pmp工具总结范文.doc

pmp工具总结范文 4.14.24.34.44.54.65.15.25.35.45.55.61专家判断PPPPPPPPP2引导技术PP广泛用于各项目管理过程3项目信息管理系统PP4会议PPPPP5分析技术PP6变更控制工具P7访谈P8焦点小组P9引导式研讨会PP召集干系人达成10群体创新技术P11群体决策技术PP12问卷调查P13观察P14原型法P15标杆对照P16系统交互图P17文件分析P18产品分析P19备选方案生成P20分解P21检查P22偏差分析P23滚动式规划24紧前关系绘图法25确定依赖关系26提前量和滞后量在线上不在点上，尤其是交汇点27备选方案分析28发布的估算数据29自下而上估算30项目管理软件31类比估算32参数估算33三点估算34储备分析6.5估算活动持续时间和7.2估算成本和7.3制定预算和7.4控制35进度网络分析36关键路径法37关键链路法38资源优化技术39建模技术假设情景分析和模拟(基于假设40进度压缩必考。 向关键路径要时间，向非41进度计划编制工具42绩效审查43质量成本一致性成本(预防成本和评价成44卖方投标分析45成本汇总46历史关系利用变量之间的历史关系，建立47资源限制平衡48挣值管理49预测50完工尚需绩效指数7.4控制成本AC大于BAC时用第二个公式7.4控制成本7.4控制成本6.7控制进度和74控制成本趋势分析，关键路径，关键链，6.6制定进度计划和6.7控制进度进度模型7.2估算成本无重点7.2估算成本和8.1规划质量管理7.3制定预算调整项目进度计划7.3制定预算7.3制定预算自下而上6.6制定进度计划6.6制定进度计划6.6制定进度计划必考。 不考虑资源限制，关键路考虑资源限制，不管理总浮动时6.6制定进度计划和6.7控制进度6.6制定进度计划和6.7控制进度6.6制定进度计划和6.7控制进度必考。 资源平衡(通常延长关键6.4估算活动资源6.4和6.7和7.2和7.4无重点5估算活动持续时间和7.2估算成考虑估算中的不确定性和风险5估算活动持续时间和7.2估算成5估算活动持续时间和7.2估算成利用同类变量推算，粗略，项目利用不同类型变量推算，准确性6.3和6.6和6.76.3排列活动顺序强制性(客观限制)，选择性(最6.4估算活动资源无重点无重点6.4估算活动资源和7.2估算成本估算时间或成本，最准确，没有5.3定义范围5.3定义范围无重点无重点5.2收集需求5.5确认范围和8.3控制质量针对可交付成果5.4创建WBS和6.2定义活动6.3排列活动顺序PDM,AON,FS,FF,SS,SF6.2定义活动迭代，渐进明细5.6控制范围确定偏离基准的原因和程度5.2收集需求产品前先模型，渐进5.2收集需求直接，又称工作跟踪5.2收集需求受访者多、分散，快无重点5.2收集需求无重点5.2收集需求和8.1规划质量管理标杆可内可外，可同太广泛会前准备议程目标期限和会是事业环境因素5.2收集需求主要是一对一，也可4.5实施整体变更控制基于项目干系人需要5.2和5.5和6.5和7.25.2收集需求头脑风暴(不投票和排5.2收集需求和5.3定义范围5.2收集需求召集干系人和主题专51成本效益分析52七种基本质量工具53实验设计54统计抽样从目标总体中选取部分用于检查55其他质量规划工具56质量管理和控制工具树形图(或系统图，表现层次分57质量审计确定项目是否遵循组织和项目的58过程分析59审查已批准的变更请求60组织图与职位描述61人际交往62组织理论63预分派64谈判65招募66虚拟团队67多标准决策68人际关系技能69培训70团队建设活动71基本规则72集中办公73认可与奖励74人事评测工具75观察和交谈76项目绩效评估77冲突管理78沟通需求分析79沟通技术80沟通模型81沟通方法10.1规划沟通管理和10.2管理沟通和13.3管理干系人参与82报告绩效83文档审查84信息收集技术85核对单分析86假设分析87图解技术88SWOT分析89风险概率和影响评估90概率和影响矩阵91风险数据质量评估92风险分类93风险紧迫性评估94数据收集和展示技术访谈(PERT)，概率分布95定量风险分析和建模技术96消极风险或威胁的应对措施97积极风险或威胁的应对措施98应急应对策略99风险再评估100风险审计101偏差与趋势分析通常称为应急计划或弹回计划，11.6控制风险识别新风险，删除过时风险，对11.5规划风险应对四种策略的理解，规避和开拓相11.4实施定量风险分析敏感性分析(龙卷风图，最大的11.6控制风险针对三大基准11.6控制风险检查和记录风险应对措施的有效11.5规划风险应对11.5规划风险应对11.3实施定性风险分析11.3实施定性风险分析11.3实施定性风险分析风险紧迫性加风险等级，得到最无重点考察风险数据的准确性、质量、确定风险等级，不包括紧迫性；熟悉相应风险类别的人员通过访11.4实施定量风险分析11.3实施定性风险分析11.3实施定性风险分析11.2识别风险正确答案可能性高因果图，流程图和影响图无重点以往类似项目或RBS的底层头脑风暴，德尔菲，访谈，根本无重点11.2识别风险11.2识别风险11.2识别风险11.2识别风险11.2识别风险10.1规划沟通管理项目资源只能用于沟通有利于项9.4管理项目团队冲突的三个；团队成员尽早10.1规划沟通管理和10.2管理沟通10.1规划沟通管理和10.2管理沟通10.2管理沟通和12.3控制采购时间和成本的预测分析；卖方提9.3建设项目团队整个项目生命周期中进行，考虑9.3建设项目