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服务营销笔记总结 顾客差距期望的服务感知的服务供应商差距 1、不了解顾客的期望顾客期望*营销研究导向不充分营销研究不足；研究的着眼点没有放在服务质量上；没有充分使用市场研究；*缺乏向上沟通管理者与顾客之间缺乏交互；一线员工与管理者之间沟通不充分；一线员工与高层管理者间的层级太多；*对关系的关注不够充分缺乏市场细分；关注交易而非关系；关注新顾客而非关系顾客；*服务补救不充分缺乏倾听顾客抱怨的鼓励；发生问题后赔偿失败；没有有效应对服务失败的机制；公司对顾客期望的感知 2、未选择正确的服务质量设计和标准顾客驱动的服务设计和标准*服务设计不良新服务开发过程缺乏系统性；服务设计模糊、不明确；没有将服务设计和服务定位联系起来；*没有顾客驱动的标准缺乏顾客驱动的服务标准；没有关注顾客需求的过程管理；没有设定服务质量目标的正式流程；*有形展示和服务场景不恰当顾客期望有形化失败；场景设计与顾客和员工需求不匹配；服务场景的维护和升级不够；管理者对顾客期望的感知 3、未按照服务设计和标准提供服务顾客驱动的服务设计和标准*人力资源政策的缺乏无效的招聘；角色模糊性和冲突；员工技术工作不匹配；评价和补偿系统不恰当；缺乏授权、感知控制和团队工作；*顾客没有履行其角色顾客忽略了其角色和责任；顾客相互间的负面影响；*服务中介的问题在目标和绩效上的渠道冲突；直来那个和一致性很难控制；授权和控制间的权衡；*供给与需求不匹配没有平滑需求的高峰和低谷；不恰当的顾客组合；过分依赖于价格来平滑需求；服务传递 4、供应商未能履行承诺服务传递*缺乏整合营销传播倾向于将外部沟通看做是独立的；在沟通中缺乏互动营销；缺乏强有力的内部营销计划；*对顾客期望的无效管理没有通过各种形式的沟通来管理顾客期望；没有进行充分的顾客教育；*过度承诺在广告中过度承诺；在人员销售中过度承诺；通过有形展示线索过度承诺；*水平沟通不充分在销售和运营间沟通不足；在广告和运营间沟通不足；在各分支机构和单位之间存在差异性；面向顾客的外部沟通服务质量维度可靠性准确可靠地执行所承诺服务的能力。 按照承诺行事。 响应性帮助顾客及提供便捷服务的自发性。 主动帮助顾客。 安全性；雇员的知识和谦恭态度，及其能使顾客信任的能力。 激发信任感。 移情性；给予顾客的关心和个性化的服务。 将顾客作为个体对待。 有形性；有形的工具、设备、人员和书面材料的外表。 以有形物来代表服务。 一般服务行为做还是不做主题做不做承认问题不理睬顾客解释原因责备顾客道歉让顾客“自己照料自己”补救赔偿、提高档次降低档次给出选择方案不承认错误承担责任“玩锯木游戏”（推卸责任）人士到顾客需求的重要性忽视顾客需求承认承诺，但自始至终没能履行预期流露出不愿努力的情绪努力去容纳使顾客感到尴尬调整系统嘲笑顾客解释规则、策略回避责任适应能力承担责任“玩锯木游戏”注意时间性流露出不耐烦的情绪集中注意力忽视顾客需求预测顾客的需求喊叫、嘲笑、咒骂倾听从顾客身边偷偷溜走提供信息歧视顾客自发性表示同感倾听仅仅个人地接受顾客的不满试图去容纳让顾客的不满影响他们解释应对给予顾客自由的时间服务业调查目标发现顾客对服务的要求和期望；监督和监测服务绩效；与同业竞争者的绩效进行全面比较；评估顾客期望和感知之间的差距；确认不满意的顾客，进行补救性服务；评估服务传递中变化的有效性；从评价、认同和报酬方面对个人或团体的服务绩效进行评估；为新服务确认顾客期望；在一个产业领域内监测不断变化的顾客期望；预测未来顾客的期望。 