企业战略-你中有我我中有你.doc

文档资源 参股顶尖跨国公司，是中国企业跻身主流行业的一个重要策略【摘要】 全球市场正在以史无前例的速度走向一体化，有两个非常重要的发展动态值得我们关注：其一，顶尖跨国公司已渗透至全球主要市场，并积极从传统意义上的跨国公司转型为新型商业机构：即以全球应对全球为核心的全球资源整合型企业，诸如IBM、GE、米塔尔钢铁等公司。其二，现有的主流市场（欧美日等发达国家或地区的市场）、主流行业（跨国公司志在必得的，具有行业规模大、附加值高等特点的行业）基本是“名花有主”。这意味着，在新的全球经济形势下，中国企业要想在主流市场和主流行业取得实质性突破，会面临巨大挑战。首先，中国企业参与全球竞争的准备时间有限。欧洲、美国和日本的企业分别经历了400年、200年和100年不等相对自主与封闭的发展时期。然而，中国本土企业在发展初期就必须面对一个十分开放的国内市场。其面临的现实挑战是：不管起步早晚、水平高低，都要与顶尖跨国公司同场竞技。 其次，在“中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境中，全球最强大国家（如美国）不仅不会像当年扶持日本、韩国一样扶持中国，反而有可能在许多主流市场和主流行业打压中国企业的崛起，这无疑进一步加大了中国民族企业在主流行业崛起的难度。 第三，中国民族企业起步晚、基础较差，资本、技术和人才储备严重不足，匮乏在主流市场参与竞争与合作的“阵地战”经验。而且，大多数本土企业依然信奉“以中国应对全球”的思维定式。较之顶尖跨国公司“以全球应对全球”的战略思维，本土企业在战略视野整体上尚有相当的差距，某种意义上而言这种视野和思维上的差距可能已经决定了竞争的成败。 总的来看*民族企业要真正具备整合全球资源的能力，需要一个历练的过程。而中国企业要想在较短的时间内跻身世界一流企业的行列，需要以颠覆式的新思维和新战法，巧用、善用经济杠杆，撬开主流市场和主流行业。 以我为主：本土企业全球资源整合的实践和困境 近几年来，中国企业的全球意识开始觉醒，部分民族企业在拓展全球化经营方面已迈出可贵第一步，进行了积极探索，积累了宝贵经验。从具体实践来看，主要分为海外并购和自主扩张两种。但就目前现状而言，整体进程依然缓慢，前行之路步履艰难。 海外并购的典型代表是TCL和联想集团。2004年，TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特公司手机业务以来，实现全球化运营。但两年多来，TCL集团彩电与手机业务的全球整合过程十分艰难。2006年，TCL集团（000100.SZ）全年亏损19.32亿元。其中，欧洲彩电业务亏损高达25.96 亿元；北美市场虽然止亏，但利润微薄。联想集团在2005年并购IBM全球PC业务后，也成为一家全球运营公司。但根据美国市场研究机构Gartner发布的数据，2007年第一季度宏基（6.8%）超越联想（6.3%）成为全球第三大PC制造商。在北美市场，联想集团受到惠普和戴尔的强大竞争，市场占有率不断下滑。目前，联想集团主要盈利阵地依然是中国本土市场。 自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面，华为是中国民族企业的一面旗帜，不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。 联想、TCL和华为作为出色的本土公司，在全球化运营方面，尽管策略不同，但所面临的困境却有相似之处。联想、TCL和华为在全球主流市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是一条“以我为主”的整合之路，但由于缺少全球企业运作经验，特别是匮乏在发达国家（地区）主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，很多时候不得不拿自己的短板与顶尖跨国公司竞争，发展的前景受到了很大的*，即使像华为这样掌握一定核心技术的中国优秀本土企业，也不例外。 