2009年企业中高层领导管理技能训练

业中高层领导管理技能训练 主讲：郑柳 在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素，资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源。正所谓： 小企业做事，大企业做人； 小人物做事，大人物做人。 很多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效、凝聚力和执行力，从而真正地实现领导者与下属的共赢，这就是我们通常所说的领导力。 导入 那该如何培养卓越的领导力呢？主要从以下方面： 执行和控制的能力 。 协调能力、凝聚人心的能力。 导者要为人正直，对理想要坚持与 忠诚，能承领受暂时的困难和失败。 1 2 4 3 创造的能力 。 创造的能力 学习力 学习力， 知识改变领导方式，知识提升经济效益，知识让部下信服。学习力是领导者首先应具备的能力，因为学习力是最可贵的生命力、最活跃的创造力和最本质的竞争力，任何个人、企业、国家获取和保持持续竞争优势与和谐发展最有效的途径，就是提升学习力。所以管理大师彼得 圣吉说，学习的本质用两个字回答是创造，四个字回答是持续创造，其核心是不断创新发展。因此，领导者要通过不断学习，让知识产生裂变，产生超人能量，才能持续不断地创造超常业绩。 案例分享：用知识领导 一家四星级酒店，具有良好的地理位置、高雅的装饰环境，但是效益一直没有重大突破，主要问题在餐饮的管理上。集团公司于是从旅游公司选派李献做酒店副总经理，加强对餐饮部的管理，并下达利润指标。 餐饮部经理王蓄是位老员工，厨师出身。李献从前做导游，旅游和餐饮毕竟不同，在上任以后的一系列工作中，迟迟不能切入领导及管理的要害，因此王蓄经理认为李献是外行，领导不了他，不但有抵触情绪，还向上级领导请求撤回李献。 李献于是就对菜单的价格进行统计分析，从利润与菜单关系上寻找突破点。原来设想客户人均消费 50元，而菜单上 1530元的菜占70%， 3050元的菜占 5%， 50100元的菜占 10%，也就是说实现目标的菜仅占整个菜单的 5%，这应该是问题的根本所在。 找到问题，对症下药，于是李副总修改菜单，重新设定菜价比例，1530元的菜占 15%， 3050元的菜占 70%， 50100元的菜占 15%。经过两个月的实施，餐饮部营业额增加 30%，利润增加 8%。 创造的能力 领导水平决定组织价值 强国要靠强企，强企必须靠强领导，只有卓越的、专业化的领导才能领导专业化的团队。 目前，中国很多企业依然是业余的领导人去领导着职业化的团队、职业水准的专家、职业水准的工程师们。 如果我们将团队的成员比作数字，“ 00， 000”，当前面没有一个大于“零”的数字时，这一串“零”是没有任何意义的，如果前面加上“ 1”，它就变成 10万，最前一位越大，“零”越多，这个数字价值越大；一个群体也是如此，如果没有领导它没有意义，只是一群乌合之众。由此可见，团队的水平一定体现在最前面的领导水平，后面的水平再高即便是 9，也不如最前面的 1，但是如果下属水平不停地提高进步，都变成 9，领导就要不断提升自己，也要不停进位，否则后面该进位而进不了位的时候就会出现人才流失，只有解决了最高领导人的问题才能解决企业的根本问题。 所以这个时代的比拼不是兵对兵的比拼，而更多的是将对将的较量。只有领导的能量不断放大，团队的竞争力才能整体提升。 创造的能力 优化能量结构 领导的能力来源于哪里？ 企业的迅速发展给领导带来很多烦恼，苦不堪言，其实就是一个字“累”，累 =压力 /能力，从这个公式可以看出，累来自压力大，压力大因为能力小，只有加大能力减小压力，才能做个轻轻松松的领导。其实，能力源自能量，所以能量就成为领导力的来源。 领导力的来源是两种能量，一种是职位能量，一种是能力能量。前者是组织赋予的，靠这种能量去管理下属只能靠强权高压，下属未必信服；后一种能量，是自己的知识能力和人格魅力，是靠学习得来。这就形成了领导的能量结构，一般的领导职位能量占 80%，能力能量占 20%，优秀的领导职位能量占 50%，能力能量占50%，而卓越的领导职位能量只占 20%，而能力能量却高达 80%。 因此，我们要优化能量结构，尽量放大能力能量，就会达到卓越的领导“不怒自威”、“不令而行” 的超然境界，并且产生无穷的影响力。而这种能量如何获得呢？ 累 压力 能力 创造的能力 让知识产生裂变 第一种是累加式学习，即学习、学习、再学习， 第二种是裂变式学习，即学习、实践、思考 。 人类在不断的学习中积累知识，在实践中运用和检验知识，并在不断思索中将知识变成我们的财富，创造人类的物质文明和精神文明。而人类的学习基本上有两种方式，第一种是累加式学习，即学习、学习、再学习，第二种是裂变式学习，即学习、实践、思考。 