某钢铁集团有限责任公司用人观实证调查研究.doc

摘 要在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业的管理者怎样选好人，用好人，最大限度地调动人的积极性，使企业的骨干力量形成一个团结合作，奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。论文通过问卷调查及访谈的方法对X集团有限公司的用人观进行了实证研究。首先对企业用人观进行概述。其次，介绍X集团有限公司的基本情况，特别是该公司人力资源管理的现状；描述了该公司在人力资源使用方面的具体举措，并分析这些用人举措对该公司的发展产生的影响；指出X钢铁集团有限公司在用人方面的特色。再次，对X钢铁集团有限公司的用人观进行了分析，并且提出自己的合理建议。最后，指出树立正确有效的用人观对企业的长远发展将产生深远的影响，使更多的管理者明白，人的潜质是无穷的，企业要发展最终还是要靠优质人才的智慧，从而能更加重视，并完善企业的用人机制。关键词：国有企业；用人观；实证分析AbstractIn the condition of market economy, competition among enterprises is always the competition of the decision-making level and the quality of the talents. The key for an enterprise whether it can ride the wind and wave, successfully advanced how the business manager choose the right people, and make good use of it; how they maximize the mobilization of peoples enthusiasm, creativity and initiative; how they make the backbone of the enterprise form an excellent team full of cooperation and vigor. First of all，enterprises employing was described in the article. Secondly, the situation of XXX was introduced，and the situation of human resources management, company specific employment initiatives have been introduced. These employment initiatives have been analysed for the development of the company. And the characteristics of employment in XXX has been pointed out .once more, I will put forward my reasonable proposals .At last，a correct concept of effective employment will be established. Through this article, the managers will be more aware of Persons potential is boundless. The development of enterprises should ultimately rely on the wisdom of people of high caliber. So，we must Improve the mechanism of the enterprises.Keywords: State-owned enterprises; Employment outlook; Empirical目 录1 绪论11.1 论文的研究目的及意义11.2 论文的主要研究内容11.3 国内外文献综述22 企业用人观概述42.1 企业用人观的含义及内容42.2 企业用人观的特点42.3 中国企业用人观的特点53 X钢铁集团有限公司用人观调查研究63.1X钢铁集团有限公司背景概述63.2 X钢铁集团有限公司人力资源体系介绍63.2.1 X钢铁集团有限公司的企业文化63.2.2 人力资源的基本情况63.3 X钢铁集团有限公司用人观实证调查83.3.1 关于招聘83.3.2 特色薪酬福利83.3.3 员工培训管理93.3.4 X钢铁集团有限公司职业发展通道104 