团队又叫紧密矩阵，增强工作能力，9.3建设项目团队规定可接受行为，尽早制定，全9.4管理项目团队针对个人的，不是针对项目的9.4管理项目团队无重点9.3建设项目团队无重点9.2组建项目团队无重点9.2组建项目团队节约成本，拉近团队成员与其他9.2组建项目团队分包也算9.3建设项目团队五个阶段，必考，通常按顺序，9.3建设项目团队是项目工作的一部分，成本包括9.3建设项目团队和9.4管理项目团队和13.3管理干系人参与9.1规划人力资源管理9.1规划人力资源管理9.1规划人力资源管理层级型(WBS,OBS,RBS)，矩阵型项目初始时特别有用无重点9.2组建项目团队与职能经理、其他项目管理团队9.2组建项目团队三种情况下竞标中承诺，特定8.2实施质量保证8.1规划质量管理头脑风暴，力场分析，名义小组8.1规划质量管理DOE,多次改变所有因素，找到最8.3控制质量无重点8.2实施质量保证识别改进，包括根本原因分析8.2实施质量保证8.1规划质量管理减少返工、提高生产率、降低成8.1规划质量管理和8.3控制质量8.1规划质量管理和8.3控制质量必考。 因果图(鱼骨图或石川图102技术绩效测量103自制或外购分析104市场调研105投标人会议106建议书评价技术107独立估算108广告109采购谈判110合同变更控制系统111采购绩效审查甲方对乙方，112检查与审计甲方对乙方，工作过程和可交付113支付系统114索赔管理115记录管理系统项目信息管理系统的一部分，可116采购审计117干系人分析118管理技能83513112.3控制采购12.3控制采购13.3管理干系人参与无重点13.1识别干系人权力利益方格，四种情况12.4结束采购甲方对自己，经验教训，供他人12.3控制采购和12.3结束采购12.3控制采购谈判是首选方法12.3控制采购按照合同进行并记录复杂采购要使用正式建议书评价12.2实施采购所有潜在卖方对采购要求有清楚12.2实施采购扩充潜在卖方名单12.2实施采购独立估算与卖方应答之间差异，12.2实施采购和12.4结束采购12.3控制采购采购谈判以产生合同文件结束，与整体变更控制系统结合，多了12.1规划采购管理无重点12.1规划采购管理考虑全部相关成本，包括直接成11.6控制风险针对质量12.2实施采购6.16.26.36.46.56.66.77.17.27.37.48.18.28.39.19.29.39.410.1PPPPPPPPPPPPPPP成一致意见PP一致同意(德尔菲)，大多数，相对多数，独裁；成员PP工作包是WBS最底层的工作，活动是完成工作包所需的投入P除了范围基准，也可用于其它基准。 控制范围是唯一一个只有一个工具的过程PPP外部(不在项目团队的控制范围内，政府)，内部(项目团队控制内)点PPPPPPPPPPPPP成本低耗时少，准确性低；项目本质上相似PPPP制成本和11.6控制风险PPPPPP总时差在非关键路径上共享，自由时差属于非关键路径上最后一PPP关键路径，完工日期不变，无法实现所有资源优化)设用PERT，最常用蒙特卡洛PP非关键路径要资源。 PPPPPP成本)和非一致性成本(内部成本和外部成本PPPP立数学模型PPPPP偏差分析，挣值绩效防止失败和处理失败；生产路径，总浮动时间为零时间，比较所需缓冲和剩余赶工要增加资源，关键路径，导致风险和成本增加。 快速跟进是键路径)；资源平滑(不改变应急储备针对已知风险，管理储备针对目信息不足或早期阶段性取决于模型成熟度和最佳实践)有专业知识时用和数据可靠性进明细，故事板快速，适合统计分析同一领域和不用领域可多对多，可用于获取机密信息排序)，名义小组(投票排序)，概念思维导图，亲和图(分组)，多标准决策专家PPP检查表(收集数据)，帕累托P查PPP分解结构)，活动网络图(AOA和AON，与PERT、CPM、PDM一起使用P的政策等，总结经验教训，还可确认已批准的变更请求的实施情PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP包括触发事件对现有风险再评估相对，转移与分享相对，减轻与提高相的潜在影响)；预期货币价值分析(EMV，收益和风险的平均结果，决策树分析)；建模和模拟(蒙特卡洛效性，风险管理过程的有效性，总结经验教训最终的风险严重性级别可靠性和完整性项目开始前制定风险评级规则并纳入组织过程资产访谈或会议进行，低级别风险列入风险登记册的观察清单层。 收尾过程中审查改进，供未来项目本原因分析项目成功的信息，或因缺乏沟通会造成失败的信息，n*(n+早私下解决；五种方法，必考五个步骤紧迫性、可用性、易用性、项目环境、敏感性和保密性提供的绩效报告交互式，推式和拉式。 对应的应用场虑文化差异，通过项目绩效评估做出决增进沟通和集体感。 全员遵守他干系人距离。 沟通规划很重要也可停滞跳过退回括在预算中也被称为软技能，包括领导力、影响力和有效决策型(只有一个A)，文本型队和外部组织谈判定人员专有技能，项目章程中指定组最优成本、提升干系人满意度和提升盈利图，事后分析，追溯根本原因，消除特殊偏差)，流程图(预付成果对合同的遵守程度可检索的合同文件和往来函件档案价流程楚且一致的理解，无特别优待。 每个潜在卖方都能听到其他卖方提出的问题及买方的回答。 回答以修则采购工作说明书可能有问题PM可以不是主谈人，获得合理价格。 向法院起诉是最后一条争议解了ADR成本和间接成本10.210.311.111.211.311.411.511.612.112.212.312.413.113.213.313.4PP