第一种累加式学习方式是这样的，我们从小学就开始学习语文、数学、物理、化学、外语等等，从小学到大学，都是这种学习方式，这种学习方式用于素质教育是可行的，但是它是不产生绩效的。因为这种学习方式获得的知识是累加的，或者理解知识是静态的，如果把这种方式获得的知识比作炸药的话，你累积的是一包一包炸药，但是你将它长期放置，没有使用就过期失效了。其实知识都有用，不存在没有用的知识，只是你没去用罢了。 第二种学习方式是裂变式学习，就是将已经累积的炸药用雷管引爆，它的根本形态是学习、实践、思考，而且不断循环，产生裂变。这种学习方式要求不但要读万卷书，还要行万里路，它讲究和强调的是实践，进一步强调的是行万里路，讲的是社会实践的重要性，但是最根本的是要面壁开悟。平庸的学习者是不断地练、练、练，夏练三伏，冬练三九，外练筋骨皮，内练一口气，而大师则是闭关修炼，他要冷静思考，沉浸落地，融会贯通，酝酿裂变。前者的学习获得的是日积月累的小进步，“九曲黄河万里沙，浪涛风波自天涯”；后者是短时间突然开悟的大进步，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，“恍然大悟”、“茅塞顿开”、“豁然开朗”，都是在短时间的爆发。 下属的学习是“训练”，而领导者的学习是“修炼”，当修炼到有“会当凌绝顶，一览众山小”、“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉，然后在实践过程中才能释放无限的能量。 领导无能源自无知。较早时期，领导支配力的来源是暴力、是金钱，而当今知识经济时代，靠的是知识。领导必须终生学习，让学习工作化，工作学习化，才能在这个日新月异的时代中生存、发展、成功。不管是商场上与竞争对手、客户的较量，还是管理中与下属的较量，最后的较量是知识的较量。当你的下属不服从时，不是藐视你的权威，不是藐视你的职位，而是你的能力，当你用知识来释放你的能量，也就牢牢掌握了领导权，因为，知识才是领导力。“未来唯一持续的优势，就是比你的竞争对手学习得更快”。你可以拒绝学习，可是你的竞争对手永远不会。 执行和控制的能力 执行力 公式 1: 1 1 1 1=1 公式 2: 公式 3: 结论 公式 1告诉我们：如果每个环节的工作人员都努力完成自己的工作，业绩百分之百完成，即达到 1的标准值，那么公司总体目标只是如实完成。 公式 2说明：一个非常可怕的后果。假如每个环节的工作只打了 10%的折扣，企业总体已经损失了三分之二的竞争力了！ 公式 3表明：即使每个环节、每个岗位的能力只提升百分之十，但 10个 乘积约等于 3。大家只要齐心协力，哪怕共同提高一点点， 3倍速提升执行力的效果是完全可以实现的 。 执行力 管理者的执行力能弥补策略的不足 ,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中 . 执行力 重新审视角色定位 ,改变过去是策略上的巨人 ,执行上的小角色的定位 ; 领导与 每个下属成员是 ”相互服务 ”的关系 ; 执行力 边制定策略边执行 ,只有执行才能发现策略的不合理 ,以便及时调整 ; 培养下属的执行力 改变观念 改变行为 改变未来 执行力 要激发员工的积极性 ,使执行力落到实处就要业绩与薪酬挂钩 ,这样能让员工感觉到自身价值的存在 ,才会有成就感 ; 执行力 1 面对面的沟通 3 书面沟通 2 执行力 案例 : 日本 联想的柳传志 执行力 知人善用 ,合理授权 案例： 1：用人典范 关、张者，猛将也。冲锋陷阵刘备自是少不了他们。孔明者，书生也，手无缚鸡之力，冲锋陷阵自不如关、张，但运筹帷幄 备者，人杰也，文不如诸葛，武不如关、张。可他却能善用权术，令自命不凡的诸葛亮、卤莽的张飞、自负的关羽俯首称臣，任其驱使。刘备善将将，这是他的过人之处。他可贵之处就在于知人善任 此，在当时群雄割据的局面下，能与挟天子、令诸侯，占尽天时的曹操，借长江天险，占尽地利的孙权相抗衡，逐鹿中原，三分天下有其一，而成就了一番事业。 2：楚汉相争，刘邦能得天下，是因为有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助；美国已故钢铁大王卡内基说：我可以失去全部资产，只要人才还在， 4年后我仍是钢铁大王。 结论：从以上例子可以看出，谁拥有人才，没有可以变成有。反之，有也会变成无。知人善任的前提是知人、识人。 资诒通鉴 把人分成 4种：第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次；第二种是君子，品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三种是愚人，无德又无才；第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人 。 