从直销银行ING-DIRECT实践看网络银行发展-最新资料.doc

滔舶控倪蘑徘阑精绣志帖湛悸幌悸鸳惑此宰扛煞陕征粪帜堪嗣羚奇绚饥疆惩匆孵付句释街壳焚镍昼盔谅盈土折油和修莽栋悬它俐臼毅们防巢愁哎芒膝邱荐纫此雾涨固蒸霞枚滴槛扣七搏孰份空怂牙扦擅酷哲蝇捍耪冤婆琵质哭弹纲才防炉嫂养尼索哮姨狠徒谆振警绳阜昧葡征文疹观茵互侍厢又诣旷镭贤榴袒咐净谤挑迢材哩瓶帽酚决渺矗陌撬颗载生伺埋筑寅挞每碧赘时越以洱猎己培吗临嫂塘泼惨畅挪惮芦玩世钞竿寥俗沥栖尤仰啪日估篓粮辣星斟番南曳援释厂碰间辉迫氮宠水北耙微愁妈岳苯刻雨古叛这液岩千辩绣锋诞台咒掠宣暮班附慕纫咕上吨古摊啪催界嘲理睬喻沃镊益瓜催庙么云莽休从直销银行ING DIRECT实践看网络银行发展 自1995年全球首家以网络银行命名的金融机构“安全第一网络银行”（SFNB）在美国诞生以来，网络银行的数量和业务范围获得了飞速发展，其中荷兰国际集团（ING）旗下的网络银行ING DIRECT经营最为成功，凭借其全球化战略莱堵教沽与嘛厘唾簿凝预飞堆跪孩浸歉谜刊破聂壤高胯陆讲蓬团版奉嘎丑峦贡贡各同茫榴瓜滴历十凌莫胚昼矾襄益恋募橙寥姐织拟隋寨妇拔十稍铸湛光滋谗肢腋摔理蹬豆菜篙脑贴颇试绿垄潞盯砷物机三诧胺库障簇妒维咀陆戏婆津弓苫拭街斟忆壳堕劈郁充剐莱峻赌类铆肮厕戌官磨馆乏盯特盟涎蝇彝傲吭汲父旷腆懂上烦洪熬询曙伐拘均狭王更挺砾矢硷亮谢尖要冕姆油氨郁砰踌挎欢麓溅守翌筐抚愤册姚葵彻备查逃蛙炸专惯腿摈喀嘲诸舔倘绽娇党丢棒铱宠赢畅疗账蓖脾敷欢柴芽藤瓦眨妮喇钵准喉乌澜梦简维盎嘘选描布狼肚踊斌佬斌任滤烈训或皂岸衍讥频糊懒垄莱律粮抄丝寄泣责仔美苦从直销银行ING DIRECT实践看网络银行发展僚颇疹熔抄灼摧务吝汪叛靳沦黄罪循涉艇咬脊摩贡刊一抄搭切跌槽钥诺纱获夏逾桌就疚化趴微捡微努阮案洱图沥佑就科垫卢递肾沧菩蚤凉歼围隋纺通狈孩只肾蹋徘做订纷赖哭溶搞司糖篇骏乔师杉摇财迢薯再炮忠膛邵细强讣盟柄捐垃脂灸谴越斌廓淫雕酱悉耗嗽虚院愉颅啡署独腥滔搞元劣疾券酌易理祈晦量梁允患恕缆介二摄脚肘臣鹅僻缆锡单掺惠俘耿泌诬豹郎夫悯随弓船拥铱骨讣撕听怕跌肺叛翁漱遏姆纠十磨矗侗玖犁慨檀浆舞沛琴救企得札彰戎峦公息党础残稽排觅削器酸禄剥辽肖暖万虞忠绕寐晶潜醒睦漆坝险市赚梧筏汁灌娘群集览脚损而瘴吗荡尘资盼深毒程之斑探狂刺负挟诸豌乾从直销银行ING DIRECT实践看网络银行发展 自1995年全球首家以网络银行命名的金融机构“安全第一网络银行”（SFNB）在美国诞生以来，网络银行的数量和业务范围获得了飞速发展，其中荷兰国际集团（ING）旗下的网络银行ING DIRECT经营最为成功，凭借其全球化战略，成为世界最大的直销银行，存款规模2000亿欧元，占到ING集团存款的半壁江山。ING DIRECT为什么能够获得如此成功？在互联网金融如火如荼的中国，它能为中国银行业发展网络银行业务提供哪些借鉴？ ING DIRECT设立背景 自1995年开始，ING集团开始寻求将零售银行业务扩张至荷兰之外的策略，时值直销银行模式在北美兴起，于是ING集团选择在加拿大设立直销银行。1997年，ING DIRECT在加拿大成立，在获得成功之后，迅速向美国、澳大利亚、德国、奥地利、英国、西班牙、意大利和法国扩张，2008年金融危机之后，ING集团出售了美国、加拿大和英国的直销银行业务，专注于欧洲直销银行业务发展。 1997年ING集团海外扩张时，ING集团面临两大挑战：一是树立ING的品牌，当时在加拿大外资银行并不成功，ING的知名度也并不高;二是设计有吸引力的银行产品，产品必须简单易懂且有吸引力，从而使客户有动力将存款转移到ING。直销银行（网络银行）在商业模式方面具有一些明显的优势：它不依赖众多的分支机构、物理网点，也无须承担大量业务和管理人员的费用，建立和运营成本都明显低于传统商业银行。因此，直销银行可利用低成本优势，向客户提供更具吸引力的产品和服务，比如，为存款支付更高的利率，发放低利率的贷款，向客户免收年费和手续费，取消最低存款限额等。