美世咨询-广西阳光股份薪酬福利管理手册.doc

薪酬福利管理手册广西阳光股份有限公司2004年12月 薪酬福利管理手册广西阳光股份有限公司 目录1. 总则12. 基本现金收入43. 浮动奖金计划74. 福利计划105. 薪酬管理116. 其他14附件7. 美世国际职位评估工具 (IPE V3)1517Mercer Human Resource Consulting 1总则第一条 为了实现公司的战略目标，为股东创造价值，根据国家劳动法的有关规定，特制定广西阳光股份有限公司（以下简称“阳光股份”）的薪酬福利管理制度。第二条 公司的付薪理念为： 根据岗位职级支付岗位工资 根据个人技能和资历支付个人技能工资 根据绩效考核结果支付绩效奖金 确保薪酬的内部公平性 强化薪酬的外部竞争性 通过沟通使员工充分了解公司薪酬支付理念和本人薪酬构成第三条 薪酬等级：薪酬等级与运用IPE评估得出的岗位职级对应关系如下PC（岗位职级）薪酬等级代表职位42-431一般职员II44-452一般职员I46-473初级专业技术人员48-494专业技术人员50-515高级专业技术人员52-536中层管理人员III54-557中层管理人员II56-578中层管理人员I58-599高管II60-6110高管I第四条 按照组织发展战略，公司确定了薪酬策略。内容包括： 目标薪酬市场： 2004年北京高科技行业 薪酬的市场定位（总现金）： 一般类职位（1-2级）选取目标市场50分位 专业类及管理类职位（3-10级）选取目标市场65分位 薪酬组合： 职位分类固定现金所占比重%目标绩效奖金所占比重%总部高层管理、 项目经理类9-10级6040总部中层管理类6-8级7030总部专业支持类1-5级8020总部支持职能类1-5级9010项目销售、 工程类6-7级70304-5级7525项目综合事务类1-5级8515 关于绩效奖金： 奖金体系综合反映公司、部门和个人绩效贡献 以岗位工资和薪酬组合共同测算目标绩效奖金 薪酬组合的制定将参照市场普遍操作水平，适当加大固定现金收入比例 从平衡积分卡角度出发，适当加大销量和销售价格以外的其他考核指标权重 增设奖金封顶机制第五条 公司的薪酬福利体系由基本现金收入、固定津贴、浮动奖金、福利等部分组成。基本现金收入浮动奖金福利计划定义员工得到的月度的固定现金薪酬，基于任职者的岗位职责和工作技能根据公司、部门和个人的业绩完成情况，而得到的月度/半年度/年度奖金包括固定津贴、法定福利和补充福利设置原因内部公平性和市场竞争性奖励员工对团队和公司作出的贡献和达到预设目标的状况/激励个人贡献符合法律法规要求。并加强对关键员工的保留力度作用与岗位职责和个人业绩有关基于绩效评估体系的公司、部门、个人的绩效评估结果法律法规和市场实践，并相应地与岗位职级和工作性质挂钩第六条 本制度适用于阳光股份的全体正式员工。第七条 本薪酬管理制度由综合管理部负责编制、修订，并贯彻实施，在必要时需进行如下调整: 根据阳光股份的经营战略，制定或修改薪酬策略和结构 参考房地产开发企业的市场最佳实践，制定或修改激励和福利计划 根据外部竞争性分析调整职位基本薪酬和年度总现金水平 培训部门经理如何实施薪酬福利管理 与员工面对面沟通解释薪酬福利管理制度对他或她的影响 2基本现金收入第八条 职位评估是系统地衡量一个组织中各个职位“价值”的方法。每个职位价值的高低以分值来表现。这种分值的表现形式使得一个组织中各职位的相对价值具有可比性。 同时，这种分值也可以使得内部职位与市场职位的比较有一致的量化标准。第九条 阳光股份使用的是美世咨询公司的国际职位评估工具(IPEV3)。 这是一套相对客观、科学而且易于企业内部掌握的评估工具。同时其评估结果与市场信息有直观的联系。“国际职位评估体系”的具体因素及分数转化见附件。第十条 阳光股份评估委员会与美世咨询顾问共同对所有职位进行了评估，评估结果将作为阳光股份的最终职位级别。第十一条 今后，综合管理部将每隔2年对公司现有的职位重新进行职位评估，以保持对职位“价值”的衡量准确。第十二条 未来新增加职位的定级和原有职位级别的调整应由公司高管层、综合管理部门和职位所属部门经理共同使用“国际职位评估工具”评估后确定。第十三条 公司将职位评估等级作为薪酬等级，从PC42到PC57共分16个级别 （不包括公司高层管理人员），这样更容易与外部市场建立一一对应的 联系。