众所周知，主流行业与主流市场的交叉部分是跨国公司利润及现金流来源的重中之重，也是跨国公司之间竞争的焦点。目前，跨国公司最精锐的部队还是部署在主流市场，中国企业要想切入这一重兵布防的兵家必争之地，需要从整体上具备较强的系统整合与作战能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控。在主流市场和主流行业，我们遭遇的竞争对手实力强大。从这一点来看，民族企业目前所遇到的困难可以理解。但我们也要充分意识到，目前“以我为主”的全球资源整合策略，过份倚重中国企业自身的力量，其核心弱点是“整合中国资源应对世界”的传统“洋务”思维。而这种视野和思维是很难应对整合全球资源应对全球竞争的*跨国公司。这种视野和思维的局限性可能造成本土企业在主流市场和主流行业难以取得实质性的突破。 目前，在中国经济资源配置方面，国有企业依然掌控着包括资本、政策、科技及管理人才等主要的核心资源。那么，我们来看看以国有企业为主体的“以我为主”全球资源整合策略是否可行。首先，在全球市场，特别是发达国家，“国”字头不仅不是金字招牌，更多的时候是负面形象；第二，国企有自身的体制问题，管理理念和模式相对落后，同时，目前“中国威胁论”有相当的市场，国企的对外并购和扩张虽然很多时候是商业行为，但由于国企的特殊背景，很容易与中国国家利益扯到一起，并与“中国威胁论”联系起来。 如今，中国企业的海外扩张已引起欧美国家政府及主要竞争对手的高度戒备。前年，中海油竞购美国优尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例证。尽管中海油并购美国优尼科公司是一个商业行为，但正是因为它的国企背景，美国国会还是以“中国威胁论”的借口将其拒之门外。可以预见，国有企业资源整合的区域范畴仍将主要局限于中国国内市场及亚非拉等非主流市场。国有企业作为全球资源整合的主力军可能会遇到更多的障碍，甚至是不现实的。我国国企和民企的这种资源倒挂是本土企业应对全球化挑战亟待解决的一个大问题。 参股：本土企业应对全球化挑战的一个现实选择 &nbs*民族企业目前在跻身主流市场和主流行业所遇到的困难，原因有很多。如竞争对手非常强大，非商业因素等等。但目前我们本土企业全球资源整合的策略和实践，基本囿于“以我为主”，“走出去”的传统思路和战法，是目前困境的一个重要原因。 近几年来，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路，以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策，并为此提出“新洋务战略”。本质上讲，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。思路是：在全球视野下重新分析本土企业的新机遇与挑战，在此基础之上对本土企业进行新定位；在全球视野下寻找增长的机会，在全球范围内整合资源，创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。“新洋务战略”的策略之一是参股*跨国公司，其战略价值表现在三方面。 首先，借力打力，以全球应对全球。如上分析，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略难度较大，特别是本土企业与行业中的*企业相比，在主流市场的管理与经验、吸引高端管理人才与管理全球营运企业的整体能力等方面存在较大差距。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。在全球范围整合各种资源，是跨国企业发展的一个大趋势。就中国企业而言，参股跨国公司（而不是收购），可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中（尤其是在主流市场开展“阵地战”）的一系列难题。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入参股公司的管理，其作为股东的权益也可以得到基本的保证。 其次，平等、和谐发展。