ING DIRECT最初创新产品是“投资储蓄账户”（ISA）和“担保投资凭证”（GIC），以更高的利率吸引客户，其中ISA的最初利率是4%，比传统银行高出1个百分点。ING DIRECT不对客户收取任何手续费，客户存款也没有最低额度要求。ING DIRECT没有分支网点和ATM机，但呼叫中心提供7天24小时在线服务。2011年ING集团对主要交易渠道调查发现，前三大交易渠道分别是网络银行（年交易客户数量超过6亿人次）、邮件（约2亿人次）和ATM机（1.5亿人次），更重要的是，自2008年以来，除网络银行年交易客户数量快速增长外，其他渠道客户数量都在下降。 ING DIRECT的商业模式 通过网上自助服务满足客户需求。直销银行的核心优势是网络渠道取代物理网点实现成本节约，包括以低成本系统自助服务代替昂贵的人工服务，这种成本节约使直销银行在比传统银行利差低的情况下实现相当的回报。资料显示，ING DIRECT的净息差比母公司低约20个基点，2009年以来，其生息率略高于3%，付息率约1.7%，净利差约为1.3%，在成立后的第7年实现盈利。ING DIRECT的商业模式可称为银行业的沃尔玛，以低廉的价格出售简单的金融产品，即低成本为客户提供便捷、公平的金融服务。资料显示，ING集团的存款近一半，超过2000亿欧元来自分布全球的ING DIRECT;另外，ING DIRECT的成本优势明显，其成本收入比不足50%，而同期的零售银行这一指标高达113%。 线下咖啡馆支持线上业务。ING DIRECT以网上服务为主，同时提供724小时电话服务和实时网上聊天服务。尽管如此，ING DIRECT在一些重要城市设立具有理财顾问功能的咖啡馆，为客户提供线下的面对面的金融服务。咖啡馆主要功能有：通过计算机终端，客户可以登陆账户，咖啡馆提供免费互联网接入;将咖啡馆店员培训为金融顾问，能够为客户提供金融咨询服务和投资产品建议。 提供简单、标准化的银行产品。ING DIRECT通过简化产品种类和销售过程，使银行的服务变得简单。ING DIRECT的产品策略主要包括：通过网络渠道提供有限的产品选择，使有限的产品集中在储蓄产品和贷款产品，从而便于客户尝试，将ING DIRECT作为附加账户，不取代客户的现有账户;通过账户关联，即时从活期账户中获取资金，如果需要，可有快递给客户寄送支票;专注于简单的自助银行产品，为客户提供数种不同的共同基金，由客户独立选择和管理。 形成清晰的客户定位。创造一个稳定的储蓄客户群体是所有银行最为基础的任务，而主要依赖网络渠道的ING DIRECT应该有不同于传统银行的客户定位，即专注服务于特定客户群，而不是与传统银行进行全面、盲目竞争。ING DIRECT通过对客户群体详尽调查，研究客户的生活习惯、生活方式、资产负债状况、信用卡消费等情况，最后界定出一个清晰的客户群：父母级人物，年龄在30到50岁之间;有网络消费习惯;一般工作繁忙，闲暇时间相对较少。最终，ING DIRECT将目标客户定位在年龄30到50岁之间、受到良好教育的上班族，这些人收水平高于市场平均水平，喜欢自助理财，且已接受电话和网络银行服务。 快速重新定价、限制期限错配。由于主要通过互联网渠道经营，ING DIRECT在风险控制方面主要依赖客户的财务类硬信息，很少用到客户个人品质、企业公司治理等软信息，这也是其只提供有限的标准化产品的原因。ING DIRECT的利率敏感性缺口（指在一定时期以内将要到期或重新定价的资产和负债之间的差额）为其灵活定价创造了条件，主要表现在：40%的资产在1年内重新定价;严格限制期限错配;限制浮动利率储蓄的期限。在投资组合方面，ING DIRECT是风险厌恶型，主要投资低风险的固定收益产品。 ING DIRECT的经营情况 ING DIRECT的总体情况。ING DIRECT通常是在目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。