经典管理工具培训第一讲PPT.pptx

经典管理理论工具 1 PPT课件学习 管理工具 不同的时代产生了不同的管理理论 与之相对应的产生了相配套的管理工具 使得理论能够得以具体操作 这些不同时代的管理工具为社会创造了巨大的财富 有的甚至引起了深刻的社会变革 这些经典的管理工具准确地把握了管理的规律 把先进的管理理念转化为可操作的程式和方法 让我们得以穿过复杂 走向简单 无论对普通员工 还是商界精英 灵活掌握并运用这些管理工具已经成为一种必备的商业素质 同时也必将大大提高你的管理水平和经营业绩 2 方法一 ABC分类法 ABC分类法可以概括为 区别主次 分类管理 八个字 这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次 识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素 目的是加强对重要的A类重点事物的管理 该方法多用于库存与质量 营销管理的分析上 抓住关键的少数 3 ABC分类法 1 分类与分析情景 少数客户给公司大多数的订单少数部门构成制造作业的大部分工作少数供应商造成大多数采购物料中的延误ABC分析表 A类因素通常占累计因素目的5 15 B类因素通常占累计因素目的20 30 C类因素通常占累计因素目的60 80 根据ABC分类与分析的结果 制定区别对待的管理措施 也就是80 20法则 即从抓住关键的少数开始 从点线面中整体提升企业的管理水平 4 ABC分类法 2 各环节的细节ABC分类法之所以成为经营管理非常使用的方法 是因为它能够抓住问题 矛盾 的实质 灵活的解决现实关系 而且 科协调各主次问题 把握各环节的细节并逐一解决 企业管理过程的环节 也就是工作流程图中的关键部分 如今的 细节管理 正是抓住实处 从专 细 透中使工作执行到位 5 ABC分类的一般步骤 1 收集数据2 处理数据3 制ABC分析表4 根据ABC分析表确定分类5 绘ABC分析图6 根据ABC分析的结果 对ABC三类商品采取不同的管理策略 6 ABC分类法的应用 1 在库存管理上的应用在企业以降低库存为主要目的的情况下 具体的方法使 针对品种很少却占用大多数库存金额的产品 重点地加强管理 在进一步分析A类产品库存产生的原因后 可以有下列方法 1 采用对平均困存偏紧的库存模型或其变种 2 减少库存检查和计划的时间间隔 3 减少货物补足的前置时间以及供应的稳定性 4 加强对需求预测的管理 5 加强库存盘点的频次 提高库存的准确度 6 重点应用其他的一些策略 7 ABC分类法的应用 2 ABC分析在采购方式上的应用应用ABC分析法确定商品品目的重要程度 根据不同的销售额及销售量确定不同的订货方式 不仅能有效地降低库存成本 而且可以最大限度地防止各类商品的断档 脱销 根据ABC分析法 A类商品所占金额比重最大 数量所占比重最笑 应加强管理 按时订货 积极促销 防止积压和缺货 应采取定期不定量的订货方式 而消费金额较小 数量比重较大的B类商品 应按照经营方针 适时调节库存水平 可以酌情大量订货 减少订货次数 节约订货费用 采取订货点的订货方式并科按照大类商品进行控制 C类商品所占金额最小 品种种类繁多 应当采取定量订货的方式 一次性集中大量进货 以较高的库存来借阅订货费用 8 ABC分类法的应用 3 ABC分析在供应商选择上的应用通常人们认为 售价高的商品毛利率贡献也大 但如果应用ABC分析法的原理来分析调查各类商品的毛利润贡献度差异 可以看出实际上售价低的商品利润贡献率大 这是因为售价高的商品购买频率低 周转速度慢 毛利率随高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额在同等额度资金前提下反而低于低售价品种 根据上诉原理 分别就销售量 销售额 品种数 毛利额等有关项目 按品种 价格数 毛利额等有关项目 按品种 价格 供应商一一作对应分析 比较那些供应商对本企业商品采购贡献大 从而决定供应商的选择 进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理 9 ABC分类法的延伸 ABC分析法是极为简单且有效的管理手法 其重点管理原则不仅只用于库存管理 采购管理 其在人事管理 工程管理 品质管理 成本管理等各管理领域都能适用 我们在平时处理身边事务时也可以运用ABC分析法 把自己从繁琐的工作中解脱出来 用ABC法选择最紧要 最关键的工作先做 再逐个解决 10 80 20思想 在商业中运用最多的顶尖领域 1 战略 除非你用80 20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略 否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力 这个原则对确定事业发展方向具有极大价值 2 质量 很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题 如果你弥补了最关键的20 的质量缺口 你将获得80 的利益 仅仅靠纠正20 的起因 你就可排除80 的客户投诉 3 降低成本 所有降低成本的有效技术都采用80 20法则的三个洞察力 一是简化 排除无益活动 二是集中 改进几个关键推动力 三是和业绩比较 降低成本是一项昂贵的业务 请集中你的80 的精力花在那些最有潜力降低成本的地方 4 市场 营销应致力于提供优质服务 而现有的产品或服务的20 创造了80 的利润 应该尽最大努力留住为公司提供80 利润的20 的客户 11 80 20思想 5 销售 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量 而要开始考虑80 20法则 留住表现佳的销售员 让每个人都能采用取得投入 产出的最高比率的方法 让销售员努力用20 的产品创造80 的销售额 并把握那些能做成80 生意和创造80 利润的客户 6 信息技术 投资的回报通常遵循80 20法则 所得利益的80 源自最简单系统的20 大多数软件用80 的时间仅仅完成20 的有效指令 7 决策和分析 收集80 的数据 在最初有效的20 的时间内作出80 的相关分析 8 库存管理 大约80 的存货仅仅占据所有销售额的20 9 管理 任何工程的80 