胜利发电厂管理经验总结.doc

胜利发电厂管理经验总结 追求国际一流不放松持续对标超标争第一胜利发电厂管理经验总结调研组（二一一年八月十七日）根据集团公司领导要求，为进一步总结推广胜利发电厂通过持续对标管理创建一流电厂的经验，企业改革管理部、石油工程管理部、资本运营部（资产公司）组成调研组近期赴胜利发电厂调研，初步总结了胜利发电厂在继承石油石化、电力两个行业优良传统和管理经验的基础上，“追求国际一流不放松，持续对标超标争第一”的管理经验。 检修施工单位必须实行科学、文明施工，杜绝野蛮拆卸，凡需采用专用工具施工的，不能用其他工具代替，检修现场必须做到“三条线”、“三不见天”、“三不落地”、“五不准”、“五不乱用”、“四不施工”、“三净”。 做到当班施工当班清，工完料尽场地清。 在施工中因野蛮施工损坏设备、管线、保温以及建筑、构筑物等均应无偿修复，严重者要追究其责任。 “三条线”工具摆放一条线；配件零件摆放一条线；材料摆放一条线，“三不见天”润滑油不见天；清洗过的机件不见天；铅粉不见天。 “三不落地”使用工具、量具不落地；拆下来的零件不落地；污油脏物不落地。 “五不准”没有火票不准动火;不戴安全帽不准进入现场;没有安全带不准高空作业;没有检查过的起重设备不准起吊;危险区没有警示栏杆(绳)无人监护不准作业。 “五不乱用”不乱用大锤、管钳、扁铲；不乱拆、乱卸、乱栓、乱顶；不乱动其它设备；不乱打保温层；不乱用其它设备零附件。 “四不施工”任务不清、情况不明、图纸不清楚不施工；安全措施不健全的不施工；质量标准、安全措施、技术措施交底不清楚的不施工；上道工序质量不合格，下一道工序不施工。 “三净”停工场地净；检修场地净；开工场地净。 作业现场应严格安全文明施工，做到工艺作风良好，达到“三无”（无污迹、无积水、无积灰）、“三齐”（拆下零部件排放整齐，检修工器具摆放整齐，材料、备品堆放整齐）、“三不乱”（电缆不乱拉，管路不乱放，杂物不乱丢）的标准，每天收工前清扫场地，做到工完料净场地清。 一、从最差到最优创建国际一流电厂目标的确立胜利发电厂始建于于81988年年33月，是胜利油田自备电厂，担负着胜利油田生产、生活的发电和集中供热任务。 经过20多年的发展，目前已建设成为总装机容量4104万千瓦（一期两台各222万千瓦，二期两台各030万千瓦）、年发电能力60力亿千瓦时、供热能力61376万平方米，主要经济技术指标达到同类装置国际一流水平。 在建厂初期，由于一期两台机组设计安装存在缺陷、各项管理不规范，石油石化人办电的实践经验不足等原因，胜利发电厂的供电煤耗、油耗等主要经济技术指标极差，厂区。 脏乱差、跑冒滴漏现象严重，曾被称为山东省“最差电厂”。 在这种历史背景下，胜利发电厂在胜利油田领导下，依靠自身力量，注重技术和管理创新，奋起直追，坚信“石油石化人也能办好电厂”，开始了一条“借鉴尝试转化实践提升固化”的创一流之路。 61996年提出“一年打基础，三年双达标，五年创一流”的“一三五规划”；81998年开始，以设备治理为重点，开展创建无泄漏工厂活动，年底建成无泄漏工厂，标志着创一流工作迈出了实质性步伐；1xx年年66月，通过全国一流火电厂验收；5xx年提出“夯实基础，科学管理，绿色电厂，国际一流”的奋斗目标；xx年年11月，通过国际一流电厂考评验收。 胜利发电厂自创办以来，始终坚持一个重要理念“创一流”只有进行时，没有完成时，逆水行舟，不进则退。 在通过国际一流电厂考评验收之后，为在更大范围内提升管理水平，胜利发电厂又提出了“着力打造与国际一流接轨的电力企业”作为电厂发展的中长期战略目标。 在规划运行上，将“创一流”划分为三个阶段一是将从建设、投产到实现“双达标”、“全国一流电厂”、“国际一流电厂”等奋斗目标的过程定义为创一流的初级阶段；二是将8xx年到2xx年规划为创一流的中级阶段，重点是巩固国际一流电厂成果，加快项目建设，大力推进节能减排；三是将3xx年到xx年规划为创一流的高级阶段，重点是在更大范围内提升国际一流水平，把电厂建设成为指标先进、实力雄厚、全厂职工共享发展成果的幸福美好家园。 