服务业有效市场调查的要素信息成本调查类型主要调查目标定性/定量金钱时间频率确认并帮助不满意的顾客投诉请求确认普通服务失误的因素定性低低持续确认交易水平“最优实践”确认作为定量研究输入的顾客请求确认普通服务失误的因素关键事件研究确认系统力量和接触顾客服务的薄弱点定性低中定期需求调查确认作为定量研究输入的顾客请求定性中中定期监测和追踪服务工作与同业竞争者进行全面比较关系调查在满意度与行为目标之间建立沟通定量中中每年服务质量调查评价顾客期望和感知之间的差距在服务交易方面获得及时反馈评估服务传递中变化的有效性评价个人和团体的服务工作应用在改良进程中的输入跟踪电话确认普遍服务失误的因素定量低低持续与重要顾客建立对话确认最大顾客的个体需要，然后确保提供服务服务期望会谈和评论紧密沟通最重要的顾客定性中中每年确定服务期内顾客长期的专业性服务感知过程检查点的评价确认服务问题并在服务关系中尽早解决定量中中定期在自然环境中调查顾客市场导向人种论以文化而不是美国式的无偏见方式来研究顾客定性中高定期从评价、认同和报酬方面对个体雇员的绩效进行评估秘密购买确认系统力量和接触顾客服务的薄弱点定量低低季度监测不断变化的顾客期望顾客小组为顾客建议和评价新服务思想提供论坛定性中中持续顾客流失调查确认失去顾客的原因定性低低持续预测未来顾客的期望未来期望调查开发和测试新服务思想定性高高定期数据库营销使用信息技术和信息数据库确认顾客的个体需求定量高高持续SERVQUAL捕捉顾客服务质量感知与期望的多维度量表感知在可靠性维度上的感知状态 1、某某公司在某时做某事后，它确认这样做了 2、当你遇到问题时，某某公司忠诚地为你解决问题 3、当某某公司执行服务一次成功 4、某某公司在其承诺的时间提供服务 5、某某公司在服务执行前会通知顾客在响应性维度上的感知状态 1、某某公司的员工总能通知顾客什么时候服务能够进行 2、某某公司的员工给予你快速的服务 3、某某公司的员工总是乐于帮助你 4、某某公司的员工从未因太忙而不能对你的要求做出反应在安全性维度上的感知状态 1、某某公司员工的行为是你满怀信心 2、你对与某某公司的交易感到安全 3、某某公司的员工对你一直礼貌相待 4、某某公司的员工拥有回答你问题的知识在移情性维度上的感知状态 1、某某公司给予你个别关照 2、某某公司的员工给予你个别关照 3、某某公司时刻牢记你的利益 4、某某公司的员工理解你的特定需求在有形性维度上的感知状态 1、某某公司拥有现代化的设备 2、某某公司的有形设施实际上很有吸引力 3、某某公司的员工看起来很整洁 4、某某公司与服务有关的材料（如手册或声明）很有吸引力 5、某某公司的营业时间很方便期望使用SERVQUAL的各种版本来测量顾客期望与前面的感知陈述成对匹配期望陈述当顾客遇到问题时候，卓越的公司将表现出解决问题的真诚的需求期望的参考格式 1、如果世界一流公司得分为“7”，你将如何为某某公司在下列服务特征上的表现打分？真诚地、会关心别人的员工服务传递第一次就做对 2、与卓越公司所期望的服务水平相比，你将如何为某某公司在一下方面的表现打分？真诚的、会关心别人的员工服务传递第一次就做对将期望/感知陈述结合在一起对如下每一陈述，相对于你期望的水平，在能够表明公司某服务水平的数字上画圈 1、便捷服务 2、有礼貌的员工区分渴望服务与充足服务后的期望对与如下的陈述，与你的最低服务水平和你渴望的服务水平相比，在表明某某公司绩效水平的数字上画圈。 1、便捷服务 2、一直彬彬有礼的员工向上沟通有效计划中的要素信息成本互动或调查的类型调查目标定性/定量金钱时间频率高级管理人员访问顾客获取关于顾客的第一手资料定性中中持续高级管理人员倾听获取关于顾客的第一手资料定性低低持续调查中间顾客获取最终顾客的详细资料定量中中每年职员内部满意度提高内部服务质量定量中中每年职员访问或倾听获取雇员的第一手资料定性中中持续职员建议获取改进服务的思想定性低低持续提高顾客关系的主题顾客作为陌生人熟人朋友合作伙伴产品供应相对竞争供应或替代消费来讲更有吸引力产品达到行业标准细分差异化产品以适应特殊市场生产定制产品或专用资源以适应个体用户或组织竞争优势的吸引力满意满意+信任满意+信任+忠诚购买行为兴趣、探险尝试满意促进和加强了购买行为并降低了调查市场需求的信息需要有对企业的信任来使没有完美信息的购买行为继续需要对信息分享的忠诚和特殊的投资来达到定制化的产品