第十四条 公司员工的年度全面现金收入由下面3部分组成： 年度基本现金收入=月度工资X 发薪月数 固定津贴 浮动奖金=月度奖金+半年奖金+年度奖金第十五条 按照公司发展战略确定外部竞争性市场： 市场薪酬对照组为2004年北京高科技行业薪酬市场水平 对专业类及管理类职位（3-10级）和一般类职位（1-2级）总现金收入水平分别定位在市场65分位和50分位第十六条 阳光股份的基本薪酬参照市场实践分为以下5个序列： 中、高层管理类 总部专业职能类 总部支持职能类 项目销售、工程类 项目综合事务类第十七条 阳光股份的基本薪酬结构是建立在外部市场竞争性分析的基础上，分为10个薪酬等级，每一个级别都有一个薪酬范围，包括薪酬下限（最低值）、25分位、中位点、75分位和上限（最高值）。上限与下限之间的幅宽为60。图示如下：级别幅度级别重叠中位点级差级别上限级别中位点 / 参考工资级别下限级别工资额度 下限：薪酬幅度下限代表每个职位等级中最低的薪酬水平。比较典型的做法为，当一个员工是此职级要求的入门级员工或仅具有此职位要求的较少技能和经验时，此员工的薪酬应接近此级别幅度下限的薪酬水平。为了保持薪酬的市场竞争性，不建议将员工的薪酬定在低于此级别的下限。如果发生了上述情况，建议在三个月内将此员工的薪酬调整到下限范围内。在绩效改进计划中所列的员工除外。 中位点：薪酬福度中位点代表这个职位等级中的中位薪酬水平，即该水平是位于薪酬幅度上下限的中间，是市场定位的中位线。比较典型的做法为，当一个员工已经胜任此职位时，应给予其在中位点范围内的薪酬。但是，每个员工的具体目标薪酬水平是根据其贡献程度和表现出的专业技能和经验来决定的。也就是说，员工的实际薪酬水平可以定位在该级别薪酬范围内的任何一点。 上限：薪酬幅度上限代表每个职位等级中最高的薪酬水平。比较典型的做法为，具有足够经验的员工的目标薪酬应接近此级别幅度上限的薪酬水平。通常，不建议将员工的薪酬定位在高于此级别的上限。如果发生了上述情况（通常在薪酬结构重新调整时），应冻结此员工的薪酬直到又重新进入级别范围内。通常不建议将此员工的薪酬直接降到级别幅度范围内。如果此员工的绩效表现良好，可考虑用向此员工支付一次性奖金方法来代替年终薪酬调整，直到此员工的薪酬又重新回到级别范围内。 3浮动奖金计划第十八条 浮动奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与既定的业务目标比较，公司、部门和个人每年的绩效状况决定了员工绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性。第十九条 绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，从而在阳光股份内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念和企业文化。第二十条 浮动奖金计划适用于公司的全体正式员工。第二十一条 由于不同类别和不同级别的职位对公司和部门绩效的影响程度均有显著的区别，因而，各个绩效指标在决定个人目标绩效奖金的过程中所占的权重也各不相同：职位类别公司绩效 所占权重部门绩效 所占权重个人绩效 所占权重高管层100%0%0%项目经理50%50%0%部门经理33%34%33%专业人员以上（PC45级及以上）20%20%60%普通员工（PC45级以下）0%30%70%第二十二条 公司绩效对目标绩效奖金的影响： 公司绩效每年考核一次。 公司平衡计分卡的年度考评成绩，将作为公司绩效考核结果，并直接作为公司绩效影响个人目标绩效奖金的基础。 公司的绩效结果将以目标达成率的形式出现。 在决定公司绩效对员工目标绩效奖金的影响时，将引入封顶值和保底值概念： 封顶值：指目标达成率超过某设定比率后，公司支付的绩效奖金不再增加。 保底值：指目标达成率低于某设定比率后，公司仍支付的固定奖金。第二十三条 部门绩效对目标绩效奖金的影响： 部门绩效每半年考核一次。 部门平衡计分卡将作为考核部门绩效的基础。 部门绩效得分将根据下表转化为绩效等级：绩效得分绩效等级4.1-5.0A3.5-4.0B2.8-3.4C2.0-2.7D1.0-1.9E第二十四条 个人绩效对目标绩效奖金的影响： 个人绩效每季度考核一次。 员工个人的绩效合约将作为考核个人绩效的基础。 