X钢铁集团有限公司用人观分析及其建议134.1 X钢铁集团有限公司招聘特点分析及建议134.1.1 招聘中的特色134.1.2 招聘中存在的问题134.1.3 对X钢铁集团有限公司招聘工作的建议134.2 对X钢铁集团有限公司培训的建议144.2.1 避免程式化144.2.2 注意新员工培训方式144.3 X钢铁集团有限公司职业发展体系分析及建议154.3.1 X钢铁集团有限公司职业发展体系分析154.3.2 X钢铁集团有限公司职业发展体系的特点164.3.3 对进一步完善职业发展体系的建议164.4 对于X钢铁集团有限公司核心员工管理的几点建议174.4.1 激励核心员工174.4.2 制衡核心员工184.4.3 建立核心员工的动态管理模式195 结论21参考文献22致谢241 绪论1.1 论文的研究目的及意义随着市场经济的发展，中国加入WTO,与国际接轨的范围越来越广泛，西方企业的进驻与国内市场的开放，使得国有企业面临全方位的挑战。如何才能在如此竞争激烈的市场经济中保住自己的位置并且有所发展，国企要做的很多。随着西方人才理念的导入，国企开始在更新用人观念、建立内部人才竞争机制等方面取得了一些进步，但从总体上看，还没有完全破除在用人问题上的一些根本弊端，依然阻碍着企业人力资源的有效开发和作用发挥，这是国企难以遏制人才流失，企业活力不足，摆脱不了“免费人才培训基地”这种说法的根本原因。对国企用人，有这样一句顺口溜：年龄是个宝，学历不可少，关系最重要。但也确实道出了国企用人中存在的弊病。而当今世界各国的竞争中，人才竞争是第一位的，作为企业的管理者，如何从战略的高度选人，育人，用人，于企业的长远发展至关重要。着力改革且不合理的人才体制，调动各级各类人才的积极性，不断提升我国企业的竞争力，已是当务之急。1.2 论文的主要研究内容 本文通过调查研究的方法，从X钢铁集团有限公司用人机制与人力资源管理现状入手，分析了该公司现有用人机制，从而提出现阶段国有企业用人观的利弊，进而提出人力资源在企业发展中的重要性，希望能够引起企业管理者的重视，明确国有企业应当树立怎样的用人观，怎样用好人。 文章首先对企业用人观进行了简单描述，其次从整体上介绍X钢铁集团有限公司的整体情况，对其公司具体用人举措加以介绍，并分析这些用人举措对于该公司的发展产生怎样的影响。在这其中指出X钢铁集团有限公司在用人方面的特色。再次对X钢铁集团有限公司的用人观进行了分析，并且提出自己的合理建议。最后提出树立正确有效的用人观对企业的长远发展将产生深远的影响，使更多的管理者明白，人的潜质是无穷大的，企业要发展最终还是要靠优质人才的智慧，从而能更加重视，并完善本企业的用人机制。1.3 国内外文献综述（1）中外古代关于人才和用人观的思想研究中国春秋晚期伟大的思想家教育家孔子以“仁”为核心的思想包含两层涵义：其一，就是“人”，“仁者，人也” 1；其二，指“爱人”，“仁者，爱人” 2。所以，孔子的学说可以概括为“爱人之学”，合起来就是“仁学”。关于人才的社会价值问题,古人也有精到的见解。先秦古诗云:“得人者兴,失人者崩” 3，其义有二:一是说获得人心(人民的拥护支持)则兴,丧失人心则亡；二是说获得人才则兴,丧失人才则亡。而比孔子稍后的古希腊著名历史学家修昔底德认为：世界上“人使第一重要的，其他一切都是人的劳动结果。”汉代史学家司马迁说：“世有非常之有，然后有非常之事；有非常之事，然后有有非常之功。”。同样，晋代哲学家杨泉说：“黄金累千，不如一贤”。宋代政治家范仲淹说：“国家之患，莫大于乏人”。而对于用人，清代学者汤斌说：“身之所重者，元气也；国家之所中者，人才也。”欧阳修强调：“取士之方，必求其实；用人之术，当尽其材” 4。（2）中国企业用人观弊端的研究在汪晓梅，余博的浅论国有企业用人上存在的弊病中提出：在中国企业用人观上，普遍存在着非年轻干部不用，片面追求高学历，任人唯亲风气盛行，重外轻内的弊病。而在国有企业人才流失的大原因和对策一文中，田宇，冉祥来则指出国企人才流失的几大原因：用人机制僵化，人才的聪明才智难以发挥；分配方式不合理，人的劳动价值得不到体现。对于国有企业用人观存在的问题，在树立国企发展的用人观中讲到：在建立社会主义市场经济的今天，我们的企业，特别是国有企业由于受计划经济的影响，在用人方面依然存在或多或少的误区，首先，国有企业决策者和组织人事部门在传统观念的影响下，对人力资源缺乏正确的认识，不尊重人的价值。其次，表现在国有企业决策者和组织人事部门在使用人才上有较浓厚的主观色彩，是不是人才，上司说了算。再次，外来的和尚好念经，过于依赖外来的人才。（3）关于世界著名企业用人观的研究 从松下的“70分”用人观说开去中，我们可以清晰地了解到，日本松下公司对某一岗位的人员选择，或选择某一产品的开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是录取可以打“70分”的人才，因为这些人不自负，不傲气，但却有一股与顶尖人才较劲的工作态度。