参股策略（或交叉持股）可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。通过成为跨国公司的股东与战略投资者，本土企业与*的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”及 “借力打力，以强制强”的格局，不但可以使民族企业分享全球市场、赢取较高投资收益，还会将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。参股策略要求中国企业在全球市场具有做“领袖”的勇气和胆识，依靠参股策略实现跨国公司真正的平起平坐，分享全球市场。在参股或交叉持股以后，外资才更有可能有动力和诚心来帮助本土企业提高管理水平。 最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。三个参股杠杆 本土企业参股*跨国公司，前提条件之一是本土企业找到能吸引*跨国公司愿意相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。我认为，我们的本土企业目前至少可借助以下三个杠杆： 第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与影响力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。我们注意到，随着中国“十一五”发展规划的正式实施，未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车、 铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现通过产业下游订单配置来颠覆上游企业座次的一个重要杠杆。这也是我近年来一直倡导的“市场换股权”的战法。 “市场换股权”策略要求借用下游订单的力量，来促使中国民族企业持股甚至控股上游*跨国公司，实现全球合资而非中国合资。上*业排名第二、第三的跨国企业最有可能成为民族企业的全球合资伙伴，而上*业排名第一的企业通常会希望“独步全球”，和民族企业合作的可能性不大。一方面，上游排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强大愿望，但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，这给了民族企业与其全球合资的机会。从这个角度讲，我们尽量不要把上*业领导者引入国内市场（除非这个行业老大愿意和我们全球合资）， 这样可以加强本土企业在行业第二或第三在全球合资的讨价还价能力。市场换股权的精髓是我近年来倡导的两个新理念（“以全球应对全球”和 “链条对链条的竞争”）的一个“组合拳”。当然，（下游）市场换（上游）股权的战法比较适合于本土订单较大，行业管制程度较高而政府在订单发配上有重大影响力的行业，其实是需要政府和企业的配合与协作，尤其是政府在订单配置上的影响力及在产业税收等方面的配套政策。 第二，电信、银行等服务型企业，可借助利用现有的高市值以换股方式，与行业中的顶尖跨国公司通过交叉持股而形成利益共同体，分享全球市场的收益。现阶段，随着经济持续增长与人均GDP不断提高，中国服务业与本土服务公司将在未来几年呈现快速发展趋势。一方面，现有中国服务业市场已经促使中国移动、中国银行、工商银行、中国人寿等本土服务型企业跻身“全球500强”；另一方面，从发达国家市场发展来看，服务业已成为GDP主要组成部分。去年，美国服务业产值占GDP比重达到80%，欧洲为60%以上，印度为51.2%，而中国约为40%。这意味着中国服务业市场在未来有很大发展空间。 由于服务型行业往往与一国语言、宗教、历史、习惯等文化有着较强的内在联系，国外企业进入后将面临较为突出的本土化问题。这一方面决定了在许多服务业领域，庞大的中国市场尚可支撑中国本土企业在一定时期内取得良好的增长。但另一方面，跨国公司会加速本土化，尽一切办法挤进中国服务业市场和扩大市场份额。我们注意到，众多跨国公司已通过参股方式进入相关行业的中国公司。