二、建立“横向到边、纵向到底”的对标责任体系和管控体系1.寻标、建标，将目标转化为具体指标。 为了实现创一流目标，首先要把目标转化为具体指标。 为此，胜利发电厂领导带领各级管理人员先后到国电浙江北仑电厂、国华天津盘山电厂、华能大连电厂等国内先进电厂现场学习取经，收集到上万个指标数据，确立了对标管理标杆。 同时，充分运用全国火电大机组竞赛数据资源，寻找国内内 0200、兆瓦、0300兆瓦机组经济技术指标标杆，共搜集到334台发电机组的运行数据。 在此基础上，胜利发电厂结合自身实际，按照分级、分专业原则，建立起以安全环保无事故、供电煤耗、发电设备等效可用系数、供电成本为龙头，涵盖安全生产、经济运行、设备管理、经营业绩四大板块的四级指标体系，实现了管理”指标的“横向到边，纵向到底”。 其中，四大板块指标分别由安全环保零事故、供电煤耗、发电设备等效可用系数、供电成本等44个一级指标统领，按照“上级指标统领下级指标、下级指标支撑上级指标”的原则，形成了包括44个一级指标，6136个二级指标，6356个三级指标，61706个四级指标的指标树体系。 每年结合指标实际完成情况和国内优秀指标变化情况，电厂还对指标体系进行动态分析。 调整，确保指标先进性。 2.分解落实指标，建立对标责任体系。 建立对标责任体系，将目标压力分解落实到每一个层级，直至每一名员工，是对标管理深入推进的关键，为此，胜利发电厂将四级指标体系赋予了每级的层级责任。 其中一级指标（44个）归属厂部管理。 厂主要领导亲自抓整体推进，分管领导承包44个一级指标的对标管理工作。 建立对标月度例会制度，及时通报一级指标完成情况，开展指标差异性、阶段性、典型性和综合性分析，下达 一、二级指标目标值。 建立对标管理工作平台，推动工作经验交流，做好对标工作的过程控制。 抓好对标重点工作督察、督办，保证对标情况及时反馈和闭环管理。 二级指标（6136个）归属各专业组管理。 专业组由与指标相关科室共同组成，主要任务是针对改善二级指标开展分析、制定措施、组织实施；开展指标优化项目管理，以关键指标、潜力指标为关注重点，确立优化项目，成立项目组开展攻关；负责将二级指标细化分解为三级指标，落实到基层单位，负责对基层单位对标工作进行指导、督查以及评价。 三级指标（6356个）归属基层单位管理。 基层单位做好指标数据采集记录，确保各项指标真实可靠；围绕三级指标目标值，针对季节、机组运行工况、设备运行状况等每月进行分析，制定保障措施，为运行调整提供可靠技术支持；负责将三级指标细化分解为四级指标下达班组，指导班组开展对标工作；开展分机组小指标竞赛，提高三级指标先进性。 四级指标（61706个）归属班组管理。 班组按所辖设备、操作性质把各项指标细分到岗位，实现岗位工作量化管理。 指标责任人根据下达的任务，负责所承包四级指标目标值管理，对承包指标进行分析，制定保障措施，具体实施整改，真正实现指标落实到岗位和个人。 3.层层逐级控制，每层持续对标。 为了防止“对标过分看重指标数据和排名、弄虚作假”、“少数人干、多数人看”、“与实际脱节、两张皮”等现象，胜利发电厂采取厂级建立对标管理平台，专业组开展指标优化项目管理，基层单位开展对标管理工作竞赛，基层班组开展星级班组建设等管控措施，确保对标方向明晰，贴近实际，层层互动。 一是建立对标管理信息系统，实现对标工作过程控制。 建立对标管理信息系统，为对标各级执行层提供功能化的、高效便捷的实践平台，使对标管理各项工作在过程中能实时展现出来，并接受全厂上下监督，促进对标管理工作扎实开展。 厂级管理层动态发布会议纪要和各类指标及综合分析结果，适时发布对标管理典型经验，按需要发布对标工作其他相关信息，及时传达领导要求。 专业组和基层单位定期发布分析报告、考核结果、整改项目实施情况及效果。 通过平台管理实现了工作显性化、透明化，增强了彼此工作的可对比性，确保各项要求落到实处。 二是开展指标优化项目管理，解决影响第二级指标优化关键问题。 