在世界著名企业的用人观一文中，我们可以看到，美国通用公司内建有一所经营开发研究所，从上到下，每个人都要接受培训，每年培训的人员有1万多人。这样一来，让公司员工树立了独具特色的“通用电气价值观”，增强了员工的企业归属感。从日本企业的用人观一文中，札幌啤酒公司提出：必须与公司的变化相配合而使自身也发生变化。具有自我开发的灵活性和强烈求知欲的人最可取。东亚国内航空公司的人事部经理说：特别想向那些以后成为公司力量的毕业生们强调的是要具有提出问题的能力，只模仿别人是不行的。（4）关于中国优秀企业用人观的研究近年来，受到西方先进管理理念的影响，国内的一些企业根据国情，适时地调整用人战略，使企业大步发展。比如蒙牛的用人观中，我们可以看到蒙牛的用人观非常的实用。不孝敬老人的，受枕头风的，管不住孩子的人都不用；出身贫寒的，从业时间长的，外语和金融好的人优先用。而且，对于现任管理人员，一定要把“是否培养了接班人”纳入考核范围。而宣钢集团人才观用人用其长 育人先育心中，宣化钢铁尊重知识，重视人才；保障职工权利，提高满意度；注重与企业人才的情感交流等，都为宣钢稳定员工队伍，取得快速发展提供了有利条件。 总之，从古到近，无论是国内企业还是国外的企业，都深刻认识到，人才对于一个企业或者组织有着至关重要的作用。而随着时代的发展，科技的进步，人们也一直不断地改进用人的观念，从而能更好地发掘人才的潜质，为社会做出更大的贡献。2 企业用人观概述2.1 企业用人观的含义及内容太宗令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：“非不尽心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所长。古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！” 5。此故事是说唐太宗让封德彝举荐有才能的人，他过了好久也没有推荐一个人。太宗责问他，他回答说：“不是我不尽心去做，只是当今没有杰出的人才啊！”太宗说：“用人跟用器物一样，每一种东西都要选用它的长处。古来能使国家达到大治的帝王，难道是向别的朝代去借人才来用的吗？我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢？”从以上故事中我们可以看出什么是用人观。用人观即某个组织依据自己的目标，在人力资源的选用和使用方面的价值观念，体现在企业的人力资源管理中包括如何招聘（选用）人才，如何培养人才，如何选拔人才，如何激励人才等方面。2.2 企业用人观的特点显然，企业用人观具备以下特点：（1）不同经济体制下企业用人观不同。传统的选人用人机制有三个特点，一是在选拔观念上，单纯追逐求同性，喜欢选用言听计从，一切照搬照抄，按“红头文件”办事的理念式的“完人干部”，结果贻误了人才，贻误事业。二是在选拔质量上，重德轻才，偏向了唯“德”是举极端。由于德是个软指标，在一些人治思想比较浓厚的人心目中，“顺我者用，逆我者去”，“符合四化，不如听话”。至于干部的知识才能，领导才能，领导经验，个人心理素质等方面的原因一概不论。而市场经济的主要内涵则是，主张竞争，注重能力，看重实际效益。因此，它在一系列方面同计划经济条件下形成的用人观有很大的区别。不再有条框的限制，管理者也认识到了人才的潜能是无穷的，人力资源是第一资源，更加愿意为更多的人才提供施展才能的舞台6。（2）不同性质企业的用人观不同。国企看重的学历，外企则注重实际工作能力；在如何使新进人员迅速进入角色方面,国企重“锻炼”，外企重“培训”；国企重精神激励,外企重物质激励，国企重“论资排辈”，外企重人的价值。 （3）企业用人观会随着时代的发展而发展。比如，随着我国改革开放的不断深入，过去那些单能型的职业岗位数量已呈下降趋势，以智力技能为主的智能职业岗位成为21世纪人才市场的主流。从刚刚出炉的XX科技大学企业用人观现状调查报告中可以看出，现在企业对于大学生的综合素质排名前三位的是责任感和事业心78.86%，职业道德和职业操守 69.71%，团队协作精神 66.29%。而对于业务素质的调查结果可以看到，解决实际问题和决策能力占65.71%，适应性和灵活性为52.57%7。2.3 中国企业用人观的特点在建立社会主义市场经济的今天，我们的企业，特别是国有企业由于受计划经济的影响，在用人方面依然存在或多或少的误区，每个人都是国家这个大机器中的“通用件”普通的生产要家，依旧用传统的体制进行管理, 人才的个性潜力没有受到合理和有效的开发和利用。首先，表现在国有企业决策者和组织人事部门在传统观念的影响下对人力资源缺乏正确的认识。表现在不重视人的价值。