例如，在2006年12月中国金融市场按照WTO规则全面开放前，各外资银行借助IPO、股权转让等各种途径，参股中国各级银行。比如，高盛、安联和美国运通参股工商银行，新加坡淡马锡、美洲银行参股建设银行等。目前，花旗、汇丰、高盛、荷兰银行、GE金融等20多家全球主要金融机构均已借助参股中资银行曲线进入中国市场。 中国一些本土服务型公司（例如商业银行和电信）市值已经在世界上名列前茅。在美国Forbes杂志评选出的“2007全球领先企业榜”中，中国移动（0941.HK）、中国银行（3988.HK、601988.SH）、工商银行（1398.HK、601398.SH）、中国人寿（2628.HK、601628.SH）等中国公司的市值均位列全球行业前茅。特别是中国移动，在去年超越英国沃达丰（Vodafone）成为全球最大移动通信公司，目前市值已接近1.5万亿港元。这些，都使中国大型服务型公司与同行的顶尖跨国公司换股成为可能， 比如，中国移动可以持股沃达丰而成为其战略投资者，这样可以和沃达丰形成交叉持股的利益共同体而联手共同征服世界市场。我们的三大商业银行也可考虑持股其它*商业银行（如汇丰，德意志银行，美洲银行，花旗等）而形成交叉持股的“共赢”体系来分享经济全球化的蛋糕。事实上，交叉持股已是全球服务业快速发展的一个特点。 此外，客观而言，中国服务型企业目前的管理水平依然较低。与跨国公司换股形成交叉持股的利益共同体，将有利于激励跨国公司更有诚意为中国的本土服务企业拓展服务视野，提高内部管理能力与效率，以一步提升在国内及全球市场的服务水平与竞争力。 第三，中国高达1.2万亿美元的外汇储备，也是本土企业撬动世界的一个重要杠杆。近年来中国外贸出口量不断增加，外汇储备随之持续高起。在2006年初超越日本成为全球第一大外汇储备国后，中国外汇储备总量如今已达1.2万亿美元。一直以来，中国高额外汇储备主要投资于美国国债，但较低收益率与单一投资结构，并不利于中国政府用好、管好外汇。在人民币不断升值压力下，持有外汇储备的机会成本将越来越高。 从投资角度看*外汇投资结构需要以专业化、多元化和战略化来重构。在我看来，外汇投资也可以用于助推中国民族企业全球资源整合策略的实现。换句话说，要从全球战略的角度为中国企业的全球化经营之路铺路。在那些具有全球战略意义但依靠中国市场及民族企业之力难以撬动的商业领域，利用巨额外汇进行投资与参股。比如，2005年我曾撰文指出“投资沃尔玛”。投资沃尔玛的想法基于链条对链条的竞争。政府利用外汇储备参股沃尔玛，做沃尔玛的战略性股东，不但可以帮助更多的中国制造企业进入沃尔玛全球采购名录，更可以打通美国市场，借沃尔玛的渠道绕开各种贸易反倾销。 中国政府的战略性外汇投资还应关注基础资源储备。由于美元在过去几年持续贬值，石油、天然气、有色金属等多数替代美元资产价格已大幅度上升。而这些，都是中国制造企业最为重要的生产资源。如果我们能分出一部分外汇储备投资或参股到一些在基础性资源行业中*跨国公司，这既可以实现国家战略风险对冲，也可以为中国制造企业打通产业链上游通道，进而从长期角度促进中国民族企业的全球竞争力提升。 利用外汇储备进行专业化金融投资也是化解外汇压力的重要策略。不久前，美国黑石集团（Blackstone Group）对外宣布，中国国家外汇投资公司将在黑石集团IPO时斥资30亿美元购买其近10%的股权，以此成为“基石投资者”（以禁售期换取优先认股权的投资者）。黑石集团是一家全球性私人投资和咨询公司，旗下管理的资产达884亿美元，核心业务包括私人股权投资、私人房地产投资、企业债投资等。从本质上讲，用外汇认购黑石集团IPO新股，与新洋务战略所提出的参股跨国公司策略如出一辙。参股美国黑石集团，借助其丰富的全球投资经验与资源，不仅可以促进外汇投资多元化，降低中国政府直接投资的风险和外部整治压力，更可以与黑石集团一道，共同赢取全球资源，分享专业化全球化投资收益。 中国本土企业依靠参股来参与全球资源整合的战法需要政府的政策配合及支持。本土市场在许多行业的巨额订单、服务业企业现有的高市值，高额外汇储备都是民族企业推进全球化战略的重要支点，如果政府在并购融资，行业政策和其它方面给予更多的配套和支持，无疑会大大增加本土企业成功突破主流行业和主流市场的机率。 