为切实解决对标工作中影响指标优化关键问题，专业组紧密结合对标工作实践，对工作中发现的问题进行梳理，以关键指标、潜力指标为关注重点，确立优化项目，成立项目组，开展攻关。 优化项目完成后，由专家组进行验收，对改善效果好，创造较好经济效益项目，给予项目组一定物质奖励。 通过实施项目管理，在对标深度上，实现由对数到对效的持续超越，指标大幅优化，产生了较高的经济效益。 例如，经济运行专业组通过与同类型机组对比分析发现，胜利发电厂发电耗水率偏高，经过对生产工艺流程认真分析查找，发现主要是由于脱硫系统工艺水重复利用率低，生产系统运行工况调整后造成计量缺失等因素造成的，针对上述因素制定了对脱硫工程用水效率改造、软化水制取水源的替代以及22号电除尘干除灰改造等一系列措施，使发电水耗大幅度下降，节约了发电耗水。 三是推行基层单位对标管理工作竞赛，保证第三级指标扎实改善。 为切实推进对标管理工作在基层单位的开展深度和力度，制定了基层单位对标管理工作竞赛办法，在全厂主要基层单位开展竞赛。 每年66月份、212月份对基层单位对标管理开展竞赛评价工作，竞赛评价由综合管理评价和专业管理评价两部分组成，分别由对标管理工作领导小组和专业组按权重对基层单位各项管理情况等进行综合评价，并给予竞赛优胜单位大额度一次性奖励，以此激励基层单位大力开展对标管理工作，激励基层单位从日常工作着手，从岗位工作做起、从身边小事做起，确保实现各项目标。 四是通过加强班组建设，实现第四级指标的有效控制。 胜利发电厂始终把班组建设作为创建一流的着力点，并将班组建设与对标管理充分融合，通过开展“亮点区域”、“亮点指标”、“亮点操作”创建，紧密服务于安全生产、经济运行这一中心任务。 检修班组以亮点区域创建为目标，以设备治理、设备安全本质化、零缺陷为重点，通过对所辖生产区域、设备现场的治理进行总体规划和策划，组织人员对各个区域存在的问题和隐患进行排查，对问题性质进行分析归类，制定针对性措施，积极稳妥地推进区域治理工作。 运行班组以亮点操作、亮点指标创建为目标，积极创新工作方法、操作方式，围绕指标提升、安全运行、经济运行、效益效果创亮点，以点带面全面推进，使班组指标整体得到提升。 xx年至0xx年，检修班组共创建亮点区域5235个，占所管辖区域总数的72.3%；运行班组创建出亮点操作方法858项，打造提升亮点指标070项。 44对标管理带来管理水平和经济技术指标大幅提升。 在对标工作中，胜利发电厂各部门、各单位把指标责任分解逐步演变为管理责任的分解，在密切跟踪指标变化的同时，通过每月对指标动态分析，找出影响指标的原因，从而确定采取相应的对策。 通过对标管理，横向上各职能部门之间、基层单位之间、检修与运行之间、班组与班组之间、岗位与岗382.04371.54371.82368.65368.64359.9343.3343338.3345.2336333.930031032033034035036037038039019992000xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx年份克/千瓦时位之间，纵向上职能部门、基层单位和基层班组之间加强了信息交流和沟通，目标更加明确，配合更加密切，管理更加流畅，实现了管理工作的统筹兼顾与和谐统一。 通过持续不断的开展对标管理，胜利发电厂发电能力逐年提高、机组状态逐年优化、发电能耗逐年降低、经济效益逐年改善，4xx年至0xx年连续七年获中石化热电竞赛第一名。 0xx年66月，集团公司领导到胜利发电厂调研时，对胜利发电厂过硬的指标给予充分肯定，表扬胜利发电厂在技术、管理、队伍建设等诸方面在中石化公用工程板块是一面旗帜，供电煤耗、入厂煤与入炉煤热值差、环保减排等指标过硬，是集团公司热电管理的排头兵。 目前胜利发电厂的多项经济技术指标在国内外同类机组中领先（见图 11、图22和表11）。 图图11.胜利发电厂91999年0xx年发电量25.8827.1829.8829.229.6955.2760.262.4862.3861.5463.9464.9901020304050607019992000xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx年份亿千瓦时图图22.