一句话，走不出“用人唯亲”的怪圈。任人惟亲可以说是国有企业用人上的一个积习已久，难以根除的体制性弊端。由于用人的好坏与国有企业领导者没有切身利益关系，加之用人标准模糊，缺乏科学和民主的用人决策程序，不少国企用人往往都是由“一把手”说了算，于是出现了“一朝天子一朝臣”的现象。不少国企领导的想法都是要培植“自己人”，巩固自己的“执政基础”。其次，注重学历。国企在招聘时十分看重学生的学历和学校,有本科生不招专科生，有研究生不招本科生,有清华、北大的学生就不招地方大学的学生，似乎学历越高，学校越好，学生的本事就越大。刚刚出炉的XX科技大学企业用人观现状调查报告中显示，企业接收应届毕业生重点考虑因素排名第一的是学历与成绩，占64%。英语四、六级情况也占到了40%。再次，外来的和尚好念经，重外轻内。目前国企在用人上存在着较为严重的“重外轻内”倾向。一些企业一谈到人才，总是眼睛向外，对外部人才厚爱偏爱，工资福利等一切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对内部人才，总是视而不见，不充分使用和开发。这种错误的做法冷落了本单位原有的人才，最终的结果是，“招来了女婿，气走了儿子”。以上是中国企业在用人观方面一些显著的特点，是中国企业的在选人方面的通病，但是，每个企业又有每个企业的特点。接下来，我就结合X钢铁集团有限公司的实际情况，来具体分析该企业在选人育人方面的情况，并提出自己的建议8。3 X钢铁集团有限公司用人观调查研究调查时间：2009年3月至4月调查方法：对X钢铁集团公司的调查方法主要是访谈法，并在访谈的过程中向部门负责人索取人力资源管理的相关资料。调查范围：X钢铁集团有限公司人力资源部以及下属企业的生产现场。3.1 X钢铁集团有限公司背景概述.3.2 X钢铁集团有限公司人力资源体系介绍3.2.1 X钢铁集团有限公司的企业文化企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物,它以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务9。 该企业认识到企业要做精做强，必须依靠企业文化的推动力，并将“优钢文化”作为企业文化建设的主要任务。表3.1所示即X钢铁集团有限公司的企业文化理念，其中，特别强调了该公司的人才理念10。表3.1 X钢铁集团有限公司企业文化企业使命、回报社会、企业精神善于学习、.、争创一流人才理念.、多维发展、3.2.2 人力资源的基本情况 X钢铁集团有限公司现有在岗职工17216人，其中管理技术人员3562人，生产操作工人13654人。具有正高级专业技术职务资格的3人，高级专业技术职务资格的421人，占专业技术人员中的11.9%；具有中级专业技术职务资格的1143人，占专业技术人员中的32.1%；具有初级专业技术职务资格的1497人，占42.0%。具有高级技师资格的50人，占生产操作人员中的0.4%。具有技师资格的503人，占生产操作人员中的3.7%。员工性别分析：目前公司男职工12000多人，女职工5000多人，女职工所占比例为30 %。年龄结构分析：30岁以下4000多人，占总人数的22%；30-40岁近9000人，占总人数的46%；40-50岁人员4000多人，占总人数的23%；50岁以上人员1700多人，占总人数的9%。如图3.1所示。公司总体人员年龄结构22%46%23%9%30岁以下3040405050岁以上图3.1 X钢铁集团有限公司人员结构图学历结构分析：硕士及以上人员129人，占总人数的0.7%；本科学历人员2302人，占总人数的13.4%；大专学历人员3793人，占总人数的22.0%；中专及以下学历人员10992人，占总人数的63.8%。图3.2 X钢铁集团有限公司学历比例图3.3 X钢铁集团有限公司用人观实证调查3.3.1 关于招聘表3.2 X钢铁集团有限公司2009招聘一览表学历人数学历人数硕士15技校106本科240转业军人112大专106（1）X钢铁集团有限公司招聘硬性条件X钢铁集团有限公司招聘普通高校应届毕业生的硬性条件要求通过国家英语四级考试，国家计算机等级（二级）考试，要求学生在校的科目无不及格记录，对于招聘名额较少的专业还需考虑学生的专业排名情况。（2）招聘计划X钢铁集团有限公司各二级单位上报的需求计划只作参考，人力资源部会根据岗位需求，结合上报计划统一制定。（3）该企业对毕业生学校的选择该企业的人员规划办公室和招聘办公室讨论决定本年度所要投放计划的学校。在这一方面，该企业特色明显。同一专业的学生一般会在三所以上的学校去招聘，比如，财务专业，2009年该公司在XX大学，XXXXX大学，XXXX大学三所学校进行招聘。这是因为，从地理环境来看，这三所学校所在的城市与该市的自然环境较相近，毕业生能快速适应该城市的环境。