和适中适应不断改变的需求和形势销售活动聚焦对企业产品供应的了解（鼓励尝试以促进销售）对顾客熟悉并大体了解顾客（身份识别促进销售）了解顾客对顾客与细分需求的联系和形势以促进销售顾客需求、形势以及特殊投资的了解以促进销售关系的时间视角没有购买者可能没有先前短通常讲时间较短，因为中等通常讲比熟人关系长长通常较长，因为需要时间和企业接触也不了解企业购买者可不费力和本钱地转换企业因为差异化的细分话费更长的时间来建立和模仿来建立和取代关联活动并发展对顾客需求和供应商特殊资源的了解以为关系提供资源竞争优势的可持续性低通常较低，因为企业必须在不断提供的价值上找到有吸引力的方法以刺激消费者尝试低通常较低，但是即使产品是行业标准竞争者也会在怎样创造核心价值和销售和服务方面改变适中通常是适中的，但是要依靠竞争者理解顾客需求异质性的能力，并将这种知识转换成有意义、差异化的产品的能力。 高通常较高，但是要依赖顾客和供应商相互联系的活动的独特性和有效性来决定。 最初的关系营销目标获取顾客的业务满足顾客的需要和要求保持顾客的业务提高与顾客的关系发展关系策略关系发展模型核心服务提供（满意；可感知的服务质量；可感知的价值）关系驱动关系联系（财务联系；社会联系；顾客联系；结构联系）转移障碍（顾客习惯；转换成本）强烈的顾客关系（忠诚）结果顾客利益（信任利益；社会利益；特殊对待利益）公司利益（经济利益；顾客行为利益；人力资源管理利益）关系战略层次第一层财务联系销量和频率汇报；稳定的价格；包装和销售第二层社会联系持续的关系；个人关系；顾客间的社会联系第三层顾客定制联系顾客友好行为；大量顾客定制；期望/创新第四层结构联系公用的过程和设备；联合投资；整合的信息系统顾客对服务失误的反应服务失误不满意/消极情绪抱怨行为没有抱怨行为向供应商抱怨消极的口头传播第三组极行为退出/转换停留退出/转换停留顾客的补救期望 1、理解和责任 2、公平对待结果公平、过程公平、相互对待公平服务转换行为定价高价对服务失误的回应涨不公平定价价消极回应虚假报价无回应不方便不情愿的回应地点/时段竞争等待预订寻找更好的服务等待服务道德问题核心服务失败欺骗服务错误强制销售账单错误不安全服务灾难兴趣的冲突服务交互失误不情愿转换不关心顾客搬迁不礼貌供应商关闭不负责缺乏知识服务转换行为服务补救策略快速行动；提供足够的解释；和善地对待顾客；培养与顾客的关系；从服务补救经历中吸取教训；从失去的顾客身上吸取教训；使服务失误安全；鼓励并跟踪抱怨 1、避免服务失误，争取在第一次就做对服务质量的第一条规则！ 2、鼓励并跟踪抱怨培养“抱怨是好事”的心态；使“抱怨”更加容易；做一个积极的倾听者；询问顾客特殊的服务；进行简短的，预告性的调查（一个跟踪正在体验服务的顾客的电话可以帮助实时确定问题并因此使实时的补救成为可能）； 3、快速行动在一线关心问题；授权员工；允许顾客自行解决问题；“世界最受喜爱的航班”欢迎投诉 4、提供充分的解释 5、公平对待顾客 6、培养与顾客的关系 7、从补救经历中学习 8、从失去的顾客身上学习服务承诺服务承诺的益处一个好的服务承诺促使公司关注其顾客；一个有效承诺为公司设立了清晰标准；一个好的承诺可以从顾客那里得到快速及相关的反馈；实施承诺时有一个快捷的机会补救，既令顾客满意也有助于维持其忠诚；对服务承诺的影响的研究表明，承诺使员工的士气和忠诚度也得到加强；对与顾客来说，承诺降低了他们的风险感并建立的对服务组织的信任。 有效服务承诺的特性无条件承诺应该是无条件下的没有附加的条件有意义的公司应该保证服务的元素对顾客是重要的；支出应该完全包括顾客的不满容易理解和沟通顾客需要理解期望的是什么；员工需要理解需要做什么容易利用和收集送死在使用和收集承诺方面应该减少障碍实施一项服务承诺时应考虑的问题决定谁来决定在公司内是否有承诺拥护者；高级管理是否履行承诺；承诺设计是否是团队的努力；顾客提供可输入资料了吗？什么时候承诺有意义质量水平多高？我们能做出承诺吗？竞争者提供承诺吗？