综上所述，目前可能是民族企业在若干行业颠覆全球主流产业竞争格局的一个难得的有利时机。应用“新洋务战略”的参股战法，我们需要超越核心技术而关注商业机构及其系*能力，超越国内合资而谋求在全球参股行业的*跨国公司，超越赢在中国而实现赢在全球，在全球范围内与跨国公司而形成共赢和谐的发展格局。这样，既有利于消除中国威胁论，又能克服本土企业目前短期内难以具备管理全球营运企业能力的瓶颈，以此非常规的战法实现全球应对全球，赢得中国民族企业在全球主流行业和主流市场的重大突破。更多相关文档中国资源公司跨国收购的动因探悉 (3919字)战略财务管理与企业战略的适配基础 (4128字)竞争优势内生于比较优势 (6387字)中国企业对发达国家的逆向投资：创造性资产的分析视角 (7543字)浅谈国际化的一般理论及中国企业国际化的战略选择 (13475字)浅谈新形势下中国企业的跨国经营 (5854字)美国反垄断立法与企业经营战略选择 (4404字)企业组织结构扁平化变革策略探析 (7315字)以产业联盟促进企业自主创新 (7049字)企业集群的发展优势与发展方向 (6740字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 理人才，中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。 人才问题是中国国际化面临的一个难题。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因会同缺陷等原因上当受骗。 三、我国企业国际化的战略选择 有关中国企业国际化战略问题已经成为我国经济学界的热点。然而，学术界对我国企业国际化战略问题的探讨主要还是从国家对外投资战略来论述的，从企业角度进行探索的并不多见。企业进行国际化经营是标准的企业行为，政府过多的干预并不可取。我国加入WTO后，实行外贸经营权的依法登记制度，而且更加开放的国内市场导致的竞争促使企业形成良好的进步机制，这将从根本上改变我国企业进行国际化经营的环境，使越来越多的企业走上国际化经营的道路。因此，从企业角度研究我国经济国际化显得十分迫切和必要。笔者认为，从战略选择上看，我国企业国际化首先应侧重解决如下问题： (一)国际化企业的发展战略。 国际化企业是推进经济国际化的主体，因而国际化企业的发展问题是我国发展开放型经济战略和策略的重要组成部分。国际化企业是企业国际化经营的结果，企业的国际化经营是从国内经营转向跨国经营的漫长过程。一般都经过商品国际化阶段(即把国内生产的商品直接拿到国外市场销售)、国外生产阶段(即通过许可证贸易、与国外厂商进行长期合作或在国外直接投资建厂生产)、跨国公司阶段(即在几个国家或地区建立生产基地，或者与这些国家的企业建立战略联盟，再从这些基地向世界市场提供和销售产品)。经过改革开放后20多年的发展，我国已经形成一批跨国企业。但是与发达国家和新兴工业化国家的跨国公司相比，我国跨国企业在参与国际竞争和交流方面还显得势单力薄，在国外投资规模小、营业额不大，活动范围有限，还缺乏挤占国际市场的能力。特别是从行为标准衡量(即从企业的管理经验、动机与取向、策略及规划等角度衡量)，则我国称得上跨国公司的企业就更少了。因此，我国企业要想在国际市场上驰骋，还必须进一步发挥优胜劣汰的市场竞争机制，通过收购、兼并和跨国经营形成更多的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，与国内外企业结成动态战略联盟，共同开发新产品、新技术，联手开拓海外市场，以降低成本，减少经营风险。联想集团的国际化战略为我国企业走向国际化经营提供了一些宝贵的经验。联想为自己向海外发展设立了三部曲：第一步是办贸易公司，以了解市场，积累资金，选择产品开发的突破口；第二步是成立有海外研发中心、生产基地和世界销售网络的跨国集团公司；第三步是在海外股票市场上市，形成规模经济。 (二)目标市场或投资区位战略。 中国企业应根据自己的经营目标、技术水平和实力来考虑目标市场或投资区位战略。 