同时，由于财务专业所招聘计划相对较少，所以要保障所招聘的学生是最优秀的，要保证一个萝卜一个坑。而对于冶金等主体专业的招聘，则会选择去国家品牌钢铁学校，如xxxx大学，xxxx大学，xx大学等。虽说同为钢铁院校，但不同学校有不同的文化，不同学校的学生在知识结构上可以互补，有思维的碰撞。而且，这样一来，可以移花接木，全面开花。并且考虑到职业通道，同一学校的毕业生将不会分配到同一单位，同一班组。3.3.2 特色薪酬福利 3.3.2.1 优秀科技人员评定和科研成果效益提奖制度 2000年11月份，为实施科技兴厂战略，体现技术要素参与分配，形成科技兴厂激励机制，该企业制订了有关办法：（1）评定优秀科技人员，相应提高待遇。 （2）科研项目效益提成奖励制度：新技术、新品种等重点科研项目，根据所创造的效益并经后评估审定，实行三年的效益提成奖励，第一年按新创效益的15%提奖，第二年按新创效益的10%提奖，第三年按新创效益的5%提奖；对科技攻关项目，按项目验收评审效益的2.5%提奖，项目完成后 经评审予以奖励。 3.3.2.2 厂处级管理人员实行风险工资分配制厂处级管理人员综合考核、尾数免职制度，形成了厂处级管理人员的能上能下的激励约束机制。厂处级管理人员风险工资分配制由厂处级管理人员缴纳一定数额的风险抵押金，具体工资分配由两部分构成：基薪：按本单位产量、工作量（营业收入、销售收入）等基本工作任务考核指标完成情况发放。效益风险工资：根据各单位在公司生产经营活动中承担责任风险大小及经济效益增长所作贡献的大小，确定各单位厂处级管理人员效益风险工资水平。 3.3.2.3 技师津贴制 2001年起，为激励操作技术工人立足岗位、成长成才、多作贡献，公司实行了技师津贴，06年设立首席技师、高级技师、技师、内部技师、助理技师，每月分别发给不同的津贴，并实行动态管理。 内部技师、助理技师（已经取消） 首席技师：年薪； 专家技师：每月津贴400元再加能力薪点； 专业技师：每月津贴400元再加能力薪点。3.3.3 员工培训管理 3.3.3.1 在职培训（1）参加公司内部培训班；各类多层次短期培训班；（2）外请专家讲座：聘请培训咨询公司、大专院校、科研院所、行业协会及大型企业的专家进行专题讲座。3.3.3.2 学历提升（1）该企业根据自身战略发展需要，与高等院校合作，培养在职研究生、博士生。（2）6年以来，该企业投入200多万元，先后与XX大学、XXXX大学和XXXX大学开办了工商管理、工业工程管理、冶金工程、控制工程、机械工程、项目管理9个研究生班，共235人；个人外培研究生51人。（3）大学生工作三年后获得硕士学位培养资格：工作表现好；个人提出申请，组织批准后参加考试。专业符合公司发展需要；参加全国统考合格。3.3.3.3 脱产培训（1）借助XX公司的平台赴XX国外工厂学习研修。 （2）技改项目脱产外培：高线工程、宽厚板工程、干熄焦工程、大盘卷工程等。3.3.4 X钢铁集团有限公司职业发展通道3.3.4.1 全体员工的职业发展通道员工在组织的指导和共同努力下，通过制订和实施职业生涯计划,遵循一定的职业道路，在职业生涯中不断发展，个人能力得到提升，个人价值得到实现，获得事业发展与成功的相关活动内容。公司为了将企业发展目标和员工发展目标结合起来，所建立的一系列基于能力的晋升通道，如图3.3所示。图3.3 X钢铁集团有限公司员工职业发展通道3.3.4.2 核心员工的职业发展通道（1）核心员工的界定核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性11。 核心员工是具有较高的职业素质，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。 随着经济全球化后完全市场化的激烈竞争，企业必须从根本上实现管理理念的转变和创新，建立起与知识经济环境相适应的管理体制和运行机制。从人力资源管理角度而言，就是由重视人本管理和能本管理转向以核心员工为载体的核心能力管理。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。要培育和增长核心能力，就应重视对核心员工的人力资源管理。（2）核心员工职业发展通道分类行政类：主管、厂处级管理人员、公司高层管理人员。 管理技术类：管理师、高级管理师、首席管理师：8大类（生产管理、营销、采购、财务、人力资源、规划投资、工程管理、综合管理），专业方向26个子通道。技术类：专业工程师、专家工程师、首席工程师：9大类（电气、机械、能源动力、铁前、炼钢、轧钢、工程、系统与网络、安全环保）、专业方向28个子通道。操作类：技师、高级技师、首席技师：4大类（通用、铁前、炼钢、轧钢）、59个子通道。（3）核心员工任职资格标准要求 核心员工任职资格由能力和绩效标准，工作经历，以及职称和证书所决定。 