个人绩效得分经过强制排序，将以绩效等级的形式出现，并与绩效杠杆乘数配合使用，具体方式如下：绩效等级强制分布比例绩效杠杆乘数A10%1.5B45%1.2C35%0.7D10%0.5E0%0第二十五条 个人月度绩效奖金的确定遵循如下原则： 个人月度绩效奖金由三部分组成：公司绩效奖金、部门绩效奖金和个人绩效奖金。当月将只发放由个人绩效结果影响的部分；当月的部门绩效奖金部分将在进行半年部门考核之后累计发放；当月的公司绩效奖金部分将在进行年度公司考核之后累计发放。 个人绩效结果将由上个季度的个人季度考核成绩决定。 4福利计划第二十六条 福利计划是薪酬体系的组成部分，是保留员工的重要手段之一，也是保证员工生活质量的主要方式。福利计划应在符合国家劳动法律法规的前提下，加大对关键员工的保留力度。第二十七条 国家法定福利“四险一金”：（内容待定）第二十八条 固定津贴：（内容待定）第二十九条 补充福利：（内容待定）第三十条 福利计划管理：（具体内容待定） 假期福利：年假和公共假期除外，其它假期均应按日扣除各种现金津贴 5薪酬管理第三十一条 薪酬管理分为年度调薪和日常的薪酬管理。第三十二条 每年，阳光股份将根据公司的经营业绩，对员工的基本薪酬进行调整。影响薪酬调整的因素主要有： 薪酬市场变化 公司薪酬结构的调整 公司的业绩 个人上年的业绩表现第三十三条 公司领导每年根据市场薪酬的变化和公司的经营业绩确定公司的加薪预算，并取得阳光股份董事会的认同。第三十四条 每年第4季度，加薪预算被分解到各个部门。由各部门经理确定每一个员工的年度调薪。第三十五条 年度薪酬的调整在每年1季度进行，有效期从1月起计算。第三十六条 对业绩表现突出，且基本薪酬已经达到该级别上限的员工，由于不能突破薪酬结构，应给予一次性的奖励以代替年度调薪，这个一次性的奖励也包括在部门的加薪预算内。第三十七条 年度薪酬调整分为以下3个步骤：1. 评价员工每一个绩效指标的完成情况，通过定量和定性的评价方法，确定每一个指标的绩效等级得分。2. 根据各绩效指标的权重，计算出员工总的绩效表现，用A、B、C、D、E的绩效等级表示。3. 确定加薪比例。调薪比例的计算过程示例如下： 根据公司业绩确定公司整体的加薪预算，通常是基薪的一个百分比数字。在如下示例中，假设预算为10的基薪。 根据公司所有人员的绩效考核结果，计算如何将预算分配给不同绩效等级人员。通常使用业绩等级高则加薪比例高的原则来设定一个指导系数，再寻找不同业绩等级人员对应的加薪比例。计算如下表（仅为示例假设）：绩效结果 注1此区间所有人的基薪之和占公司基薪总和比例（A）调薪指导系数（B）注2调薪比例 权重计算（C=AB）调薪比例（D）A17.5%1.500.26312.75%B42%1.250.52510.63%C32.31.000.3238.50%D8.2%0.750.0626.38%E0%000共计1001.173 注1：对于个人基薪已经达到该职位薪酬的上限、或极为接近的情况，公司使用一次性奖励来代替涨薪。一次性奖金的数额与涨薪的额度相当。 注2：a是一个调节系数。它的值是根据每年的员工绩效结果的分布和涨薪幅度所决定。具体的计算方法如下：加薪预算为10的基薪，所以 1.173a=10%，a=10%/1.173=0.085。根据得到的a值，计算得到每个绩效等级的调薪比例，见（D）列第三十八条 日常的薪酬管理包括升职薪酬调整、新员工薪酬、试用期薪酬和新设职位薪酬管理等方面。第三十九条 职位升迁的薪酬调整：公司的管理层通过参照市场的职位升迁预算情况，确定公司的职位升迁的整体薪酬预算。同时，公司负责将整体薪酬预算资金分配到各部门中去，部门经理负责用此预算资金调整员工晋升的薪酬。第四十条 新员工薪酬的确定：对于新员工，其薪酬水平应在符合岗位要求的薪酬结构范围内。为了确定新员工的薪酬水平范围，新员工的经理应评估其个人素质，技能和经验。根据上述评估结果，新员工经理将与综合管理部一起根据其适合的职位类别，提供与其个人经验和能力相应的薪酬。第四十一条 试用期薪酬：所有新员工，无论是正式工还是合同工，都有不超过X个月的试用期。试用期薪酬为此员工基本薪酬的X%。试用期间，如果员工的工作表现被证实无法达到工作的基本需求，将会被辞退。第四十二条 新设岗位薪酬的确定：根据公司对新设岗位的要求，将此岗位匹配到现有的薪酬结构中。综合管理部将与进入新设岗位员工的经理一起根据对此新设岗位的要求，进行岗位评估，