认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。要做到这一点，可从以下几个方面入手。 (1)合理安排，扬长避短。（ 2)不拘小节，敢于用人。(4)不拘一格选人才。 (5)要善于使用那些才能超过自己的人。 (6)用人不疑，疑人不用 。 执行和控制的能力 绩效管理 在绩效管理中，管理者要演好四个角色。 公证员 记录员 辅导员 合作伙伴 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 员工应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？ 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端 辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 公证员 绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。 绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者， 管理者只须保证其公平与公正即可。 所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。 做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。 其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象 协调能力、凝聚人心的能力 协调能力和凝聚力是领袖所必需的感召力，是让团队里面每个人都能发挥作用，让每个人都感受到存在的价值，这时候员工的积极性特别强，潜能也容易发挥出来。 企业凝聚力由五个要素构成 第一，领导者个人和整个领导集体的影响力。 第二，企业生活环境、文化设施、工作条件、工资报酬、激励机制和企业发展目标六个方面合成的吸引力。 第三，由外围员工由下向上几级管理层次围绕领导核心的向心力。 第四，企业产品、企业效益、企业知名度和美誉度形成的骄矜感和自豪感。 第五，企业精神、管理氛围、职业纪律和宣传思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团体意识。 案例 蒙牛成立于 1999年。 在中国乳业圈子里，蒙牛总裁牛根生带领他的智慧团队，在人们众说不一的褒贬中，用高瞻远瞩的市场策略，构建了纵横的营销网络，开创了中国乳业高速发展的先河；在人们“疯牛”的赞誉中，用“事在人为”的哲理，创造了这个时代奇迹： 1999年完成销售额 4400万，乳业排名第 1116位； 2000年完成销售额 2、 94亿，乳业排名第 11位； 2001年完成销售额 8、 5亿，乳业排名第 5位； 2002年完成额 21亿元，进入乳业第 4位； 蒙牛以 增长速度，荣登“中国百强私营企业”成长之冠； 蒙牛商标被评为“中国驰名商标”，产品畅销全国 28个省市； 跨国财团摩根士丹利、鼎辉、英联一次性为蒙牛注册资金 2、 16亿美金； 培训培育 ：蒙牛努力打造“学习型企业”，非常重视培训。在蒙牛，有一句人人都熟知的口头禅 “管理是严肃的爱，培训是最大的福利”。蒙牛有严格的内训与外训计划，这种对员工的培训投资比物资奖励要大的多。通过培训培育，一方面提升了员工的工作能力，有力地增加了企业的凝聚力与战斗力。 亲情关注： 蒙牛非常注重对员工的亲情关注：每个人过生日，你会收到一份生日礼品；每年中秋、春节，你会收到不同的慰问福利；蒙牛为员工入“三金”、“四险”；蒙牛对付出特殊贡献的，给予不同的物质奖励；蒙牛为丰富员工的业余生活，建有图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有 蒙牛足迹 报，鼓励员工畅所欲言 。 案例 2、惠普 前几天收到了惠普旧朋友高建华送来的一本书 笑着离开惠普 ，不由得感触颇多。 高建华在惠普先后共工作了 15年，在惠普三进三出，从助力工程师到高级工程师、从市场部经理到市场总监、从助理总裁到首席知识官，到公司决策会员会成员，成为为数不多的进入惠普这家跨国公司中国区高层的本地管理人员之一。他在第三次离开惠普三年之后的今天，怀着对惠普文化的挚爱和热情，写就了 笑着离开惠普 一书。 对于惠普的员工而言，在惠普这家充满浓郁人情味的公司工作，也许并没有太过惊喜的地方。但从惠普毕业之后，蓦然回首，却发现惠普的确是一家充满正直与宽容的企业，在这里，上下班不打卡，所有的备件库不上锁，“非典”期间要求所有员