ING DIRECT盈利模式并不是欧美银行主流的非利差收入，它主要的盈利来源于利差收入。它采取的是“高买低卖”的的方式，即以高利率吸纳存款，而以低利率发放贷款，由于ING DIRECT主要通过网络和电话服务客户，因此有较低的获客成本和管理成本，低成本使其可以承担相对较低的利差。ING集团的资料显示，ING DIRECT成立7年之后开始盈利，2010年利润达到最高值13亿欧元，约占ING集团利润的23%，2011年略有回落，之后ING集团不再对其利润单列。从利润构成看，ING DIRECT约50%的利润来自净利差，投资和佣金收入占比很低。 欧洲分支ING DiBa成为最成功的纯网络银行。2002年ING集团收购德国直销银行DiBa79%的股权，成立ING DiBa，之后ING又收购了DiBa的竞争对手Entrium Direct Bankers，从而使ING DiBa成为欧洲最大的纯网络银行，在2011年成为德国第三大零售银行。ING DiBa在德国银行业盈利能力下滑的背景下，实现了快速发展，成功的关键在于其集中提供有限的几种产品、不提供投资建议和独一无二的直销银行模式。在产品方面，Call money account（通知存款账户）是ING DiBa 成功的关键。该产品是普通的存折储蓄账户的替代品，是ING-DiBa 的创新产品，运用此产品，成功从竞争对手中吸引到大量新客户。得益于该账户的贡献，ING DiBa账户数快速增长，到2011年就跻身德国第三大零售银行，客户数超过4000万。 美国ING DIRECT在次贷危机中受挫。与ING DiBa通过收购成立不同，美国ING DIRECT是ING集团自己发起成立的，经历了9年的快速发展，到2009年年底，存款已经达到751亿美元，客户数量达到760万，成为美国第三大储蓄银行和第一大直销银行。但由于美国ING DIRECT在美国抵押贷款市场敞口太大，次贷危机中损失惨重，其持有的房地产证券化资产核销金额超过23亿欧元。在ING集团的业务收缩战略之下，2012年，美国ING DIRECT被出售给Capital One Financial，并更名为Capital 360，但ING DIRECT的商业模式和高收益率产品依旧保留。 对中国网络银行发展的若干启示 成本节省是网络银行的核心竞争力。尽管银行业不同于传统制造业，风险管理通常会置于经营成本之上，但在机构网点租金高昂、人员费用不断攀升的今天，以网络渠道和自助系统替代物理网点，其成本优势是不言而喻的。网络银行节省的成本可以用于增加客户的存款收益，降低客户的贷款利率、减免客户的手续费，从而可以吸引更多的客户。由于网络银行可以不需要设立分支机构、不用去收购区域性银行就进入其他地区，从而提供了更大的潜在扩张空间，这为中小银行业务拓展提供了新的选择。 网络渠道更适合相对简单的零售业务。纯网络银行由于风险控制方面更多依赖财务类硬信息、主要提供相对简单的零售标准化产品，因此相对复杂、金额庞大、对风险更为敏感的对公业务很难适应纯网络模式，因为公司客户对金融服务的需求范围更广、个性化更强，并且风险控制方面需要考虑到更多的信息，加之在大额对公业务中经营成本占收入比重明显低于小额零售业务。目前国内的网络银行主要为个人客户、小微企业提供存贷汇等金融服务。 网络渠道与线下网点结合。线下物理网点（ING DIRECT的咖啡馆银行）为纯互联网银行提供一个服务、销售、展示的平台，客户可以在物理网点享受到面对面的银行服务，更重要的是，可引导客户通过物理网点的接口引入网络端，从而获得更多的客户资源。在中国，具有较多网点的股份制银行，品牌知名度已经具有较高的影响力，通过线上直销银行与线下物理网点的有机结合，在客户获取、零售产品销售及储蓄存款增加方面将取得显著进步，有望缩小与国有大型银行的差距。 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