的价值源自20 的行为 10 协商 问题的20 货更少将包含争议部分的80 的价值 在最后20 的有效时间内将会出现80 的让步 12 方法2 SWOT分析 SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括 进而分析组织的优劣势 面临的机会和威胁的一种方法 该分析法是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具 常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况 13 SWOT分析要素 14 SWOT分析步骤 行业环境基础分析 SWOT矩阵综合比较 分析自己在行业种的优 劣 罗列出自己的资源和能力 识别行业中的关键成功因素 寻找行业中的机会与威胁 15 方法3 波特五力分析模型 波特五力模型 最锐利的竞争战略工具 供应者讨价还价 新进入者的威胁 行业中现有企业的竞争 买方讨价还价 替代产品的威胁 16 五力模型 波特五力模型及影响因素 行业内竞争对手现有竞争者的实力 潜在进入者 替代品 供方 买方 影响潜在进入者的因素 价格优势 独有的学习曲线 资金投入 政府政策保护 解决规模大 要求资本规模大 品牌影响力 转换成本高 专有分销渠道 报复性对抗 独家占有产品 影响供方能力的因素 供方的集中度 产品数量对供方的重要性 投入的差异化 投入对成本和差异化的影响 替代品投入的存在 前向一体化的威胁 相对行业购买力中的成本 影响竞争程度的因素 退出障碍 行业集中度 固定成本附加值的多少 行业增长速度 端绪的产能过剩 产品差异度 转换成本 品牌认知度 对手差异度 公司利益关联度 影响替代品的因素 转换成本 买方对替代品的偏好 替代品的性能价格比及替换关系 影响买方能力的因素 侃价能力 购买规模 掌握信息 品牌认同度 价格敏感度 后向一体化 行业内买家的集中度 有替代品选择 有激励制度如政府补贴 17 三大竞争战略选择 波特五力模型与一般战略的关系 18 方法4 麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型 软 硬 结合之道 共同的价值观 结构 战略 技能 制度 风格 人员 19 7S模型要素分析 一 硬件要素分析 一 战略 二 结构 三 制度二 软件要素分析 一 风格 二 共同的价值观 三 人员 四 技能 20 经典案例 惠普之道 惠普之道可概括为以下几方面 1 依靠利润进行发展2 致力于创新3 倾听顾客的意见4 对人的信任5 组织的扩展6 组织的管理7 对社会的责任 以核心价值观凝聚人心 21 新7S 新7S的涵义1 更高的股东满意度2 战略预测3 速度的定位4 出其不意的定位5 改变竞争规则6 告示战略意图7 同时和一连串的战略出击 新7S的结构与目标1 破坏现状2 创造暂时的优势3 掌握先机4 维持动能 22 方法5 波士顿分析矩阵 公司战略方向指南针波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上 首先 在咨询顾问层面上 使用这一模型 在矩阵中标出客户公司业务所在的位置 使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置 从而制定出整个公司未来发展的动态战略 其次 在公司层面上 波士顿矩阵的推出 挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法 23 波士顿矩阵分析表 24 波士顿4象限定义与对策分析 1 明星业务 star 指处于高增长率 高市场占有率象限内的产品群 这类产品可能成为企业的现金流产品 需要投资以支持其迅速发展 采用的发展战略是 积极扩大经济规模和市场机会 以长远利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位 发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式 由队生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 2 金牛业务 cashnow 又称厚利业务 它是指处于低增长率高市场占有率象限内的产品群 已进入成熟期 其财务特点是销售量大 产品利润率高 负债比率低 可以为企业提供资金 而且由于增长率低 也无需增大投资 是企业回收资金 支持其他产品 尤其明星产品投资的后盾 战略 所投入资源以达到短期收益最大化为限 尽量压缩设备投资和其他投资 采用榨油式方法 争取在短时间内获取更多利润 为其他产品提供资金 对于现金牛产品 适合于用事业部制进行管理 其经营者最好式市场营销型人物 25 波士顿4象限定义与对策分析 3 问题业务 questionmark 指处于高增长率 低市场占有率象限内的产品群 市场机会打 前景好 但是市场营销上存在问题 财务特点式利润率较低 所需资金不足 负债比率高 战略 选择性投资 首先确定队该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资 提高市场占有率 使之转变成 明星产品 队其他将来油希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策 因此 队问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中 4 瘦狗业务 dogs 也称衰退类业务 指处在低增长率 低市场占有率象限内的产品群 其财务特点式利润率低 处于保本或亏损状态 负债比率高 无法为企业带来收益 战略 撤退战略 首先应减少批量 逐渐撤退 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰 其次式将剩余资源向其他产品转移 第三是整顿产品系列 最好将瘦狗产品与其他事业部合并 统一管理 波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释 如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果 