公司的文化和承诺一致吗？我们应该提供什么类型的承诺我们应该提供无条件的承诺或特定结果的承诺？我们的服务是可以测量的吗？我们特定的承诺应该关于什么？什么是不能控制的？公司是否对不合理的出动敏感？支出应该是多少？退款会传递错误的信息吗？退款会使顾客内疚吗？承诺容易利用吗？服务设计的挑战单纯用语言描述服务的危险过于简单，不全面，主观性，阐述具有偏见性。 新服务开发的步骤企业战略开发和检查新服务战略开发创意产生鉴别新服务战略的创意stop服务概念的开发与评价检测顾客和雇员对概念的反应stop业务分析检查获利性和可行性stop服务开发和检验导入服务模型的测试stop市场测试测试服务和其他市场组合变量stop商业化阶段引进后评价新服务战略框架识别增长机会市场服务现有顾客新顾客现有服务增加份额开发市场新服务开发服务多角化制定服务蓝图服务蓝图是详细描绘服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，无论他的角色或个人观点如何。 流程服务蓝图接待地点同时描绘服务的过程、接待顾客的地点及服务中顾客可见的服务要素的工具可见要素服务蓝图的构成有形展示顾客行为12互动分界线前台接待员工行为12可视分界线后台接待员工行为内部互动分界线支持过程顾客行为部分包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。 与顾客行为平行的部分是服务人员行为。 那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。 那些发生在幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。 蓝图中的支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。 蓝图的最上面是服务的有形展示。 最典型的方法是在每一个接触点上方都列出服务的有形展示。 四个主要的行为部分由三条分界线分开。 第一条是互动分界线，表示顾客与组织间直接的互动。 一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与组织间直接发生接触或一个服务接触产生。 下一条分界线是极关键的可视分界线，这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的分隔开来。 制定服务蓝图的好处 1、提供一个全局观点，让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我要做什么”关联起来，从而在雇员中强化以顾客为导向。 2、识别出失误点，即服务行动链上的薄弱环节，确定随后的质量改善目标。 3、外部雇员与顾客之间的互动线阐明了顾客的作用，并表示出顾客在何处感受服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。 4、可视线促使有意识地确定出顾客该看到什么以及谁与顾客接触，从而促进合理的服务设计。 5、内部互动线显示出具有互动以来关系的部门之间的界面，它可加强持续不断的质量改进。 6、通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论。 若不能从服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易过分夸大自己的作用和前景。 7、为识别并增加成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。 8、为外部、内部营销构建合理基础。 如，服务蓝图为广告代理或房地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。 9、提供一种由表及里的提高质量的途径。 