烟草行业购并与重组策略培训(ppt 45页).ppt

購併與重組策略 MichaelA HittR DuaneIrelandRobertE Hoskisson 第三章 內在環境 第二章 外在環境 策略管理程序 策略性企圖 策略性宗旨 策略性競爭力 平均以上報酬 回饋 策略制定 第四章 事業層策略 第五章 競爭動態 第六章 公司層策略 第八章 國際化策略 第九章 合作性策略 第七章 收購與 重組策略 策略執行 第十章 公司監管 第十一章 組織結構 與控制 第十二章 策略領導 第十三章 創業精神與創新 策略性行動 合併與購併 合併 兩家企業同意以相對平等的方式整合它們的營運作業 因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後 可能創造出更強的競爭優勢 合併與購併 購併 一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業的股權 希望以被購企業所經營的事業來加強自己的事業組合 合併與購併 接管 被購買的企業並非要求購買企業前來標購自己 購併 一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業的股權 希望以被購企業所經營的事業來加強自己的事業組合 購併的理由 增強市場力量 藉著購併競爭者 供應商或配銷商 使企業的核心能力充分發揮 而獲得競爭優勢 購併的理由 克服進入障礙 進入障礙愈高的產業 企業愈可能以購併的方式進入 增強市場力量 藉著購併競爭者 供應商或配銷商 使企業的核心能力充分發揮 而獲得競爭優勢 購買一家現成的企業 可減少開發新產品的風險 並可節省研發與配銷等成本 購併的理由 克服進入障礙 進入障礙愈高的產業 企業愈可能以購併的方式進入 降低新產品開發的成本與風險 增強市場力量 藉著購併競爭者 供應商或配銷商 使企業的核心能力充分發揮 而獲得競爭優勢 購併的理由 增加進入市場的速度 企業以購併方式增快自己進入市場的速度 BMW購併Rover 購併的理由 增加多角化程度 企業以購併來快速擴張市場 進軍相關或不相關的事業 增加進入市場的速度 企業以購併方式增快自己進入市場的速度 BMW購併Rover 購併的理由 增加多角化程度 企業以購併來快速擴張市場 進軍相關或不相關的事業 避免過度競爭 企業以購併進入其他產業 減低其核心事業的競爭壓力 增加進入市場的速度 企業以購併方式增快自己進入市場的速度 BMW購併Rover 購併的問題 整合困難 不同的公司文化使購併後的企業的難以整合 購併的問題 整合困難 不同的公司文化使購併後的企業的難以整合 目標的評估不足 對目標未能有全盤的瞭解 使企業可能以過高的價格買進 購併的問題 整合困難 不同的公司文化使購併後的企業的難以整合 目標的評估不足 對目標未能有全盤的瞭解 使企業可能以過高的價格買進 BridgestoneacquisitionofFirestone 巨額債務負擔 在購併後帶來沈重的成本負擔 無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的 購併的問題 無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的 過度多角化 過度多角化使企業很難有效管理 購併的問題 無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的 過度多角化 過度多角化使企業很難有效管理 管理者過於重視購併 管理者花費過多的時間與精力在購併上 以至於疏忽核心事業的經營 購併的問題 無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的 過度多角化 過度多角化使企業很難有效管理 管理者過於重視購併 管理者花費過多的時間與精力在購併上 以至於疏忽核心事業的經營 規模太大 太多的組織層級減少了創新與降低彈性 購併的問題 互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢 有效購併的特性 互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢 友善購併 更快速與更有效的整合 購買價格合理 有效購併的特性 互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢 友善購併 更快速與更有效的整合 購買價格合理 有效購併的特性 謹慎篩選的程序 購併企業可獲得較有利的互補資源 與避免支付過高價格 互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢 友善購併 更快速與更有效的整合 購買價格合理 有效購併的特性 謹慎篩選的程序 購併企業可獲得較有利的互補資源 與避免支付過高價格 財務寬鬆 容易融資與債務成本負擔低 有效購併的特性 低至中等負債水準 融資成本較低 風險較低 彈性 更快速與更有效的整合 促進綜效的達成 有效購併的特性 低至中等負債水準 融資成本較低 風險較低 彈性 更快速與更有效的整合 促進綜效的達成 有效購併的特性 重視R D與創新 維持長期競爭優勢 低至中等負債水準 融資成本較低 風險較低 精簡規模 大規模降低員工的數量 重組 精簡規模 大規模降低員工的數量 通用汽車裁員74 000人 且關閉21家工廠 重組 精簡規模 大規模降低員工的數量 縮小範圍 通用汽車裁員74 000人 且關閉21家工廠 重新以核心事業為經營焦點 刪減非核心事業單位 重組 以舉債方式買下企業所有的資產 舉債買斷 以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司 並促使管理者努力改善經營績效 舉債買斷 以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司 並促使管理者努力改善經營績效 管理者買斷 MBO 常導致縮小規模 集中核心事業焦點與改善績效 舉債買斷 以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司 並促使管理者努力改善經營績效 員工買斷 EBO 可能造成管理者與員工的合作 也可能造成彼此的衝突 管理者買斷 MBO 常導致縮小規模 集中核心事業焦點與改善績效 舉債買斷 以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司 並促使管理者努力改善經營績效 員工買斷 EBO 可能造成管理者與員工的合作 也可能造成彼此的衝突 其他企業或合夥人買斷 LBO 管理者買斷 MBO 常導致縮小規模 集中核心事業焦點與改善績效 舉債買斷 以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司 並促使管理者努力改善經營績效 員工買斷 EBO 可能造成管理者與員工的合作 也可能造成彼此的衝突 其他企業或合夥人買斷 LBO 管理者買斷 MBO 常導致縮小規模 集中核心事業焦點與改善績效 舉債買斷 舉債買斷在成熟事業上表現最好 因成熟期的事業較不需要在R D或其他維持競爭力的行動上大額投資 重組的結果 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 縮小範圍 舉債買斷 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 方法 短期結果 長期結果 精簡規模 降低勞工成本 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 降低勞工成本 人力資源的損失 經營績效較差 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 縮小範圍 降低勞工成本 人力資源的損失 經營績效較差 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 縮小範圍 降低債務成本 重視策略性控制 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 降低勞工成本 人力資源的損失 經營績效較差 縮小範圍 降低債務成本 重視策略性控制 經營績效較高 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 降低勞工成本 人力資源的損失 經營績效較差 精簡規模 縮小範圍 舉債買斷 降低勞工成本 降低債務成本 重視策略性控制 人力資源的損失 經營績效較差 經營績效較高 方法 短期結果 長期結果 重組的結果 精簡規模 縮小範圍 舉債買斷