通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况 通过挤 现金牛 的奶来资助 企业的明星 检查 有问题的孩子 并确定是否卖掉 瘦狗 26 战略分析 一 稳定性战略特征 1 企业对过去的经营业绩表示满意 决定追求既定的或与过去相似的经营目标 2 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增 稳定型发展可以指在市场占有率保持不变的情况下 随着宗的市场容量及企业的销售额来发展 这种情况则并不能算典型的发展型战略 3 实行稳定性战略的企业 总是在市场占有率 产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加 从而稳定和巩固企业现有的竞争地位 4 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会 27 战略分析 二 增长型战略特征 1 实施增长型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快 但他们往往比其产品所在的市场发展得快 市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标 2 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平 由于发展速度较快 这些企业更容易获得较好的规模经济效益 从而降低生产成本 获得超额的利润 3 采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡 由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫 而且在新产品的开发 管理模式上都力求具有优势 因而其赖以作为竞争优势的并不是会损伤自身利益的价格战 而一般说赖宗是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为竞争手段 4 增长型战略鼓励企业立足于创新来谋求发展 这些企业经常开发新产品 新市场 新工艺和旧产品的新用途 以把握更多的发展机会 谋求更大的回报 5 不是简单的适应外部环境的变化 采用增长型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身 28 战略分析 三 紧缩型战略特征 1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩 调整和撤退策略 比如放弃某些市场和某些产品线系列 因而从企业的规模来看是在缩小 同时一些效益指标 比如利润和市场占有率等 都会有较为明显的下降 2 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用指出 往往只投入最低限度的经营资源 因而紧缩战略的实施过程往往会伴随大量员工的裁减 一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等 3 紧缩型战略具有短期性 与稳定和发展两种战略态势相比 紧缩型战略具有明显的过渡性 其根本目的并不在于长期节约开支 停止发展 二是为了今后发展积聚力量 29 波士顿分析矩阵 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益 它提高了管理人员的分析能力和战略决策能力 帮助他们以前瞻性的眼光看待问题 更深刻地理解公司各项业务活动之间的联系 加强业务单位和企业管理人员之间的沟通 即使调整公司的业务投资组合 收获或放弃萎缩业务 加强在更有发展前景的业务中投资 局限性 由于评分登记过于宽泛 可能会造成两项或多项不同的业务位于同一象限中 其次 由于评分等级带有折中性 使很多业务位于矩阵的中间区域 难以确定使用何种战略 同事 这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡 因此在使用这种方法时要劲力拿过占有更多资料 审谨分析 避免因方法的误差造成决策的失误 30 方法6 德尔菲法 一种高效的预测方法 本质上是一种反馈匿名函询法 依据一定的程序 采用匿名或背靠背的方式 使每一位专家独立自由地做出自己的判断 专家之间不得相互讨论 不发生横向联系 只能与组织人员发生性地将结果反馈给各位专家 供他们作进一步的分析判断 德尔菲法的做法是 在对所要预测的问题征得专家的意见之后 进行整理 归纳 统计 再匿名反馈给各专家 再次征求意见 再集中 再反馈 直至得到稳定的意见 其过程简单图示如下 匿名征求专家意见 归纳 统计 匿名反馈 归纳 统计 若干轮后 停止 特点 1 专业型2 匿名法3 收敛性 31 德尔菲法的优缺点 德尔菲法同常见的召集专家开会 通过集体讨论 专家会议法等既有联系 又有区别 与其他各种方法相比 德尔菲法优劣并存 优点 1 参与论证的专家们互不见面 不会产生权威压力 因此他们可以自由而充分地发表自己的意见 从而得出比较客观的评价 2 能更加充分地发挥各位专家的长处 集思广益 准确性高 既可以避免面对面讨论带来的缺陷 又可以避免个人一次性表态的局限 3 能把各位专家意见的分歧点表达出来 有利于发现新的问题缺点 1 德尔菲法虽然能集众人之长 但主要是凭借专家主观判断 缺乏客观标准 尤其是那些不具备相应专业只是人的意见很难从总体意见中剔除出来 2 由于次数较多 反馈时间较长 有的专家可能因工作忙或其他原因而中途退出 影响策划的准确性 3 在第二轮 第三轮和第四轮反馈过程中 权威人士的意见可能会影响他人的判断 4 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别 以及其他社会原因 又可能使其中一些人不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张 5 一些专家处于自尊心而不愿意修改自己最初的意见 6 因各专家在封闭状态下思考 往往无法考虑到突发事件 专家之间不能相互交流意见 共同讨论问题 也不易取得共识 缩短评价时间 7 有些咨询意见缺乏深刻论证 又的专家由于一些主客观原因 对表格的填写未经过很深入的调查和思考 从而影响到评价结果的准确性 32 一般工