胜利发电厂91999年0xx年供电煤耗序号指标名称单位国家先进值（0xx年）0xx年电厂完成值200MW先进值300MW先进值11号机22号机33号机44号机11发电量万千瓦时112175.45172191.14156187.71132668.17180806.4180257.422供电煤耗克/千瓦时360.71330.84359.16356.29329.34325.0633厂用电率%8.377.528.426.917.547.0744等效可用系数%93.8290.599479.4691.5891.1455发电水耗千克/千瓦时3.323.24表表1.胜利发电厂xx0年重点指标与国内先进值比对表 三、建立以星级班组建设为载体的对标长效机制胜利发电厂从xx年开始持续开展星级班组创建活动，并在创一流进程中，不断创新班组管理机制、丰富班组管理内涵、提升班组建设品质，班组建设已成为实现“全员、全过程、全方位”创一流的一项重要抓手。 多年来的实践证明，星级班组建设有效地保障并促进了胜利发电厂生产经营任务的完成，实现了各项管理的有效落地，成为一项不可或缺的基础管理工程。 1.推行“五项”重点管理措施，激发班组建设活力。 一是针对班组建设实际运行短板，一年设定一个重点，一年跃上一个台阶，实现基础管理动态提升。 每年依据创一流重点工作要求，动态适时修订、完善班组建设管理标准、工作标准、考核标准，突出重点，强化推进。 例如，xx年，全面推行现场“6S”管理，创造安全、文明、规范的现场及工作环境。 8xx年，深入推进“双十”科目创建，围绕班组核心业务苦练内功，历练队伍。 9xx年，与对标管理充分融合，扎实开展“亮点区域”、“亮点指标”、“亮点操作”创建，提升班组建设的内涵和品质。 0xx年至今，班组建设工作重点是通过全面贯彻落实“五抓”（即“抓素质、抓班长、抓机制、抓文化、抓典型”五项基本任务），深入开展创建活动，逐步实现“五化”（即工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作环境人文化），把班组建设成为学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型的“五型”班组。 二是强化竞争，打破平均，激发创建热情。 提前公示全厂星级班组考评验收计划，合理设置晋级班组指标“配额”。 对创建班组实行“早创建、早晋级”，“早晋级、早受益”，体现出“创”与“不创”，主动创与被动创，早创与晚创的利益差距，以此激发各单位、各班组创建热情和干劲。 三是加强监督，年终归零，不搞星级班组“终身制”。 为防止星级班组管理滑坡、裹足不前，同时，给其他非星级班组提供公平的竞争平台。 每年对上年“星级班组”，实行“降星”，回到创建起点，不搞星级班组“终身制”；对三星级及以上班组实行不定期随机复查，对出现严重滑坡的班组，通报批评，在规定期限未整改的班组，或者对发生不符合必备条件之一的三星级及以上班组，给予降级处理，取消星级班组荣誉称号及相关奖励待遇，次年方可重新申报。 四是管理倒逼，激活中层，实行管理人员挂靠。 班组建设，不仅仅是一个班组的事情，职能部门、基层单位管理人员的责任、作用必须做到充分而有效地发挥。 以往自上而下的推动，存在管理效率衰减，信息失真，行动缓慢的问题。 通过从基层班组率先重点突破，给中层带来压力和影响，从而实现中层对班组建设主动上手，形成了班组建设决策层、管理层、执行层、操作层联合联动的局面。 五是硬兑现，强激励，推进创建深入开展。 把基层广大职工在星级班组建设的劳动与成效，切实纳入到创一流业绩考评中，充分体现星级班组创建与个人收入、收益密切挂钩。 胜利发电厂通过设立班组创建专项基金、星级班组成员集体上光荣榜并到先进企业学习交流等激励措施，形成了推进星级班组创建的强大动力。 9xx年胜利发电厂共创建生产型三星级班组262个，其中中212个班组晋级四星级班组；管理型三星级班组99个。 