这使经理们能够识别出在一线或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给予指导和支持。 雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交流其对改善服务的经验和建议。 建立蓝图步骤一识别需要制定蓝图的服务过程步骤二识别顾客（细分顾客）对服务的经历步骤三从顾客角度描述服务的过程步骤四描绘前台与后台服务人员的行为步骤五把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连步骤六在每个顾客行为步骤上加上有形展示关于服务蓝图经常提出的问题绘制什么过程？绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。 如果目标未被明确定义，识别过程将非常艰难。 需要提出的问题有为何要绘制服务蓝图？我们的目标是什么？服务过程的起点和终点在哪里？我们是关注整个服务、服务的某个组成部分还是服务的一段时间？能把多个细分市场绘制在一张蓝图上吗？一般来说该问题的答案是不！设想各个细分市场具有不同的服务过程或服务特征，则两个不同细分市场的蓝图会大不一样。 只有在一个非常高的水平上（有时称为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。 谁来绘制蓝图？蓝图是团队工作的结果，不能在开发阶段制定个人来做这一工作。 所有有关的方面都要参与开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营销、运营、人力资源和设备设计部门），有时也有顾客。 描绘现实的服务过程蓝图还是期望的服务过程蓝图？如果正在设计一项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。 但是在进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要（至少在一个概念水平上绘制）。 一旦小组了解到服务实际如何进行、修改和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。 蓝图包括例外或补救过程吗？如果例外事件不多，可以在蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程。 但是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。 一个经常采用的、更好的战略是在蓝图上显示基本失误点，必要时，为服务补救过程开发新的子蓝图。 细节的水平应该如何？该问题的答案也依赖于最初开发蓝图的目的或意图。 如果目的大体在于表达服务总体的性质，那么没有多少细节的概念蓝图就是最佳选择。 如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些。 由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决。 应使用什么符号？在这一点上，还没有公司通用或认可的蓝图符号。 最重要的是符号要有明确定义、使用简单。 如果蓝图要在组织内部共同使用，这些符号更应是团队内和组织各部门间常用的才行。 蓝图要包括时间和费用吗？蓝图的用途很广泛。 如果蓝图的使用目的是减少服务中不同部分的时间，就一定要纳入对时间的考虑，对费用开销或其他与该目的有关的问题也一样。 但并不提倡把这些东西加入蓝图之中，除非它们是中心问题。 顾客定义的服务标准的类型硬性标准和软性标准顾客定义服务标准的开发 一、基于服务接触过程的标准 二、把顾客需求变成具体行为和行动的标准 三、行为和行动的评估硬指标包括计数、核算或计时活动为反映服务标准执行状况提供的反馈数据，它与软指标的主要区别是可以不断从运营中得到，不必征询顾客的意见。 软指标查询电话和关系调查。 