式是以各个副校长的纵向行政管理团队为主。各纵向的行政管理团队在其授权范围自行处理各自的业务工作。各副校长的纵向管理团队可以直接与其它的纵向管理团队进行沟通联络并开展工作。这种由各个副校长直接领导的纵向管理团队有较清晰的工作职责与较高的工作效率。大学的行政管理基础就是各部门事先就有的工作计划与校历安排表，任何未在计划范围内的工作都是难以执行的。第二章 我国大学自改革开放以来, 我国高等教育一直处于不断恢复和改革的进程中, 但比之其他领域的改革, 尤其是经济领域的改革, 高等教育的改革就不仅显得缓慢, 而且还表现出偏离当代世界公认的大学原则的倾向, 其直接结果是我国大学水平与世界先进大学水平之间的差距有拉大的趋势。造成这种局面的原因是多重的, 最为直接和表面的原因是大学经费的严重不足; 其次是我国大学宏观布局和资源配置不合理, 造成高等教育资源的极大浪费。现在国家实施的“211”工程, 以及由政府主导的各个大学和学院之间的合并就是解决这两个问题的具体措施。另外, 还有一个容易被人们忽视的原因, 这就是大学内部管理体制缺乏合理性和结构的公正性, 我认为, 这正是造成我国大学与世界一流大学之间巨大差距的内在的、结构方面的根本原因。大学内部管理制度的合理性涉及大学管理权力的分享、教学体系和学术评价制度、教师制度和行政管理制度等微观制度。假定在大学经费一定的情况下, 我国大学内部管理制度的合理性如能达到西方一般大学的水平, 那么学术水平与教育质量就可能有极大的提高。下面将通过与西方一流大学相关制度的比较, 来分析我国大学微观管理制度的弊病, 并探讨可能的解决之道。2.1 中国大学教育制度的流弊大学教师是现代大学的中坚和核心。大学之所以为大学, 不是因为有大楼, 而是因为有大师。国内大学的大楼与以前相比, 数量是大大增加了, 但具有公认权威的大师却几乎成了绝响。更严重的还在于教授的整体质量也呈下降趋势, 从而造成学术和教育水平的下降。这种形势促使了实施培养跨世纪人才或学术梯队的计划和采取指定学术带头骨干的做法。这两种措施是有意义的, 但其指导思想却仍然是落后的, 是“选接班人”的做法。它试图在不改变现行不合理的教师制度的情况下, 在现有教师内部以行政手段建立一个精英团体。毫无疑问, 这种做法并不能消除造成这种状况的原因, 而只可能对其结果做出某些调整, 实在是治标而不治本的处方。那么国内大学教育制度的流弊在哪里呢?第一, 缺乏正常的教席制。所谓教席制, 就是大学的每个教学与研究单位有其固定的教师职位, 每一教授皆有其确定的教学和研究方向。教席的设置有其历史、传统和经济等方面的理由, 它是不能随便变更的。譬如, 当代最负盛名的英国理论物理学家霍金所任的教席, 就是当年牛顿、狄拉克等人曾出任过的卢卡逊讲座教授。教席如要更动或增减, 需经严格的手续。教师的聘用要随职位的空缺而定。反观国内, “进人”极具随意性, 有时因编制松, 有时为平衡导师之间的关系; 有的专业因时髦, 从者人满为患; 有的专业因艰深费力, 后继乏人, 几成绝学。这就造成一方面超编, 另一方面又需大量引进“人才”的矛盾现象。第二, 上述缺陷造成了“评职称”上的种种弊病: ( 1) 凡就任的教员人人都要而又必须当上教授。于是教授数量骤增, 师生比例不仅比西方大学, 而且也比世界平均水平高。( 2) 申报职称的人都是同一单位的现有教师， 时间既久, 关系错综复杂；而所谓“评职称”， 几乎就是谁先谁后的排队， 有时甚至出现“ 矮子中挑长子”的局面。因此, 教授愈多质量愈低的现象自然而生。第三, 近亲繁殖, 缺乏回避制度。国内大学教师的来源主要是本校毕业的学生, 即所谓“留人”。这种做法至少有如下一些弊病: ( 1) 近亲繁殖, 因而无法至少在国内最杰出的人才之中挑选所需教师; 而在国际范围内公开招聘, 更是鲜见； ( 2) 即使所留的都是优秀人才, 在师多生少的情况下工作, 大有旧日学徒之地位, 加上复杂的人际关系, 难保学术环境真正自由；( 3) 导师之间的平衡和校园政治成了留何人的主要考虑因素, 学术水平的考虑则往往被放到不重要的地位； ( 4) 一些原非教师的人员, 也可以曲线进入教师编制。第四, 缺乏一套严格和公开的聘任制度。“进人”或“留人”往往由少数人内部决定, 然后由有关部门简单履行一下批准手续。这样, 要进入教师队伍, 关系变得至关重要。“进人”的简单和容易, 既造成了“评职称”的必要, 又是教师质量下降的直接原因。鉴于这些流弊, 参考国外一流大学的做法,应当实行以下办法: ( 1) 实行教席制,这是现代大学的基本制度, 亦是提高大学内部资源配置效率的最基本前提。就我国的实际情况而言, 它也为国家在可能的条件下根本解决教师收入过低的问题。( 2) 实行直接聘任制, 即根据所缺的相应职位, 直接向全国乃至全世界公开聘任合格的教授、副教授或其他教职。