在生产型班组中，三星级班组比例达到54.9%，四星级班组比例达到14.5%。 0xx年全厂共创建生产型四星级班组737个，生产型三星级班组222个，生产保障型三星级班组44个，管理型三星级班组99个。 在生产型班组中，三星级班组比例达到到24.2%，四星级班组比例达到40.7%。 2.把握重点，夯实基础，突出“双十”科目创建。 ，为了使班组创“星”真正做到与生产实际紧密结合，xx年，胜利发电厂从运行、检修班组建设考核标准中各提炼出010项重点工作，展开重点创建，称之为“双十”科目，并明确要求基层单位必须在内部展开竞赛式创建。 组运行班组010项重点工作内容为标准化交接班；标准化监盘；标准化巡检；标准化操作；标准化现场“6S”管理；小指标竞赛排名；缺陷查找排名；安全五级控制管理；运行班组事实记录规范化管理；班组创“星”成果。 检修班组010项重点工作内容为开好班前、班后会；标准化检修；标准化巡检；标准化现场“6S”管理；缺陷管理；设备无泄漏管理；安全五级控制管理；工器具规范化管理；检修班组事实记录规范化管理；班组创“星”成果。 “双十”竞赛活动中，对全厂班组管理看板进行了统一，从基层单位到班组都建立了“双十”科目竞赛评比台，并通过“单位班班排队，班组人人排名”的方式，让班组和个人在创建工作中的业绩显性化，达到了操练队伍目的。 3.开展创星成果评选，提升班组建设质量。 在星级班组创建过程中，积极导入M TPM管理理念，组织班组开展创星成果竞赛。 通过竞赛引导班组围绕基础管理、专业管理、现场管理、班组文化建设及其他各项管理工作进行创新活动，达到“一切可以改善的，皆可加以改善”，从仅而实现班组管理再上水平。 仅0xx年，全厂生产班组共申报成果4644项，其中运行班组6296项，检修班组8348项，经基层单位初评推荐，各班经职能管理部门审核筛选，及两次集中展示发布和评委会现场评选，共评选出厂级创星成果一等奖525项，二等奖434项，优秀奖747项。 1xx年年33号机组大修中，生产型班组围绕大修搞创新，共创建成果2102项。 四、“创一流”企业文化引领下的持续管理创新创国际一流目标能否得到全厂干部职工认可，能否贯彻落实，需要相应的文化氛围，为此，胜利发电厂围绕创一流目标，狠抓文化建设，逐步形成了以企业价值观为核心的“全”胜文化”胜利发电厂的战略目标是“着力打造与国际一流”电厂接轨的电力企业”；企业愿景”是“绿色电厂，国际一流”；管理理念是“以人为本，效率为先，精细管理，科学发展”。 “全胜文化”不仅和电厂推行的创一流实践一脉相承，而且成为电厂“全员、全方位、全过程”创一流的强大思想武器，为电厂管理制度化、程序化、规范化奠定了根基。 特别是通过“数字电厂”、“安全电厂”、“绿色电厂”的建设，推动了精细化管理水平不断上台阶，也促进了企业文化与各项管理工作的有机结合。 1.推进“数字电厂”建设，促进管理制度、业务流程和信息化的有效统一。 为了实现职能管理向流程管理过渡，根据单位的生产、管理实际，在健全企业管理制度、进一步明确部门职责和岗位职责的基础上，采用清除、简化、整合、自动化等方法，建立了经营策划流程、检修管理流程、运行管理流程、安全管理流程、采购管理流程、财务管理流程等，形成了若干系列和若干管理框架图，明晰了执行层、管理层、决策层三个管理层次，以及单位事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。 整合管理系统，实施信息一体化管理平台，利用计算机手段开展流程管理。 信息一体化管理的建立和办公自动化系统实施，为企业管理搭建了信息管理平台，实现了业务流程数字化和企业闭环管理，使单位各项工作逐步实现自动化管理、数字化描述、流程化运作，由粗放式管理向精细化管理转变。 目前胜利发电厂初步实现了制度文本、业务流程与信息系统有机融合，为生产经营提供了有力支撑，被中电联授予“信息化标杆企业”。 2.推进“安全电厂”建设，实现安全生产可控、在控。 实行五级安全管理，构建全方位安全保障机制。 胜利发电厂在电力系统三级安全管理