xx电子科技有限公司绩效考核方案设计初稿20110611.doc

xx公司绩效考核方案设计 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的经营发展目标，增强企业绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、对公司各部门、各位员工的绩效管理提供指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行。 2、为职务升降、调配及培训提供依据。通过绩效考核的实施，对素质和能力已超过其所在职位要求者，晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求者，降低其职位；对用非所长者，调整其职位；对大多数员工共同存在的问题或急需提高的能力，组织培训。 3、为绩效工资及奖金发放提供依据。通过考核，衡量员工工作的“质”和“量”，借此确定绩效工资和奖金的发放标准。 4、激励员工。通过有针对性的绩效指标、客观的考核标准及考核方式充分反映员工的价值贡献，奖优罚劣，对员工起到鞭策、激励作用。 5、评估过去，计划未来。及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进做好计划。 二、绩效考核的原则 1、全面、客观、公正、公开、规范的原则。 2、以员工的工作任务描述及相关岗位职责，和公司对员工的经营业绩指标及相关管理指标为基本依据。 3、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累综合分析，以求尽可能全面和准确的结论。 三、方案适用对象 1、本方案适用于公司全体正式员工。 2、考核对象主要分为中层干部的绩效考核和部门职员的绩效考核，各部门根据员工实际岗位和职责区别确定具体的评价指标。 四、绩效考核周期 1、中层干部的绩效考核周期为半年考核和年度考核。 2、部门职员绩效考核周期为季度考核和年度考核。 3、考核时间安排。 季度考核时间为3、6、9、12月的25日开始至下月5日上报考核情况； 半年考核时间为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间为12月25日至下一年度1月25日结束。 五、绩效考核的执行 1、公司成立绩效考核评审小组，对绩效考核工作进行组织、部署。 1 2、中层干部的考核由其主管上级和评审小组执行。 3、部门职员的考核由其直接上级、主管领导和评审小组执行。 表1，考核执行表初步如下表所示： 考核对象 自评 初评 复评 复核 汇总部门 中层干部 主管上级 评审小组 人事&行政部 本人 下级 部门职员 间接上级 部门负责人 人事&行政部 本人 直接上级 六、绩效考核的内容 1、绩效考核的内容主要包括三个方面：工作业绩、工作态度、任职能力三个方面，这三个方面根据不同的岗位特点赋予相应的具体内容。 2、根据各部门的工作性质和员工岗位经营职责的大小，我们把员工工作分为三种类别，即经营管理类、职能管理类、技术类，从事这三类工作的员工对工作业绩、工作态度以及任职能力的要求权重是不一样的，具体的标准如下表所示： 表2，各部门员工考核权重比例表： 职位类 经营管理类（市场部、职能类（人事&技术类（研发考核项目 计划采购部、品管部） 行政部、财务部） 部、制造部） 工作业绩 60% 50% 40% 任职能力 25% 30% 30% 工作态度 15% 20% 30% 合计 100% 100% 100% 七、绩效考核方法 1、考核表设计（见附表）。绩效考核表按工作性质和工作部门进行分类，同一部门又分为中层管理人员和部门职工的绩效考核表。由人事部门和相关部门研究和设计统一的表格，人事部门对考核指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门必须根据本部门的实际情况对考评因素和考评要点进行调整。但考评结构和考核项目赋分的调整必须与人事部门协商通过，考核表的最终审核权是总经理。 2、考核测评打分 （1）中层干部的考核人为主管上级，测评打分由三部分组成： 第一部分，被考评者自我评分，按考评表进行打分。 第二部分，下级测评初评打分，由本部门管辖员工分别按考评表进行打分。 第三部分，考核人综合评判打分，由主管上级从工作业绩、工作态度、工作能力三个方面进行综合评判打分，三项权重分配见表2。 最终成绩=自我评分10%+下级测评分30%+考核人综合打分60% 年度考核得分=上半年得分40%+下半年得分50%+个人年度述职分10% （2）部门职员的考核人为所在部门负责人，测评打分由三部分组成： 第一部分，被考评者自我评分，按考评表进行打分。 第二部分，直接上级初评打分，由本部门直接上级按考评表进行打分。 2 第三部分，考核人综合评判打分，由本部门负责人从工作绩效、工作态度、工作能力三方面对被评人进行打分，三项权重分配见表2。 最终成绩=自我评分10%+直接上级测评分60%+部门负责人综合打分30% 年度考核得分=（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）15%+第四季度得分45%+个人年度述职分10% 3、考核结果等级评定 各部门员工的考核结果按实际考核得分，强制划分为“特优等”、“优秀”、“甲等”、“乙等”、“丙等”、“丁等”6个等级。