四、适应全球国本土标准【四季酒店的七项标准 1、微笑雇员积极地招呼顾客，微笑，友好而清晰的交流。 2、眼神雇员利用眼神交流，即使是短暂的。 3、认识所有雇员利用顾客的名字制造一种认识的感觉，礼貌自然地沟通。 4、声音雇员与顾客接触时，保持耐心、自然、礼貌。 避免含糊不清。 5、通知所有与雇员接触的顾客都需要被告知他们的酒店、产品，拥有提出简单要求的权利，雇员不可以将顾客转交其他地方。 6、清洁雇员保持清洁、利落、恰当的形象。 7、每个人任何人、任何地点、任何时间，保持对顾客友好。 】 五、开发顾客定义的服务标准识别已有的或期望的服务接触环节把顾客期望转换成行为/行动选择为之建立标准的行为/行动建立硬标准或软标准根据审核和运营数据评估硬开发反馈机制软根据对服务交易的调查评估建立指标和目标水平安标准进行评估为员工提供绩效的反馈信息目标水平和评估尺度的升级更新基于细分市场投诉处理的顾客定义的服务标准大顾客指派个人给投诉者打电话；4小时内解决问题。 小顾客由服务中心或个人解决；8小时内解决问题。 对所有解决投诉的人员培训以便解释问题；征询顾客对处理方案的意见；查实问题确已解决。 六、服务绩效指数SQI开发服务绩效指数必须考虑的问题所包括的要素的数量；要包括什么总体指标；指标是否加权重（对那些认为对顾客有重要影响的绩效特征着重强调）；是否企业中的所有部分（部门、环节或业务单位）都使用相同的绩效指标。 绩效指数最重要的目标就是以可操作、可理解的方式简单清楚地表达公司绩效。 公司必须如同财务绩效指标一般发展严谨的服务绩效评估指数。 有形展示的要素服务场景其他有形物服务场景其他有形物外部设施名片内部设施手册外部设计文具内部设计网页标志收费单设施虚拟场景停车场地报告标志周围景色员工着装布局周围环境制服空气质量/温度服务场景的战略作用包装作用；辅助作用；交际功能；区别作用服务场景对行为影响的理论框架基本的理论框架服务场景中的行为个人行为；社会交往服务场景引起的内部反应环境与认识；环境与情感；环境与生理；个人反应的不同服务场景的环境要素周边条件；空间布局与功能；标志、象征和制品服务文化鼓励优质服务的存在，给予内部和外部最终顾客优质服务，并把这种文化当做自然而然的生活方式和每个人最重要的行为标准。 首先，只有存在对优质服务的鼓励，才能形成服务文化。 其次，优质服务既面向外部顾客，也面向内部员工。 只向最终顾客承诺优质服务是远远不够的，组织中的所有人都应得到相同的服务。 最后，在服务文化中优质服务是“一种生活方式”，是自然而然产生的，因为它是组织最重要的标准。 展示服务领导层强有力的服务文化始于组织的领导，具有说明卓越服务的热情。 领导层并不是由出自厚厚的规则手册的一套命令所组成，而是关于个人价值的规律、一致性的说明。 开发服务文化服务文化的扩张服务员工的关键作用服务员工就是服务；在顾客眼中，他们就是组织；他们就是品牌；他们就是营销者。 服务利润链员工保留率利润增长内部服务质量员工满意度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度员工生产力获利能力管理劳动力情感的战略劳动力情感能力的观察；教授情感管理技巧和适当行为；认真建设工作环境；允许员工冒险；把管理者推向前线；让员工休息；将员工需求传递给管理者。 通过人传递服务质量的战略顾客导向的服务传递雇佣正确的员工竞争最好的员工；聘用要兼顾服务能力和服务意愿；成为受人欢迎的雇主为提供优质服务开发员工技术和互动能力培训；授权给员工；促进团队合作；东京帝国饭店的员工培训 1、培训包括在岗学徒培训，在饭店所有主要部门进行工作轮换，到国外的类似饭店访问和检查以及集中研究履行，员工还从独立的教育机构获得特殊的技能培训，设计范围涵盖了战略觉得管理到食品卫生，以及表达能力。 2、服务礼仪培训，主要针对接待顾客的礼节、心理以及服务态度。 通过角色扮演和录像（改正不良表现、习惯动作和个人特征）教授员工适当的礼节，强