1.资源性投资仍然是我国近期海外投资的主要战略目标。其中获取制约我国经济发展的生产性资源是现阶段海外投资必须考虑的投资重点。如我国生产活动中日益短缺的铁矿、石油和木材等资源，高尖精技术也是我国经济发展过程中最为稀缺的资源。因此，我国海外资源性投资的另一个重点，应是寻求高技术资源。 2.高新技术产业。我国在航天、原子能、生物工程、激光技术、超导材料等方面已接近或达到世界先进水平，但是这些新技术产品在国内市场需求不足、利用率低，而在国际市场则前景广阔。因此，这些技术和相关产品应向消费及需求层次比较高的发达国家出口，或直接投资生产与销售。同时，我国高技术企业在发达国家建立 R&D机构，或与发达国家同类企业进行战略联盟，还可以吸收当地技术成果，开发适合当地的产品。 3.专有技术。主要指我国具有传统特色的技术，包括古典园林、中国国画、中医中药、手工艺品和传统食品等。这些技术和产品可以转移到文化背景相近的日本、韩国和东南亚地区，还可以通过海外华人网络向全球市场拓展。 4.标准技术产业。一般指纺织业、机械制造业等，这些产品的技术要求已趋标准化，市场竞争的关键在于商品价格的高低，而影响商品的主要因素是原材料和劳动力等生产成本。因此，这类技术可以转移到一些资源丰富、劳动力低廉、交通便利的邻国和发展中国家，并向第三国出口。 5.适用技术产业。主要指符合那些发展中国家经济发展、技术水平、生产结构和消费水平的相关技术。因为大多数发展中国家市场规模较小，工业化程度不高，技术和熟练劳动力缺乏，不适应发达国家的大型跨国企业所采用的大规模使用资本密集型设备和技术所进行生产。而我国的一些在长期发展过程中形成的劳动密集型技术则比较适应。中国这类企业不仅可以产品直接出口，还可以通过技术转让开拓发展中国家市场。 (三)进入国际市场的战略。 企业进入国际市场的方式主要有三种模式：一是贸易式进入，如通过代理商经销商或直接设立境外销售分支机构子公司，开拓国际市场；二是契约式进入，如许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同和合作生产协议等安排。经营方法、管理经验等无形资产；三是投资式进入，即通过对外直接投资，采取投资新建、跨国并购(独资)和合资经营(股权投资)以及策略联盟等形式转移各种经营资源。 以上三种模式各有利弊。实际上，对于国际化企业进入国际市场的战略在选择方式上并不是单一的，也可能会同时采用几种方式进入。这取决于企业对客观情况和自身条件的判断。 最后，企业的国际化发展离不开国家的政策支持。首先，有关主管部门应尽快研究、制订中国企业境外投资法，统一和规范对国有企业、民营、私营和合资等各类性质企业进行境外投资的标准、审批程序和管理办法，以法律形式公布，规范其境外投资行为。其次，要制订我国企业海外经营的鼓励和保护性政策措施。提供信贷与补贴以增强跨国企业的国际竞争力，特别是对高新技术要适当放宽审批标准、外汇融资便利，优先允许上市等。对我国企业实现出口退税，对资源开发型投资项目产品进口实现关税减免，对海外直接投资的收入可以降低征税率。更多相关文档浅谈新形势下中国企业的跨国经营 (5854字)美国反垄断立法与企业经营战略选择 (4404字)企业组织结构扁平化变革策略探析 (7315字)以产业联盟促进企业自主创新 (7049字)企业集群的发展优势与发展方向 (6740字)控制国有企业内部人控制：主体选择与相应的制度安排 (7316字)无心看风景反思企业经营之道 (7480字)公司治理：解开中国国企改革的关键一环 (5332字)战略预警、战略危机、预防对策 (6063字)企业战略管理理论核心逻辑分析 (10442字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 成的公司权力机构的一个法定常设决策机构，并受它们双方委托，在继续承担其原有对企业内部党的建设和社会主义精神文明建设实施组织领导责任的基础上，再同时代行其类似于西方公司董事会所应有的对企业内部物质文明建设实施日常决策和领导的那部分职权和职责。 作为公司常设决策机构的企业党委兼董事会职权和职责，具体包括三个方面：对公司内部有关领导干部的直接管理权。