考核总分为120分，设特殊贡献分20分。考核得分与等级评定如下表。 表3，考核结果登记评定表： 评估等级 特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 综合绩效得分 100分以上 100-91 90-81 80-71 70-61 60分以下 4、考核结果等级说明及比例分布（比例确定基数为本部门当级总人数）。 表4，考核结果等级描述及比例分布表： 等级 描述 分布比例 特优等 面对巨大挑战或突破性衡量标准时，采用独到的方式解决问题；0-5% 持续并显著地超越工作要求与标准，超出多项目标，明显做出优异成绩；整个绩效表现对公司和部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。 优等 业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过工作目标与成果期望值；7-10% 或达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到另外目标，对公司和部门有较大贡献；且有确实的资料及证据证明。 甲等 工作业绩持续达到标准，优势还超越标准；或达到全部目标、衡70% 量标准和完成时间，对公司业务的发展做出了应有的贡献。 乙等 工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工10% 作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据证明 丙等 工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进，经常不能在规7-10% 定的时间内完成工作，能按要求按时完成1项工作，且有真实的资料及证据说明。 丁等 工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主0-5% 要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实说明。 5、考核结果应用 绩效考核结果与绩效工资直接挂钩，作为被考核人绩效工资分配的决定因素。 （1）季度考核结果应用 3 特优等：当期绩效工资150%； 优等：当期绩效工资120%； 甲等：当期绩效工资100%； 乙等：当期绩效工资80%； 丙等：当期绩效工资60%； 丁等：当期绩效工资40%。 （2）年度绩效考核应用 全年度季度或半年度考核全为A者，须提供确实证据和事实证明或者经总经理签字的其他事项，年终绩效工资加（ ）元。 每部门拥有年度评选1名“优秀员工”的名额，优秀员工的评选必须经本部门多数员工同意和主管上级的签字确认，方可生效。季度考核结果只要有1次乙等及以下者无年度评优资格。 （3）人事部门对考核结果进行汇总、分析，并与各部门经理协商，根据考核结果对被考核人的绩效工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 八、绩效面谈。 1、面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面；共同制定发展计划；培训或辅导；确立今后的工作目标，面谈表由人事部制定并保存。 2、面谈事由：当员工自评分数与直接上级初评分数出现档级上的差别时，主管与员工必须进行面谈，并完成“绩效面谈表”；当员工分数归入“特优等”或“丁等”时，建议该员工直接主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”。 九、考核监督 1、实行监督人问责制，即直接上级对被评估人自评分合理性负监督责任，间接上级对初评分的合理性负监督责任，按岗位级别依此类推。凡发现弄虚作假行为，追究考评监督人全部责任。 2、人事&行政部及评审小组对各个部门的绩效考核过程进行监督。 十、绩效考核的申诉 1、考评结束后，如员工对考评结果有异义，可以向部门经理申诉，部门经理必须耐心、准确地引导并指正员工的不足或待改善之处，提高其知识、技能等的全面发展。 2、如员工不满意部门经理的结果或解答，可向人事&行政部申诉。人事&行政部应立即组织调查，属实的维持部门意见；如不属实的与部门经理进行沟通，直至为员工解决实际问题为止。 3、部门经理的评估如有达50%及以上的员工不满，人事&行政部需到部门进行核实调查。 4、如部门经理连续3次出现评估偏差，其作为评估人资格有待考察。 十一、绩效考核注意事项 1、考核期间，所在部门发生严重安全事故和工程事故（如人员伤亡、财产严重损失） 4 的，除追究当事人责任外，部门经理须承当相应管理责任，且不参加绩效工资分配 2、临时工和试用期员工不参与绩效考核。 3、未满当年自然年末而辞退或自动离职的，视为自动放弃年度绩效工资，公司不予退还。 4、未满当年年末而被辞退的，不予发放绩效工资。 5、已满当年年末未到绩效工资结算