直接公开向社会聘用是西方大学的一致做法。美国的大学为聘用教师, 需成立聘任委员会, 由委员会向其他院校教师和全国有关专业学会发征求推荐信, 同时在全国性媒体上发布招聘广告。德国的“联邦德国高等学校总纲法”规定, 教授职位必须公开招聘, 招聘公告必须说明该职位所承担的工作。( 4) 实行回避制。所谓回避制度, 就是本校毕业的博士毕业后不能立即申请本校教职, 而需在其他单位工作过一段时间后方可向母校申请。美国大学是这样做的, 而德国更以联邦德国高等学校总纲法规定, 招聘教授时, 本校人员只有在具有特殊理由的例外情况下, 才予以考虑。( 5) 大学与所聘教师签订严格的合同, 以法律形式保证教师履行职责和维护教师的权益。我国现在要实行上述制度, 尚有许多的困难, 但困难并不是无法解决的。( 1) 高等教育法正在制定之中, 其内容一方面必然参照国际成功的经验, 另一方面会来自国内大学的改革实践。尚若毫无相应的实践经验和现实基础, 最好的法律也是无法实施的。( 2) 改革经验告诉我们, 比较易于成功的社会制度改革, 不是毕其功于一役的, 而是通过逐步改革完成的。就教席制而言, 在笔者看来, 最有效的做法是首先在一种公开、公正和充分学术民主的基础上, 制定一个大学的合理教席设置, 然后定一个5 年或10 年的期限, 利用现有相当一大批教师即将退休的时机, 逐步转到教席制。这就是说, 现有的教授可以一仍旧例, 新聘教师则严格按教席聘任。在这样一个前提下, 现行由校系学术委员会承担的“ 评职称”工作, 大部分可以转变为聘任工作。( 3) 至于师资来源, 由于采取教席制和聘任制, 反而更加丰富了。招聘对象并不只限于毕业的博士, 而相当大一部分是具有教授等职称和水平的其他人员。这样还会产生另外一个积极作用, 即促进大学人才的流动和竞争。大学之间的人才竞争是现代大学宏观管理的主要形式之一, 我国大学教育如要向世界水平看齐, 迟早得采取这种形式, 但它必须以良好的微观管理为基础。2.2中国大学的行政管理系统由于历史和现实的原因, 我国大学的行政管理系统存在着许多妨碍其发挥正常职能的不利因素。第一, 最严重的是上面提到的行政管理系统主导大学并且形成特殊利益集团的倾向。扼制这种倾向并且使其以履行自己的正常职责为限, 需要进行几个方面的改革: ( 1) 建立教授评议会一类机构, 实行权力分享制衡; ( 2) 改革校长产生过程, 精简校长人数。根据我国特点, 在近期内, 校长的聘任应由一个包括大学主管机构、教授以及大学其他人员组成的遴选或聘任委员会, 通过遴选的方式产生。在这个基础上, 明确规定并且在一定程度上扩大校长的权力, 从而使校长真正具有领导行政管理系统的权力和职责。第二, 由于前述教师制度的不合理, 行政管理系统与教师之间并没有明确的界线, 许多处级行政领导往往由教师担任或兼任, 甚至许多行政管理人员也由教师担任。从行政管理的角度来看, 这样至少会造成如下几个方面的问题: ( 1) 不利于行政管理的专业化, 妨碍行政管理业务水平的提高; ( 2) 不利于行政人员的有效管理。由于教师与行政管理人员相互兼任, 无法制定统一的奖惩制度和标准。因此, 为了提高行政管理的专业化和合理化, 根据我国的实际情况, 可以考虑实行如下的办法: 除了校、院、系的首长, 其他行政职务实行专业化, 一概不再由现职教授兼任。行政人员实行合同雇用制, 行政人员不能转为教师, 除非通过正常教授聘任的程序。第三, 缺乏有效的行政管理的规章制度和对行政管理人员聘用、监督和管理的体制, 如聘用考试制度、投诉制度、奖惩制度和机制。即使有, 也多流于形式。行政管理人员的聘任, 尤其是行政管理官员的聘任, 也应该采用公开和考核的方式。第四, 提高大学行政管理的整合性, 将摊派到院系的各种行政事务由学校行政管理部门收回并统一负责, 免除与院系功能不相符合的行政事务, 使之成为比较纯粹的民主的教学、科研单位。我国大学院系行政事务和领导之多, 是世界大学之中所仅见的, 这也是我国高等教育资源配置和利用不合理的一个典型的例子。到本世纪末, 现代大学在中国便有一百年的历史。中国的大学曾有过一段辉煌的经历, 对现代中国的社会发展产生过不可估量的影响。但在“文革”以前, 我国的大学失去了自己独立的意识和地位, 从而使原应承担的学术中心和科学技术发展火车头的作用大为减弱, 而人文精神堡垒的地位和作用也无从谈起。自改革开放以来, 大学由于受到种种错综复杂的积弊的束轭, 与社会思想观念更新和经济体制的改革相比, 它对自身的反思和自我改革已大大地落在后面。这毫无疑问有悖于国家、民族根本的和长远的利益; 而在知识经济的时代, 也是违反世界潮流的。在市场经济的当代中国, 大学要摆脱这种局面, 就必须重新确立自己的宗旨, 对自身的微观管理进行深刻的改革。结论1、本论文比较简单