主要负责通过一定(即民主集中制)方式，直接产生出公司内部作为公司常设执行机构的企业总经理或行政首长人员，并对其进行日常的直接教育和管理工作。对企业内部一些重大问题的直接决策权。其中包括对企业总经理就企业日常生产经营中的一些重大问题所提出的书面请示报告，予以集体审议和作出决策。上述问题包括公司的重大经营计划和重大投资方案、公司内部管理机构的设置、公司内部的基本管理制度、公司财务预决算方案、公司增减成本和发行公司债券方案等。负责对企业内部党的建设和社会主义精神文明建设直接做好组织领导工作。 关于企业党委兼董事会内部机构的设置，除企业党委原有的机构之外，根据职责需要，可以新建一个公司经济发展战略研究规划办公室，并使其作为企业董事会的常设办事机构，在企业党委兼董事会的直接领导下，专门负责协助企业党委兼董事会制定公司经济发展战略目标规划，同时协助公司党委兼董事会对企业总经理就企业日常生产经营中的一些重大问题所提出的书面请示报告，及时做好提交董事会集体审议和批复工作。 3关于我国国有独资有限公司法人治理结构中常设监督机构的产生及其职权、职责范围的确定和内部机构设置问题。 通过中西合璧方式，在我国国有独资有限公司中创造建立有中国特色的法人治理结构形式，在公司常设监督机构的产生上，就不能只是单纯地沿着完全照搬西方做法的思路，由应该作为企业权力机构的各级政府(党委)的专门派出机关，通过一定方式，在国有独资有限公司内部随便建立起一个机构，然后就通过国家或政府授权，使其作为企业内部的常设监督机构，并受国家或政府委托，代行政府类似于西方公司监事会所应有的那部分职权和职责。而是应该并必须严格按照以下思路，即使西方所坚持的公司监督机构要由公司权力机构直接产生并对公司权力机构直接负责的原则，与中方所坚持的各级领导干部都是人民的公仆，必须通过一定形式对他们实施有效监督，从而使他们能够真正对人民负责的社会主义的基本原则二者结合起来统筹考虑、双方兼顾的思路，使原存于我国国有企业内部并具有一定企业职工监督机构性质的企业工会机构，通过适当改组，成为由作为公司权力机构的企业职工大会直接产生出的一个专职企业职工监督机构。然后通过国家或政府授权，使其作为由各级政府(党委)专门派出机关与公司职工大会双方组成的公司权力机构的一个常设监督机构。 作为公司常设监督机构的企业职工监事会的职权和职责，主要包括以下三个方面：对公司内部有关干部的直接管理权。主要负责对企业内部行政系统中层财务负责人和企业职工监事会系统中层干部进行直接考察、职务任免及日常管理工作。在企业职工大会闭会期间，受作为企业权力机构的各级政府(党委)专门派出机关和企业职工大会双方的委托，对由企业党委兼董事会及其助手企业总经理或行政首长直接充当的企业常设决策机构和企业常设执行机构成员，在执行公司职务活动中所出现的违犯法律、法规和公司章程等不规范行为，实施直接监督、检查、制止和责令限期纠正的权力。对公司内部企业财务会计帐目进行定期或不定期的审计检查和对企业内部资产(包括有形资产和无形资产、固定资产和流动资产)(资金)的统计以及检查监督和管理的权力。 关于企业职工监事会内部机构的设置，根据职责需要，可以考虑主要配备以下四个部门，即：企业职工监事会综合办公室、负责对企业内部财务会计工作进行日常检查的审计监督部门、负责对企业内部资产进行统计和对重大资产变动情况进行检查监督的企业资产管理部门、负责对企业职工内部上访的接待协调兼对企业决策和执行机构及其各个成员的行政行为进行监督检查的行政监察部门，并使其作为由企业职工监事会充当的企业监督机构的四个常设办事机构。 4关于我国国有独资有限公司法人治理结构中常设执行机构的产生及其职权、职责范围的确定问题。 通过中西合璧方式，在我国国有独资有限公司中创造建立有中国特色的法人治理结构形式，在公司常设执行机构的产生上，就既不能只是单纯地照搬西方做法，而严重违背我国党管干部的社会主义的基本原则，又不能只是单纯地强调坚持党管干部的社会主义基本原则，而继续采取由作为企业权力机构的各级政府(党委)机关部门直接越位管理企业常设执行机构(即企业总经理)的严重违背国际惯例的极不规范的做法。而是应该并必须严格按照