表3.3 核心员工能力和绩效标准能力标准绩效标准品行标准 绩效计划工作年限绩效指标 工作经历：一般管理技术类有此项要求 绩效目标值 专业外语：五十岁以上的员工不作要求 指标权重 证书与职称 由统一公式得出个人年度绩效表3.4 核心员工工作经历学历申请专业工程师申请专家工程师申请首席工程师博士1年3年硕士1年3年6年本科3年6年10年专科5年8年12年职称和证书包括：六西格玛资质：首席管理师、首席工程师要求获得公司六西格玛黑带资质，高级管理师、专家工程师要求获得公司六西格玛绿带资质。职称：申请首席工程师、首席管理师、专家工程师和高级管理师要求有本专业高级职称，申请专业工程师、管理师要求有本专业中级职称。技师证：申请首席技师和高级技师要求有本工种高级技师证书，申请技师要求有本工种技师证书。 （4）核心员工竞聘程序X钢铁集团有限公司核心员工评审程序，如图3.4所示。 图3.4 X钢铁集团有限公司核心员工评审程序 根据公司业务发展、组织结构变化等因素，任职资格体系三年整体调整一次，一年局部微调。4 X钢铁集团有限公司用人观分析及其建议4.1 X钢铁集团有限公司招聘特点分析及建议X钢铁集团有限公司在招聘工作中有着国有企业普遍存在的问题，同时，该企业结合自己的实际情况在招聘过程中也体现出了自己的招聘特点。4.1.1 招聘中的特色 （1）考虑全面。在招聘中，考虑得较全面，能够充分考虑到自然环境对于员工的影响。同时，注重不同学校文化的碰撞，这对于企业及个人的发展有着积极意义。同一专业的学生一般会在三所以上的学校去招聘，比如，财务专业，2009年该公司在XX大学，XXXXX大学，XXXX大学三所学校进行招聘。这是因为，从地理环境来看，这三所学校所在的城市与该市的自然环境较相近，毕业生能快速适应环境。（2）履行责任。能够履行企业的社会责任，服从国家政策，今年落实转业军人就业达112人（见表3.1）为落实转业军人工作做出了积极地贡献，提高了企业的形象。4.1.2 招聘中存在的问题（1）“本本主义”。X钢铁集团有限公司有着国有企业特有的注重成绩和学历的招聘原则，对于大学生，只有硬件条件即英语四六级，计算机二级通过之后，才会去考虑你的个人能力；而非以实际操作能力为先去选拔人才。通过调查，2009年X钢铁集团有限公司所招聘的应届大学毕业生全部符合以上规定。（2）国企不良风气依然存在。在该企业招聘中，同样也存在着“任人唯亲”，有一些领导干部的子弟会通过特殊关系份进入X钢铁集团有限公司。这也是国有企业用人上的一个积习已久、难以根除的体制性弊端。4.1.3 对X钢铁集团有限公司招聘工作的建议 招聘是选拔人才的重要途径，如何能为自己的企业挑选到称心如意的人才是每个企业人力资源部门的重要功课。对于X钢铁集团有限公司的招聘工作应该注意以下问题。 （1）把好进人关口在招聘过程中，不能只是随便聊聊，看看简历，相中的就招，也不能只是凭学生寄去的个人简历和学校的牌子就决定招与不招；而是应该详细了解应聘者的经历、性格、爱好等，还要设置不同的场景测试应试者的心理素质、临场应变能力等，经过严格的程序，才能决定是否录用12。 （2）要着重了解应聘者的实际工作能力在招聘时要对应聘者的学校、专业、学历看得淡些，应该以适用为原则13。除了少数研究开发性的岗位之外，一般岗位通常只要求大学文凭，甚至不必重视专业，主要看一个人的能力、个性和价值观，避免损失实践型人才14。4.2 对X钢铁集团有限公司培训的建议X钢铁集团有限公司对员工也有着各式各样的培训项目，比如在职培训，提高学历，脱产培训，境外培训等。这对于员工来说是一项非常不错的福利。但是，在培训中一定要避免一些问题的出现。4.2.1 避免程式化要注意要使培训达到它真正的目的，避免“程式化”，避免在培训的过程中走过场而不注重形式。15现在很多企业花钱送大批技术、管理人员去上一些高校办的各种培训班学习拿文凭，使得高、中层管理者中硕士、博士比比皆是，至于其中有多少水分，没有人去过问。通过这种速成方法，不少国企几乎是一夜之间就将干部队伍的文化层次提高了一个或几个档次。职称评定泛滥，有的国企甚至专门为中高层管理人员送职称，结果企业的管理、技术人员都取得了各种层次的职称，现在国企高管中没有高级职称的人几乎见不到了，教授级职称司空见惯，而其中不少人其实连一篇文章都写不通顺16。4.2.2 注意新员工培训方式要注意新进员工培训的方式方法，避免打击员工的积极性。国企招进去的大学生往往会被放在一个很低的岗位上，一步一步地往上干，并谓之“熟悉情况，锻炼锻炼”，一般情况下，一锻炼就是三五年，甚至更长。其实首先应对新进员工进行几个月的有针对性地培训，采用一带一的方式，精心培养，使其充分认识到自己将要从事的工作的难度和技巧，学习各种实际工作经验，然后直接充实到中层干部和技术岗位上去17。这样经过几个月的培训，大学生们在已有的理论基础上增加了实际工作能力，往往能够很快胜任工作，避免了因为漫长的“锻炼”期常常是磨平了人的棱角和锐气，打击了年轻人的创业欲望。4.3 X钢铁集团有限公司职业发展体系分析及建议4.3.1 X钢铁集团有限公司职业发展体系分析（1）引入先进人力资源管理思想，构建员工职业发展体系。X钢铁集团有限公司将职业角色看作是人力资源系统中可变的职位，将员工职业生涯中对发展、调动、晋升的需求与企业所确定的发展战略结合在一起，根据这一思路建立起的员工职业发展通道，既注重了企业发展战略、工作内容及组织体系变化的要求，又对通道体系职位及相应任职资格、技能、知识等作出了明确规定，形成了员工职业发展的一般路径或理想路线。同时，考虑了各种职业角色流动、转换的可能性，允许员工在不同通道间根据组织需要和个人意愿按规定进行转换，为员工搭建起了纵向与横向相结合的网格状职业成长“阶梯”，使员工自进厂后就能依照通道路径拾阶而上，直至成为本专业最高级别的核心员工。（2）进行战略聚焦与分解，建立符合职业发展规律的职位序列。X钢铁集团有限公司坚持以“做精做强，成本领先”战略为先导，以实现员工与企业的和谐发展为目标，打造员工职业晋升平台。通过对企业战略目标进行聚焦，将企业发展目标与核心人力资源管理规划紧密结合在一起，确定了支撑企业战略发展的核心流程及关键岗位。同时，根据专业或流程、岗位对战略支撑的价值度，对战略目标进行梳理和分解，并作为通道类别及职位序列设置的重要依据，对与企业战略结合紧密、技术含量较高、符合核心员工岗位特点的专业方向都设置了通道序列，构建起了涵盖行政类、技术类、管理技术类、操作类员工的职业发展体系。四类通道中除行政类通道外，每个专业类别又划分了子专业和等级，设置了首席师、高级师、中级师等职位等级，形成了面向不同层面员工的职位序列，为不同层面的员工搭建了职业上升平台。使有志于成为核心员工者，都能清晰地对照体系找到适合自己的职业发展方向，由新员工向核心员工目标努力。（3）健全配套管理机制，建立职业发展通道制度体系。X钢铁集团有限公司坚持从制度建设着眼，建立并完善职业发展配套机制。第一，结合核心员工能力素质和业绩评估结果，制定并落实核心员工能力素质提升计划，实行核心员工培训学分和知识传授等内容考核，同时对核心员工在学习、培训和项目研发等方面给予政策倾斜和支持，构建起了核心员工培训发展体系。第二，出台了核心员工绩效管理办法，建立核心员工绩效指标体系并加以落实，构建起了动态考核机制。对核心员工进行半年绩效评估、年度绩效考评。依据考评结果奖优罚劣，并根据战略发展、组织结构变化等因素，对任职资格体系实行三年整体调整一次，一年局部微调，既保证了核心员工队伍的相对稳定，同时也给了更多符合任职资格条件的员工以平等竞争的机会。第三，建立起了以岗位为基础，以能力为驱动，以绩效为导向的核心员工个性化薪酬体系，对首席级别核心员工实行年薪制，并给予相应福利待遇，对首席以下级别核心员工实行在原岗位基础上叠加核心员工职责及能力薪点，形成了有效的核心员工激励机制18。4.3.2 X钢铁集团有限公司职业发展体系的特点该企业职业发展体系的建立并实施，融入了现代人力资源管理思想和企业发展战略，契合了员工职业成长需求，具有其鲜明特点。（1）体系开放在人才使用上打破了厂与厂之间的界限壁垒，对最高层级核心员工实行了跨单位选拔方式。同时，对一些有特殊要求的岗位还采取了对外招聘形式，扩大了选人识才视野。（2）重点突出坚持以战略聚焦为原则设置职位，职位、等级涉及面广，覆盖群体大，并首次增设了管理技术类专业方向，使核心流程、岗位上的员工都能在职业通道中找到位置并得以成长。（3）程序透明对所有的核心员工职位都有明确的任职资格标准，在工作职责、知识和技能、经验和成果等方面有着客观要求，同时开发出了核心员工选拔程序，员工只要符合任职资格标准且提出竞聘申请，就有机会通过竞聘成为核心员工队伍中的一员。四是体系完善。结合企业发展战略和核心员工队伍建设要求，该企业建立起了包括培训发展、薪酬激励、绩效评价等一整套内容完备的职业发展制度及运行管理办法，为职业发展体系正常运作提供了有效支撑。X钢铁集团有限公司职业发展体系的建立，搭建起了基于企业战略和个人能力的职业晋升平台，它不仅为员工创造了良好的职业成长环境，同时也使企业获得了良好的经济效益与社会效益19。4.3.3 对进一步完善职业发展体系的建议（1）要持续优化职业发展体系企业发展战略是构建职业发展体系的基石。X钢铁集团有限公司对现有职业发展体系运行效果进行全面分析和诊断，筛选出影响体系有效运行的关键要素并及时予以修正，保证该体系在为企业战略提供人才支撑的同时，还能从职业成长角度为员工提供多种职业上升选择。同时，要密切关注通道体系之外员工的职业成长愿望，延伸职业发展体系的覆盖范围，为更多层面的员工搭建起职业上升平台，使广大员工都能在参与企业经营管理的过程中，拥有良好的职业成长环境。（2）要建立配套的管理机制核心员工管理重在建设配套机制。X钢铁集团有限公司将统筹制定核心员工职业成长规划，鼓励他们进行适当岗位轮换和交流，以增强对专业范围的广度理解和适应能力。要继续加强人才选育机制建设，结合个性化需求与岗位能力要求，建立着眼于能力和绩效提升的核心员工职业培训体系，抓好组织培养和自主学习，通过优化培训内容与方式，使核心员工真正成为核心知识技术的拥有者、创造者和传授者20。同时，要赋予核心员工明确的责权利，把握核心员工的内在主导需求，进一步改进其薪资、福利及利润分享方式，构建优于普通员工的激励机制，以满足核心员工受尊重和自我实现的需要21。4.4 对于X钢铁集团有限公司核心员工管理的几点建议以核心员工为载体的核心能力管理理念是对人本管理和能本管理的有效调整，通过对核心员工的管理，增强企业核心能力，进而使企业获得竞争优势。X钢铁集团有限公司的核心员工工作从2005年底开始，到目前已经取得了积极的成效。几年来，该企业共流失核心员工仅两人，一个调转，另一个为个人原因。如果想把核心员工工作做得更好，就必须建立以核心员工为载体的人力资源管理体制。以核心员工为载体的核心能力管理理念是对人本管理和能本管理的有效整合，通过对核心员工的管理创造企业的核心能力，进而使企业获取竞争优势。4.4.1 激励核心员工美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。只要企业有效地利用核心员工，激发他们的潜力去实现企业目标，则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值22。根据实地调查，目前X钢铁集团有限公司员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。激励核心员工，X钢铁集团有限公司可以采用以下方法：（1）工作内容激励如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢？第一，轮岗。指同一人在同一岗位不能工作太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。企业常见的管理误区是急功近利，希望招聘到的人一进公司就能发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。目前国际上一些知名的企业，就非常重视员工培训的投资。（2）有竞争力的薪酬核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。对一些公司来说，在某些情况下，事业的成败往往操在高级管理者或一两名高级技术人员的手里，所以公司会愿意对他们下大的本钱。4.4.2 制衡核心员工 核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。根据X钢铁集团有限公司的实际情况，可以采取如下约束和制衡措施。（1）招聘把关越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。（2）适当分权不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。（3）培养内部人才市场即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力。例如，对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。（4）注重知识产权及相关法律问题如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位23。4.4.3 建立核心员工的动态管理模式企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的流失也就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失24。更严重的还会使企业陷入困境。既然X钢铁集团有限公司在核心员工管理方面已经取得了长足的进展，就应该把优势保持下去，使核心员工为公司发挥更大的作用。对于核心员工的动态管理可采取以下措施。（1）合理规划管理核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。（2）加强沟通同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见，了解他们对职业发展机会、人际关系和工资等的满意度如何，并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。（3）适当激励对核心员工的薪酬管